„Disruption“ – Neues Schreckensszenario für Banken oder natürliche Entwicklung?

Kaum ein ande­res Wort wird der­zeit für Ver­än­de­run­gen bei Ban­ken häu­fi­ger ver­wen­det als „Dis­rup­ti­on“. Doch müs­sen Ban­ken bei die­sem Wort vor Angst zusam­men­zu­cken, oder wird hier nur eine seit Jah­ren beob­acht­ba­re orga­ni­sche Ent­wick­lung des Mark­tes beschrie­ben?

Kaum ein ande­res Wort wird der­zeit für Ver­än­de­run­gen bei Ban­ken häu­fi­ger ver­wen­det als „Dis­rup­ti­on“. Doch müs­sen Ban­ken bei die­sem Wort vor Angst zusam­men­zu­cken, oder wird hier nur eine seit Jah­ren beob­acht­ba­re orga­ni­sche Ent­wick­lung des Mark­tes beschrie­ben?

Was ver­birgt sich eigent­lich hin­ter „Dis­rup­ti­on“, die­sem von der Frank­fur­ter All­ge­mei­nen Zei­tung bereits 2015 zum Wirt­schafts­wort des Jah­res ernann­ten Begriff?

„To dis­rupt“ bezeich­net aus dem Eng­li­schen abge­lei­tet so viel wie stö­ren, unter­bre­chen, zer­rei­ßen. In der Start­up-Sze­ne wird der Begriff für Ide­en ver­wen­det, die nicht ledig­lich eine Wei­ter­ent­wick­lung (Evo­lu­ti­on) dar­stel­len, son­dern eine Neu­ent­wick­lung (Revo­lu­ti­on). Alte Struk­tu­ren wer­den durch völ­lig neue ersetzt.

Doch wie stellt es sich in der Rea­li­tät dar? Wirkt jedes Start­up, jede tech­no­lo­gi­sche Ent­wick­lung, jede pro­zes­sua­le Ver­bes­se­rung wirk­lich dis­rup­tiv und revo­lu­tio­niert den Markt?

Oder ist nicht gesun­der Prag­ma­tis­mus ziel­füh­ren­der, so wie es Ama­zon-Chef Jeff Bezos for­mu­liert hat, der sag­te:

Alles, was die Kun­den lie­ber mögen als das, was sie vor­her gekannt haben, ist dis­rup­tiv.

Jeff Bezos

Unstrit­tig ist, der Ban­ken­markt in Deutsch­land steht vor erheb­li­chen Her­aus­for­de­run­gen.

Herausforderungen für den deutschen Bankenmarkt
Her­aus­for­de­run­gen für den deut­schen Ban­ken­markt

Nied­rig­zins­pha­se und Regu­la­to­rik, Ver­än­de­run­gen der Kun­den­be­dürf­nis­se, Wett­be­werb durch Fin­Techs sowie tech­no­lo­gi­sche Trends sind nur vier rele­van­te Ent­wick­lun­gen, denen sich Ban­ken gegen­über­se­hen. Doch wir­ken die­se Trends wirk­lich dis­rup­tiv? Und gilt die­se Ein­schät­zung auch für unter­schied­li­che Insti­tuts­grup­pen des Ban­ken-Mark­tes?

Anhand der Spar­kas­sen­or­ga­ni­sa­ti­on soll die Fra­ge detail­lier­ter betrach­tet wer­den, ob und gege­be­nen­falls wel­che dis­rup­ti­ven Ten­den­zen vor­lie­gen oder auf die Insti­tu­te zukom­men.

Niedrigzins und Regulatorik

Die Pha­se der Nied­rig­zin­sen dau­ert nun bereits nahe­zu ein Jahr­zehnt an. Ein Ende ist nicht abseh­bar. Das Kun­den­ge­schäft, aber auch die Anla­ge eige­ner Ver­mö­gens­wer­te haben in die­ser Zeit erheb­li­che Ver­än­de­run­gen erfah­ren. Der Zeit­raum für Anpas­sungs­maß­nah­men war lang und ist auch heu­te noch nicht abge­schlos­sen.

Regu­la­to­ri­sche Anfor­de­run­gen betra­fen in letz­ter Kon­se­quenz auch die ein­zel­ne Spar­kas­se, wur­den in erheb­li­chen Tei­len aber durch zen­tra­le Akteu­re der Spar­kas­sen-Finanz­grup­pe über­nom­men oder gemil­dert (z. B. Spar­kas­sen­ver­bän­de oder zen­tra­le IT-Dienst­leis­ter). Die­ses gilt für die MaRisk als Gan­zes eben­so wie für spe­zi­fi­sche Detail­lie­run­gen wie die BAIT. Eine Aus­la­ge­rung von Tätig­kei­ten an Dienst­leis­ter inner­halb der Spar­kas­sen-Finanz­grup­pe war hier viel­fach ein geeig­ne­tes Vor­ge­hen.

In bei­den Fäl­len kann nicht wirk­lich von Dis­rup­ti­on gespro­chen wer­den, son­dern von der Not­wen­dig­keit einer Anpas­sung an sich ver­än­dern­de Rah­men­be­din­gun­gen.

Poten­zi­ell eher dis­rup­ti­ve Aus­wir­kun­gen kön­nen die regu­la­to­ri­schen Anfor­de­run­gen der neu­en, noch nicht final ver­ab­schie­de­ten EBA-Leit­li­nie zum Out­sour­cing der European Ban­king Aut­ho­ri­ty ent­wi­ckeln. Je nach Aus­le­gung droht bestehen­den Aus­la­ge­rungs­mo­del­len mas­si­ver Anpas­sungs­be­darf, da die Ver­ant­wor­tung für die Kon­trol­le der Durch­füh­rung tech­ni­scher und pro­zes­sua­ler Leis­tun­gen durch Drit­te erheb­lich umfang­rei­cher wird. Für den Fall einer strik­ten Inter­pre­ta­ti­on der Leit­li­nie bestehen für die Insti­tu­te grund­le­gen­de per­so­nel­le und pro­zes­sua­le Anpas­sungs­er­for­der­nis­se.

Neue Wettbewerber

Ver­än­de­run­gen der Wett­be­werbs­si­tua­ti­on hat es immer gege­ben. Waren es in den 90er Jah­ren Direkt­ban­ken, die, neu gegrün­det, den Spar­kas­sen Kun­den­ge­schäft weg­nah­men, sind es heu­te Fin­Techs, die mit Spe­zi­al­an­ge­bo­ten um die Spar­kas­sen­kun­den wer­ben.

Bemer­kens­wert ist weni­ger die Anzahl neu­er Wett­be­wer­ber, son­dern die Abnah­me der Loya­li­tät der Spar­kas­sen­kun­den. Die Affi­ni­tät der Kun­den, Ihre Bank­ver­bin­dung voll­stän­dig oder in Tei­len zu wech­seln, ist ste­tig wach­send und gera­de hier leis­ten neue Wett­be­wer­ber einen Bei­trag, die­ses „Cher­ry Picking“ der Kun­den zu for­cie­ren.

Dis­rup­ti­ven Cha­rak­ter besitzt die­se Ent­wick­lung jedoch nicht.

Kundenbedürfnisse

Das Anla­ge­uni­ver­sum deut­scher Spa­rer ist sehr tra­di­tio­nell geprägt. Akti­en oder ver­gleich­ba­re Anla­gen haben nicht die Bedeu­tung wie in ande­ren Län­dern. Inner­halb die­ses Port­fo­li­os sind die Kun­den­be­dürf­nis­se jedoch in den letz­ten Jah­ren erheb­lich gestie­gen. Indi­vi­dua­li­tät, Schnel­lig­keit und Fle­xi­bi­li­tät sind Grund­an­for­de­run­gen der Kun­den an Ihre Bank.

Spar­kas­sen ver­fü­gen durch his­to­risch lan­ge Kun­den­be­zie­hun­gen und ihre loka­le Prä­senz über eine umfang­rei­che Daten­ba­sis zur Lebens­si­tua­ti­on Ihrer Kun­den. Die­se geht in der Regel weit über das hin­aus, was rele­van­te Wett­be­wer­ber zur­zeit über ihre Kun­den wis­sen.

Oft ist die­ses Wis­sen jedoch nur in den Köp­fen der Bera­ter und steht damit für eine ver­triebs­ka­nal­über­grei­fen­de Nut­zung nicht zur Ver­fü­gung. Eine pro­ak­ti­ve Anspra­che der Kun­den auf Grund­la­ge die­ser Infor­ma­tio­nen ist nur ein­ge­schränkt mög­lich. Indi­vi­du­el­le Pro­zess­aus­le­gung durch Bera­ter oder Stand­or­te erschei­nen auf den ers­ten Blick sehr kun­den­ori­en­tiert, gene­rie­ren jedoch in der Regel an der Schnitt­stel­le zu Fol­ge­be­ar­bei­tun­gen erheb­li­che Pro­ble­me. Die durch den Kun­den erwar­te­te Schnel­lig­keit wird so nicht erfüllt.

Auch die­ses Phä­no­men ist nicht neu und kei­nes­falls dis­rup­tiv. Ein­heit­li­che IT-Sys­te­me und dort abge­bil­de­te stan­dar­di­sier­te Pro­zes­se haben bis­her nicht flä­chen­de­ckend posi­tiv gewirkt.

Technologie

Die Ent­ste­hung des Inter­nets und die damit ver­bun­de­nen Mög­lich­kei­ten haben sicher­lich dis­rup­ti­ve Aus­wir­kun­gen auf Ban­ken und Spar­kas­sen gehabt. Die Bedeu­tung der Filia­le als nahe­zu ein­zi­ger Point of Sale wur­de mas­siv tan­giert. Fort­ge­setzt wur­de die­se Ent­wick­lung durch die Über­tra­gung des Inter­nets auf mobi­le End­ge­rä­te, aber auch die­se begann bereits vor nahe­zu zwan­zig Jah­ren mit dem UMTS-Stan­dard.

Die Ent­wick­lung sozia­ler Netz­wer­ke und ihre flä­chen­de­cken­de Ver­brei­tung waren ein wei­te­rer, bedeut­sa­mer Schritt. Neben der Anpas­sung des Nut­zer­ver­hal­tens ermög­lich­ten sozia­le Netz­wer­ke ihren Betrei­bern die Mög­lich­keit, Finanz­dienst­leis­tun­gen selbst oder über Part­ner anzu­bie­ten. Heu­te jedoch noch von dis­rup­ti­ven Aus­wir­kun­gen zu spre­chen, erscheint über­trie­ben.

Lässt sich vor dem Hin­ter­grund obi­ger Aus­füh­run­gen eine dis­rup­ti­ve Ten­denz oder gar ein aktu­el­ler Zustand von Dis­rup­ti­on für Spar­kas­sen in Deutsch­land kon­sta­tie­ren? Ich den­ke nicht. Weder die Wett­be­werbs­si­tua­ti­on, noch Kun­den­be­dürf­nis­se oder neue Tech­no­lo­gi­en lie­fern aktu­ell dafür eine Indi­ka­ti­on. Selbst die Nied­rig­zins­si­tua­ti­on hat auf­grund der lan­gen Zeit­dau­er ihrer Gül­tig­keit kei­ne dis­rup­ti­ven Aus­wir­kun­gen. Ledig­lich im Bereich der Regu­la­to­rik wer­den die Anfor­de­run­gen an die Insti­tu­te immer umfas­sen­der. Die­ses gilt nicht mehr nur für sys­tem­re­le­van­te Insti­tu­te, son­dern auch immer mehr für die Pri­mär­in­sti­tu­te in ihrer Brei­te.

Dis­rup­ti­ons­ten­denz

Die Pro­ble­ma­tik dis­rup­ti­ver Ten­den­zen im Bereich Regu­la­to­rik wird durch vier Fak­to­ren ver­stärkt:

  • Lan­ger Zeit­raum bis zur fina­len Aus­ge­stal­tung regu­la­to­ri­scher Anfor­de­run­gen
  • Gül­tig­keits­be­reich oft erst spät im Detail ver­ab­schie­det
  • Ver­blei­ben­de Inter­pre­ta­ti­ons­spiel­räu­me für die Umset­zung
  • Kur­ze Umset­zungs­fris­ten nach Inkraft­set­zung

Eben­so kri­tisch sind die Aus­wir­kun­gen, die dar­aus für die Insti­tu­te ent­ste­hen:

  • Anpas­sungs­be­darf an bestehen­de Pro­zes­se
  • Erwei­ter­te Ein­flüs­se auf Ent­schei­dun­gen zur Aus­la­ge­rung von Tätig­kei­ten bis hin zur Not­wen­dig­keit, umge­setz­te Aus­la­ge­run­gen zu hin­ter­fra­gen
  • Erfor­der­nis spe­zi­fi­scher Qua­li­fi­ka­tio­nen bei Mit­ar­bei­tern (quan­ti­ta­tiv und qua­li­ta­tiv)

Doch wo lie­gen die wesent­li­chen gestal­te­ri­schen Hebel für eine Bank, sich zukunfts­si­cher auf­zu­stel­len und die­sen dis­rup­ti­ven Ten­den­zen zu begeg­nen? Vier Stell­grö­ßen bie­ten sich hier an:

Stell­grö­ßen und gestal­te­ri­sche Hebel

Prozesse

Strin­genz und Durch­gän­gig­keit sind die her­vor­ste­chends­ten Eigen­schaf­ten, denen bei der Gestal­tung der Pro­zes­se Rech­nung zu tra­gen ist. Wo irgend mög­lich, ist mit­tels Stan­dar­di­sie­rung und tech­ni­scher Unter­stüt­zung eine gleich­blei­ben­de Pro­zess­qua­li­tät sicher zu stel­len. Die­ses gilt ins­be­son­de­re, wenn Pro­zes­se oder gan­ze Pro­zess­grup­pen zur Durch­füh­rung an Drit­te aus­ge­la­gert wer­den.

Ausbau Systemnutzung

Ein­ge­setz­te Sys­te­me sind ent­spre­chend ihres Ein­satz­zwe­ckes obli­ga­to­risch zu nut­zen. Dar­über hin­aus hat die Nut­zung in der vor­ge­ge­be­nen Form zu erfol­gen. Die­ses mag sich selbst­ver­ständ­lich anhö­ren, aber die Erfah­rung zeigt, dass die Sys­tem­nut­zung inklu­si­ve Erfas­sung und Abla­ge von Daten in der Regel eher indi­vi­du­ell denn stan­dar­di­siert erfolgt. Der mit dem Sys­tem­ein­satz erwar­te­te Mehr­wert wird so nicht erreicht.

Datenqualität (Erhebung, Erfassung, Aktualisierung)

Die vom Kun­den erho­be­nen Daten sind sys­te­ma­tisch (ent­spre­chend daten­schutz­recht­li­cher Anfor­de­run­gen) zu erfas­sen und nutz­bar zu machen. Kopf­mo­no­po­le als Daten­sen­ken sind auf­zu­lö­sen. Nur so ist eine ver­triebs­ka­nal­über­grei­fen­de Infor­ma­ti­ons­ba­sis sicher­zu­stel­len und aktu­ell zu hal­ten. Wesent­li­cher Erfolgs­fak­tor hier ist wie­der die Ein­hal­tung der Pro­zess­kon­for­mi­tät und die kon­se­quen­te, ein­heit­li­che Nut­zung der ein­ge­setz­ten IT-Sys­te­me.

Stärkung Sourcing-Management

Sind obe­re Stell­he­bel adäquat gestal­tet ist eine ziel­füh­ren­de und regu­la­to­rik­kon­for­me Aus­la­ge­rung von Leis­tun­gen über­haupt erst mög­lich. Vor dem Hin­ter­grund des Anstiegs regu­la­to­ri­scher Anfor­de­run­gen ist in der aus­la­gern­den Bank sicher­zu­stel­len, dass das für die Steue­rung des Dienst­leis­tungs­part­ners adäqua­te Per­so­nal quan­ti­ta­tiv und qua­li­ta­tiv zur Ver­fü­gung steht. Die­ses umfasst nicht nur die metho­di­sche, son­dern auch die inhalt­li­che Steue­rungs­kom­pe­tenz.

Expertise bankon Management Consulting

Auf Basis der lang­jäh­ri­gen Erfah­rung von ban­kon in unter­neh­mens­wei­ten Trans­for­ma­ti­ons­pro­jek­ten glie­dert sich das ban­kon-Leis­tungs­spek­trum in fol­gen­de Modu­le:

  1. Gestal­tung und Opti­mie­rung von Bank­pro­zes­sen, Mes­sung von Pro­zess­qua­li­tät sowie Sys­tem­nut­zung, Defi­ni­ti­on und Ein­hal­tung von KPIs.
  2. Mes­sung und För­de­rung der Sys­tem­nut­zung mit­tels Kenn­zah­len. Auto­ma­ti­sier­tes Aus­le­sen z. B. aus dem Kern­bank­sys­tem der Spar­kas­sen zur Ermitt­lung des Rei­fe­gra­des von Admi­nis­tra­ti­on und Nut­zung des Sys­tems sowie Bereit­stel­lung von Ver­gleichs­da­ten und Best Prac­tices.
  3. Ana­ly­se des Qua­li­täts­ni­veaus abge­leg­ter Daten, Abgleich gegen Bench­mark-Wer­te und Erstel­lung von Hand­lungs­emp­feh­lun­gen zur lang­fris­ti­gen Siche­rung der Daten­qua­li­tät.
  4. Stär­kung des Sourcing-Manage­ments auf Grund­la­ge erfolg­reich durch­ge­führ­ter Sourcing-Pro­jek­te (Prü­fung, Ent­schei­dungs­fin­dung und Aus­la­ge­rungs­durch­füh­rung) sowie mit­tels Exper­ti­se aus durch­ge­führ­ten gro­ßen Regu­la­to­rik-Pro­jek­ten zur Sicher­stel­lung regu­la­to­ri­scher Adäquanz.

ban­kon unter­stützt in allen Modu­len mit bedarfs­ge­rech­ten Leis­tungs­kom­po­nen­ten, wel­che eine auf die indi­vi­du­el­le Situa­ti­on zuge­schnit­te­ne Lösung für Ban­ken und Spar­kas­sen ermög­li­chen. Die Pro­jekt­durch­füh­rung kann ent­spre­chend der Kun­den­wün­sche in tra­di­tio­nel­lem oder auch agi­lem Vor­ge­hen erfol­gen. Die Exper­ti­se der ban­kon-Bera­ter aus mehr als zehn Jah­ren Erfah­rung mit Trans­for­ma­ti­ons­pro­jek­ten sichert pra­xis­er­prob­tes Wis­sen, das ohne rele­van­te Rüst­zei­ten imple­men­tiert wer­den kann. Umfang­rei­che Kennt­nis von Orga­ni­sa­ti­ons­struk­tu­ren, Pro­zes­sen und IT-Sys­te­men deut­scher Ban­ken und Spar­kas­sen unter­stützt Sie effi­zi­ent im Umgang mit aktu­el­len und zukünf­ti­gen dis­rup­ti­ven Ent­wick­lun­gen. Pro­fi­tie­ren Sie von der lang­jäh­ri­gen Pra­xis-Exper­ti­se unse­rer ban­kon-Bera­ter und spre­chen Sie uns an.

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