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Transformationsprojekte in Banken – agil gedacht, hybrid gemacht

Die von innen und außen gestell­ten Anfor­de­run­gen an Pro­jek­te in Ban­ken ken­nen eigent­lich nur eine Rich­tung – „von allem mehr“:

  • Mehr Kom­ple­xi­tät
  • Mehr Zeit­druck
  • Mehr Kos­ten und auch Zwang zu mehr Kosteneinsparung
  • Mehr regu­la­to­ri­sche Rahmenbedingungen
  • Mehr Vola­ti­li­tät des Anforderungsportfolios

Eine Hand­ha­bung die­ser Anfor­de­run­gen mit den bewähr­ten, „tra­di­tio­nel­len“ Pro­jekt­ma­nage­ment­me­tho­den ist kei­ne Opti­on, da die­se hier an ihre Gren­zen sto­ßen und in Tei­len dar­über hinausgehen.

Ziel­set­zun­gen

Gera­de bei Trans­for­ma­ti­ons­pro­jek­ten (z. B. Ein­füh­rung Kern­bank­sys­te­me, Neu­struk­tu­rie­rung Geschäfts­fel­der, Umset­zung regu­la­to­ri­scher Anfor­de­run­gen), die durch lan­ge Pro­jekt­zeit­räu­me gekenn­zeich­net sind, steht die Welt nicht still, son­dern das Anfor­de­rungs­port­fo­lio ist im Zeit­ab­lauf regel­mä­ßig intern oder extern indu­zier­ten Anpas­sun­gen unter­wor­fen. Vor die­sem Hin­ter­grund sind das Anfor­de­rungs­ma­nage­ment sowie die Pro­jekt­steue­rung die wich­tigs­ten inhalt­li­chen und metho­di­schen Gestal­tungs­fel­der zur Sicher­stel­lung des Projekterfolgs.

Transformationsprojekte in Banken

Die­se bei­den Gestal­tungs­fel­der sind an den spe­zi­fi­schen Rah­men­be­din­gun­gen aus­zu­rich­ten. Ein „One fits all“ kann es nicht geben. Fol­gen­de vier Hand­lungs­fel­der sind zu berücksichtigen:

  • Varia­bi­li­tät des Pro­jekt­um­fangs (wie klar und fest­ge­fügt ist zu Beginn des Pro­jek­tes Umfang und Aus­prä­gung des ange­streb­ten Zielportfolios?)
  • Unter­neh­mens­kul­tur (wie hier­ar­chisch oder dyna­misch ist die Bank unab­hän­gig von Pro­jek­ten in ihrem Auf­bau und ihren Abläufen?)
  • Pro­jekt­kul­tur (wel­che Bedeu­tung haben Pro­jekt­struk­tu­ren in der Leis­tungs­er­brin­gung und wie stark wer­den Ver­än­de­run­gen aus Pro­jek­ten her­aus initiiert?)
  • Inter­ne Res­sour­cen und Skills (wie ist die Situa­ti­on hin­sicht­lich Quan­ti­tät und Qua­li­tät inter­ner Spe­zia­lis­tin­nen und Spe­zia­lis­ten auch im Ver­hält­nis zu exter­nen Dienstleistern?)

Im Kon­text die­ser Hand­lungs­fel­der sowie der spe­zi­fi­schen Pro­jekt­ziel­set­zung das geeig­nets­te Pro­jekt­vor­ge­hen zu wäh­len, ist von essen­zi­el­ler Bedeu­tung für den Projekterfolg.

Vor­ge­hens­op­tio­nen

In Trans­for­ma­ti­ons­pro­jek­ten von Ban­ken ist auf­grund ihrer Zeit­dau­er das „tra­di­tio­nel­le“ Pro­jekt­ma­nage­ment im Was­ser­fall in der Bewäl­ti­gung der Pro­jekt­an­for­de­run­gen nicht emp­feh­lens­wert. Eine rein agi­le Vor­ge­hens­wei­se mit­tels Scrum ist für Trans­for­ma­ti­ons­pro­jek­te auf­grund ihrer Grö­ße und Kom­ple­xi­tät eben­falls kei­ne Opti­on. Die Aus­rich­tung an agi­len Ver­fah­ren für das Manage­ment gro­ßer Pro­jek­te, z. B. mit­tels SAFe ist gera­de in den hier betrach­te­ten Pro­jek­ten ein denk­ba­rer Ansatz. Die metho­di­sche Kom­ple­xi­tät der­ar­ti­ger Ansät­ze darf hier­bei jedoch nicht außer Acht gelas­sen werden. 

Transformationsprojekte in Banken

Sinn­voll ist es vor die­sem Hin­ter­grund, Pro­jekt­kon­text und unter­neh­mens­in­di­vi­du­el­le Situa­ti­on für die Wahl des Vor­ge­hens her­an­zu­zie­hen. Im Ergeb­nis erge­ben sich dar­aus hybri­de Vor­ge­hens­op­tio­nen, die ähn­lich eines Metho­den­bau­kas­ten für die kon­kre­te Situa­ti­on aus­ge­wählt wer­den können.

Hand­lungs­emp­feh­lun­gen aus der Praxis

In den von ban­kon ver­ant­wor­te­ten Trans­for­ma­ti­ons­pro­jek­ten hat es sich bewährt, genau die­se situa­ti­ons­in­di­vi­du­el­len Aspek­te für die Aus­ge­stal­tung des Pro­jekt­vor­ge­hens zu berück­sich­ti­gen. Hier­aus ent­steht eine spe­zi­fi­sche Indi­vi­dua­li­sie­rung des Vor­ge­hens unter Nut­zung von Metho­den­bau­stei­nen. Fol­gen­de Dar­stel­lung illus­triert den „Ein­stieg“ in das hier­für von ban­kon ent­wi­ckel­te Ana­ly­se­werk­zeug mit der Ermitt­lung des unter­neh­mens­in­di­vi­du­el­len Agi­li­tätss­cores. Spe­zi­fi­sche Pro­jekt­in­hal­te kön­nen durch eine ergän­zen­de Gewich­tung der Hand­lungs­fel­der Berück­sich­ti­gung erfahren. 

Transformationsprojekte in Banken

Eine „metho­den­rei­ne“ Vor­ge­hens­wei­se ist in Trans­for­ma­ti­ons­pro­jek­ten schon auf­grund der Kom­ple­xi­tät von Anfor­de­run­gen und Struk­tur in der Regel kun­den­sei­tig nicht anzu­tref­fen und zur Ziel­er­rei­chung auch nicht zu empfehlen.

Viel­mehr ist es sinn­voll, Pro­jekt­in­di­vi­du­ell und abhän­gig vom ermit­tel­ten Agi­li­tätss­core metho­di­sche Bau­stei­ne ein­zu­fü­gen, mit denen der pro­jekt­spe­zi­fi­sche Hybri­dan­satz aus­ge­stal­tet wird.

  • Klas­si­sches Pro­jekt­um­feld mit nied­ri­gem Agilitätsscore:

In Unter­neh­men mit einem nied­ri­gen Agi­li­tätss­core und einem klas­si­schen Pro­jekt­um­feld ist es emp­feh­lens­wert, agi­le Ele­men­te berei­chernd neben die klas­si­schen Struk­tu­ren zu stel­len. Es kann sich sogar anbie­ten, bei­de Struk­tu­ren an Punk­ten wie einem gemein­sa­men Back­log zusam­men­zu­füh­ren. Sinn­voll ist eine Auf­split­tung in Kom­po­nen­ten, die auf­grund ihrer inhalt­li­chen Deter­mi­niert­heit eher fixen Cha­rak­ter haben und wei­ter­hin klas­sisch bear­bei­tet wer­den und sol­che, die auf­grund Unsi­cher­hei­ten zum ange­streb­ten Ziel sinn­vol­ler­wei­se agil bear­bei­tet wer­den kön­nen. Fol­gen­de agi­le Metho­den bie­ten sich für eine Nut­zung in die­sem Pro­jekt­um­feld an:

  • Pro­jekt­wei­ter Back­log mit der Mög­lich­keit, Sprint­back­logs für agi­le Pro­jekt­ele­men­te zu extra­hie­ren und zu bearbeiten
  • Eta­blie­rung von Dai­ly-Scrums zur För­de­rung der Ver­net­zung zwi­schen den Pro­jekt­tei­len und dem Manage­ment von Abhängigkeiten
  • Der Ein­satz von Kan­ban-Boards zur Unter­stüt­zung der Kommunikation
  • Ein­füh­rung von Ver­fah­ren des Reviews und der Retro­spek­ti­ve, um die Orches­trie­rung und Ziel­fo­kus­sie­rung der ein­zel­nen Pro­jekt­strän­ge zu fördern
  • Rol­le eines Pro­duct Owners als fachlich/technologische Evi­denz- und Kon­sis­tenz­stel­le etablieren

Die oben genann­ten agi­len Ele­men­te schaf­fen eine Klam­mer­funk­ti­on zwi­schen den in agi­ler und klas­si­scher Form auf­ge­setz­ten Pro­jekt­be­stand­tei­len. Sie eta­blie­ren ein gemein­sa­mes Ver­ständ­nis und zah­len in eine Ver­bes­se­rung des Agi­li­tätss­cores ein. Dadurch wer­den die zukünf­ti­gen Mög­lich­kei­ten zum Ein­satz agi­ler Metho­di­ken im Pro­jekt deut­lich verbessert.

  • Agi­les Pro­jekt­um­feld mit hohem Agilitätsscore:

In Unter­neh­men mit einem hohen Agi­li­tätss­core und einem agi­len Pro­jekt­um­feld ist das Zusam­men­wir­ken der ein­zel­nen agi­len Pro­jek­te im Hin­blick auf Zie­le oder die Nut­zung per­so­nel­ler und tech­ni­scher Res­sour­cen sicher­zu­stel­len. Dar­über hin­aus sind lang­fris­ti­ge Aus­rich­tun­gen und das Errei­chen stra­te­gi­scher Zie­le zu gewähr­leis­ten, was in der agi­len, sprint­ori­en­tier­ten Vor­ge­hens­wei­se durch die kur­ze Zeit­dau­er von Sprints und der häu­fig vor­herr­schen­den zeit­li­chen Limi­tie­rung des Pla­nungs­ho­ri­zonts auf Halb­jah­re oder Quar­ta­le nicht immer gege­ben ist. Metho­disch wer­den die­se Aspek­te in der Regel in ska­lier­ten agi­len Vor­ge­hens­for­men, z. B. SAFe berück­sich­tigt, in der Pra­xis aber nicht immer gelebt. Erfah­run­gen von ban­kon zeig­ten, dass durch die Ein­bin­dung aus­ge­wähl­ter klas­si­scher Pro­jekt­ma­nage­ment­bau­stei­ne in das agi­le Vor­ge­hen die­se Schwä­chen kom­pen­siert wer­den kön­nen, ohne den agi­len Cha­rak­ter zu beein­träch­ti­gen. Aus der Pra­xis­er­fah­rung von ban­kon bie­ten sich für eine Nut­zung in die­sem Pro­jekt­um­feld an:

  • Ver­knüp­fung the­men­spe­zi­fi­scher Back­logs mit einem über­grei­fen­den Anfor­de­rungs­ma­nage­ment, das eine Prio­ri­sie­rung und Aus­stat­tung der Pro­jek­te mit per­so­nel­len und tech­ni­schen Res­sour­cen über einen Zeit­raum von mehr als drei Mona­ten ermöglicht
  • Eta­blie­rung eines sys­te­ma­ti­schen, gesteu­er­ten, und zen­tra­len inhalt­li­chen Abhän­gig­keits­ma­nage­ments im Pro­jekt und in the­ma­ti­schen Projektbündeln
  • Ergän­zung um eine pro­jekt­über­grei­fen­de Res­sour­cen­steue­rung im Hin­blick auf per­so­nel­le Exper­ti­se (in Abstim­mung mit den Lini­en­ein­hei­ten) und tech­ni­sche Erfor­der­nis­se (z. B. in Form eines Test- und Releasemanagements)
  • Aus­bau der dezen­tra­len Risi­ko­er­fas­sung, z. B. in Jira zu einem ganz­heit­li­chen Risi­ko- und Issue Manage­ment, das eine Bewer­tung von Risi­ken und Issu­es ent­hält und ein sys­te­ma­ti­sches Con­trol­ling der hin­ter­leg­ten Maß­nah­men sicherstellt
  • Ver­län­ge­rung der Pla­nungs­ho­ri­zon­te durch Aus­deh­nung der Pla­nung auf mit­tel- und lang­fris­ti­ge Zeit­ach­sen. Vom Ziel des Trans­for­ma­ti­ons­pro­jek­tes aus­ge­hend wer­den die zur Errei­chung des Ziels erfor­der­li­chen Leis­tungs­bau­stei­ne iden­ti­fi­ziert und beplant. Hier­bei kann es sehr wohl zu unter­schied­li­chen Detail­lie­rungs­stän­den und Unsi­cher­hei­ten in der Pla­nung kommen
  • Ein­füh­rung zen­tra­ler Qua­li­täts­si­che­rungs­maß­nah­men über die in Jira und Con­flu­ence hin­ter­leg­ten Pro­jekt­do­ku­men­ta­tio­nen. Hier­durch wird ein gemein­sa­mer Qua­li­täts­stan­dard pro­jekt­in­tern und pro­jekt­über­grei­fend sicher­ge­stellt, der auch durch regu­la­to­ri­sche Anfor­de­run­gen vor­ge­ge­ben ist
  • Unter­stüt­zung der Qua­li­täts­si­che­rung durch den Ein­satz eines inhalt­li­chen PMO, wel­ches sich expli­zit um die­se ver­bin­den­den Metho­den küm­mert und eine Ent­las­tung der ope­ra­ti­ven Pro­jekt­teams sicherstellt

Nach­ste­hen­des Prin­zip­bild stellt Tei­le des ver­füg­ba­ren ban­kon Metho­den­port­fo­li­os dar, mit dem Trans­for­ma­ti­ons­pro­jek­te situa­ti­ons­ge­recht zum Erfolg geführt wer­den und Maß­nah­men zur Stei­ge­rung des Agi­li­tätss­cores im Unter­neh­men umge­setzt werden.

Transformationsprojekte in Banken

Exper­ti­se ban­kon Manage­ment Consulting

Die Exper­ti­se der ban­kon-Bera­ter aus mehr als fünf­zehn Jah­ren Erfah­rung in Trans­for­ma­ti­ons-Groß­pro­jek­ten sichert pra­xis­er­prob­tes Wis­sen. Die Erfah­rung in der Durch­füh­rung die­ser Art von kom­ple­xen Pro­jek­ten hat gezeigt, dass ein allei­ni­ges agi­les oder klas­si­sches Vor­ge­hen den Anfor­de­run­gen des Pro­jek­tes nicht opti­mal Rech­nung trägt. Viel­mehr ist ein geeig­ne­ter Mix aus Metho­den und Tool­bau­stei­nen erfor­der­lich, um den Pro­jekt­er­folg best­mög­lich zu unter­stüt­zen. In Form eines Best Prac­ti­ce-Ansat­zes hat ban­kon einen Metho­den­bau­kas­ten erar­bei­tet, der eine bedarfs­ge­rech­te Aus­wahl zur Ver­fü­gung stellt. Die ver­füg­ba­ren Metho­den und Tools sind ver­knüpft mit einem Agi­li­tätss­core, der zu dem pro­jekt- und unter­neh­mens­in­di­vi­du­el­len Score gemappt wird, der für das Trans­for­ma­ti­ons­vor­ha­ben der Bank ermit­telt wird.

Dar­über hin­aus wird durch die­ses Vor­ge­hen eine Wei­ter­ent­wick­lung der Agi­li­tät in Pro­jek­ten, aber auch in Ver­än­de­rungs­pro­zes­sen der Bank gene­rell gefördert.

Pro­fi­tie­ren Sie von der lang­jäh­ri­gen Erfah­rung der ban­kon-Bera­ter in agi­len und klas­si­schen Trans­for­ma­ti­ons­pro­jek­ten auf Ihrem Weg zur agi­len Bank und zur erfolg­rei­chen Durch­füh­rung von Transformationsprojekten. 

Nut­zen Sie unse­re umfang­rei­chen Erfah­run­gen und spre­chen Sie mit uns:

ban­kon Manage­ment Con­sul­ting GmbH & Co. KG
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Tel.: (089) 99 90 97 90
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Agilität-Regulatorik

„Agilität in Regulatorikprojekten – Widerspruch oder Chance?“

Anzahl und Kom­ple­xi­tät von Regu­la­to­rik­pro­jek­ten in Ban­ken stei­gen stän­dig. Immer mehr Res­sour­cen, per­so­nell und finan­zi­ell, wer­den mit der Sicher­stel­lung einer regu­la­to­rik­kon­for­men Gover­nan­ce gebun­den. Lei­der ist der Bei­trag zur unter­neh­me­ri­schen Wert­schöp­fung von Regu­la­to­rik­pro­jek­ten nahe­zu „Null“. Aus die­sem Grund kommt der effek­ti­ven Bear­bei­tung regu­la­to­ri­scher Anfor­de­run­gen sowie dem effi­zi­en­ten Manage­ment von Regu­la­to­rik­pro­jek­ten eine hohe Bedeu­tung zu. Kön­nen hier agi­le Metho­den oder gar Scrum helfen?

Zur Klä­rung einer Eig­nung von Scrum für die Durch­füh­rung regu­la­to­ri­scher Pro­jek­te in Ban­ken emp­fiehlt sich ein Blick auf die Cha­rak­te­ris­ti­ka von Pro­jek­ten, bei denen Scrum ide­al­ty­pisch ein­ge­setzt wird.

Kennzeichen von Projekten Scrum vs. Wasserfall

Auf­grund der gesetz­li­chen oder auf­sichts­recht­li­chen Vor­ga­ben, an denen Regu­la­to­rik­pro­jek­te aus­ge­rich­tet sind, wird auf den ers­ten Blick deut­lich, dass die­se Art von Pro­jek­ten nicht die Kenn­zei­chen auf­wei­sen, die ein Pro­jekt cha­rak­te­ri­sie­ren, das sich gut für die Anwen­dung von Scrum eig­net. Selbst­ver­ständ­lich lässt sich ein­wen­den, dass Metho­di­ken immer auch eine indi­vi­du­el­le Inter­pre­ta­ti­on oder Aus­prä­gung auf­wei­sen. Scrum lebt aber gera­de von der Ein­hal­tung des Metho­den­ka­nons, um sei­ne Wir­kung ent­fal­ten zu kön­nen. Metho­di­sche „Ein­grif­fe“ stel­len hier den Erfolg eines Scrum-Pro­jek­tes schnell in Fra­ge – die Anwen­dung von Scrum wird mit die­sen Ein­grif­fen abgebrochen.

Lösen wir uns vor die­sem Hin­ter­grund ein­mal von dem Begriff Scrum und rücken statt­des­sen Agi­li­tät in den Mit­tel­punkt der Betrach­tung. Unter der Fra­ge­stel­lung, ob und wenn ja wel­che agi­len Metho­den für Regu­la­to­rik­pro­jek­te geeig­net sind, ist eine Ent­kopp­lung von der Stren­ge der durch Scrum deter­mi­nier­ten Vor­ga­ben möglich.

Wel­che agi­len Metho­den gibt es, die in Scrum genutzt wer­den, und gibt es dar­über hin­aus geeig­ne­te Ergän­zun­gen die­ses agi­len Tool­sets – die­se Fra­ge soll im Fol­gen­den betrach­tet wer­den, um danach die Eig­nung für einen Ein­satz in Regu­la­to­rik­pro­jek­ten zu bewerten.

Die aus Scrum bekann­ten agi­len Metho­den las­sen sich aus mei­ner Erfah­rung grob in drei Schwer­punk­te auf­tei­len. Sie unter­stüt­zen eine inhalt­li­che Struk­tu­rie­rung, eine zeit­li­che Struk­tu­rie­rung oder stel­len die Inter­ak­ti­on der Betei­lig­ten in den Mit­tel­punkt. Nach­ste­hen­de Über­sicht ord­net die in Scrum genutz­ten Metho­den­bau­stei­ne die­sen drei Schwer­punk­ten zu.

Agile Methoden - Schwerpunkt Interaktion

Zu 1 – Inhalt­li­che Strukturierung

  • Mit­tels eines Back­logs kön­nen Anfor­de­run­gen in unter­schied­li­cher Aus­prä­gung und Doku­men­ta­ti­ons­form ver­wal­tet werden
  • Neben der Beschrei­bung erfolgt für die Inhal­te eines Back­logs eine Dar­stel­lung von Auf­wand und Nut­zen sowie eine Priorisierung
  • Ent­spre­chend der Prio­ri­sie­rung wird die Beschrei­bung detail­lier­ter spezifiziert
  • Das Kan­ban-Board visua­li­siert Arbeitsfortschritte
  • Auf­ga­ben durch­lau­fen nach Arbeits­fort­schritt geglie­der­te Rubri­ken, die je nach Ein­satz­zweck unter­schied­lich geglie­dert wer­den, z. B.:
    • Zu tun | In Arbeit | Erledigt
    • Back­log | Kon­zep­ti­on | Umset­zung | Test | Frei­ga­be | Erledigt

Eig­nung für Regulatorikprojekte:

Eine struk­tu­rier­te Samm­lung von Anfor­de­run­gen ist Inhalt jedes Pro­jek­tes und damit auch für Regu­la­to­rik­pro­jek­te essen­zi­ell. User Sto­ries wer­den sicher­lich nicht die domi­nie­ren­de Bedeu­tung in der Zusam­men­set­zung des Back­logs haben. Eben­so wenig wird die Sum­me der Anfor­de­run­gen mit­tels eines Fach­kon­zepts und eines DV-Kon­zepts beschrie­ben, um dann mit dem Label Back­log ver­se­hen zu werden.

Unter Berück­sich­ti­gung eines modu­la­ren Auf­baus der Grund­ge­samt­heit von Anfor­de­run­gen in Regu­la­to­rik­pro­jek­ten ist ein Back­log gut geeig­net, um die­se als Sum­me zu ver­wal­ten. Aus ihm las­sen sich dann zusam­men­hän­gen­de Ein­zel­an­for­de­run­gen her­aus­zie­hen und in einen Sprint-Back­log zusam­men­fas­sen. Denk­bar sind hier bei­spiels­wei­se Use-Cases zur Anbin­dung von Anwen­dungs­sys­te­men oder Infra­struk­tur­kom­po­nen­ten an ein SIEM (Secu­ri­ty Inci­dent and Event Management).

Zu 2 – Zeit­li­che Strukturierung

Sich für einen kur­zen Arbeits­zeit­raum defi­nier­te Arbeits­in­hal­te vor­zu­neh­men, die aus der Grund­ge­samt­heit aller Anfor­de­run­gen aus­ge­wählt wer­den, ist unab­hän­gig von Scrum ein sinn­vol­les Vor­ge­hen zur Hand­ha­bung eines kom­ple­xen Anfor­de­rungs­uni­ver­sums. Vor­aus­set­zung ist jedoch, dass die Inhal­te eines Sprints kei­ne zu fes­te Kopp­lung zu ande­ren Anfor­de­run­gen außer­halb des Sprits auf­wei­sen und damit eine unab­hän­gi­ge Bear­bei­tung ermöglichen.

Eig­nung für Regulatorikprojekte:

Fol­gen­de Bei­spie­le aus Regu­la­to­rik­pro­jek­ten sei­en zur Ver­deut­li­chung genannt:

  • Anbin­dung von Anwen­dun­gen an ein PAM-Tool (pri­vi­le­ged access manage­ment) zum Hand­ling pri­vi­le­gier­ter Berechtigungen
  • Durch­füh­rung einer Busi­ness-Impact-Ana­ly­se für einen Kernprozess
  • Umset­zung gemein­sa­mer Schwach­stel­len­scans mit einem IT-Provider

Gemein­sa­mes Cha­rak­te­ris­ti­kum obi­ger Tätig­kei­ten ist, dass sie nicht durch eine Per­son allein durch­ge­führt wer­den, son­dern nur personen‑, abteilungs‑, bereichs- oder fir­men­über­grei­fend bewäl­tigt wer­den kön­nen. Mit ihrer losen Kopp­lung zu ande­ren The­men sind sie jedoch gut für eine Bear­bei­tung in Form eines Sprints geeignet.

Deut­lich wird anhand die­ser Auf­ga­ben jedoch die Not­wen­dig­keit zur Inter­ak­ti­on in der Bear­bei­tung. Und genau hier liegt der drit­te Schwer­punkt agi­ler Methodiken.

Zu 3 – Interaktion

„Mit­ein­an­der reden“ hie­ßen nicht nur die vier Stan­dard­wer­ke von Frie­de­mann Schulz von Thun zur Kom­mu­ni­ka­ti­ons­psy­cho­lo­gie, son­dern auch in Pro­jek­ten gilt die­ser Leit­satz. Aus die­sem Grund wur­den in der Scrum-Metho­dik Vor­ga­ben zum struk­tu­rier­ten Aus­tausch umge­setzt, sei es der täg­li­che Stan­dup oder Sprint-Review und Sprint-Retro­spek­ti­ve. Struk­tu­rel­le und zeit­li­che Vor­ga­ben stel­len die Effi­zi­enz und Effek­ti­vi­tät die­ser Ter­mi­ne sicher.

Eig­nung für Regulatorikprojekte:

Die Eig­nung eines täg­li­chen Stan­dup für Regu­la­to­rik­pro­jek­te steht außer Zwei­fel, hat sich doch die­ses kur­ze Mee­ting inzwi­schen weit über Scrum hin­aus in den beruf­li­chen All­tag aus­ge­brei­tet. Wich­tig im Kon­text von Regu­la­to­rik­pro­jek­ten ist hier jedoch die Ein­hal­tung der struk­tu­rel­len und zeit­li­chen Vor­ga­ben aus Scrum, um einen dif­fu­sen Infor­ma­ti­ons­aus­tausch zu ver­mei­den. Das Ergeb­nis eines Sprints im Review zu betrach­ten und Ver­bes­se­run­gen dar­aus abzu­lei­ten (Retro­spek­ti­ve), ist grund­sätz­lich auch außer­halb von Scrum wich­tig. Die eng gefass­ten metho­di­schen Vor­ga­ben ver­lie­ren jedoch ein Stück weit an Bedeu­tung, wenn in Regu­la­to­rik­pro­jek­ten nicht wie bei Scrum das Ergeb­nis eines Sprints pro­duk­tiv gesetzt wird.

Zusam­men­fas­sung:

Zusam­men­fas­send lässt sich sagen, dass Scrum als geschlos­se­ne Metho­dik sicher­lich nicht geeig­net ist für die Durch­füh­rung von Regu­la­to­rik­pro­jek­ten. Aber eine Viel­zahl von Ele­men­ten aus dem agi­len Metho­den­bau­kas­ten, den Scrum nutzt, las­sen sich über­tra­gen. Sie zah­len ein auf die schnel­le Erzeu­gung ver­wert­ba­rer Ergeb­nis­se im Pro­jekt, die Sicher­stel­lung der Kom­mu­ni­ka­ti­on sowie die Umset­zung der ganz­heit­li­chen Ziel­set­zung des Projektes.

Hier haben Erfah­run­gen gezeigt, dass sich ein­zel­ne Ele­men­te auch sehr gut mit­ein­an­der kom­bi­nie­ren las­sen. Expli­zit sei hier auf die Metho­dik des Scrum­ban hin­ge­wie­sen, in der die Visua­li­sie­rung mit­tels Kan­ban-Board um pro­zes­sua­le Ele­men­te erwei­tert wird. So infor­miert es über die Anzahl der Objek­te, an denen das Team gera­de arbei­tet, sowie die Anzahl an Auf­ga­ben, wel­che schon abge­schos­sen sind. Ziel ist hier die Stär­kung von Ver­ant­wor­tungs­be­wusst­sein und Kom­mu­ni­ka­ti­on sowie die Visua­li­sie­rung der bereits erziel­ten Leistungsergebnisse.

In einer fort­ge­schrit­te­nen Aus­bau­stu­fe kann ein sol­ches Scrum­ban-Board durch die inkre­men­tel­le Arbeits­pla­nung Sprints obso­let machen. Jedoch hat sich im prak­ti­schen Ein­satz die Kom­bi­na­ti­on von Sprints und Scrum­ban-Boards bewährt. Das Prin­zip­bild eines Scrum­ban-Boards zeigt nach­ste­hen­de Abbildung.

Backlog

Exper­ti­se ban­kon Manage­ment Consulting

Die Exper­ti­se der ban­kon-Bera­ter aus mehr als fünf­zehn Jah­ren Erfah­rung mit Pro­jek­ten im Kon­text IT-Regu­la­to­rik sichert pra­xis­er­prob­tes Wis­sen. Umfang­rei­che Kennt­nis von Orga­ni­sa­ti­ons­struk­tu­ren, Pro­zes­sen und IT-Sys­te­men deut­scher Ban­ken und Spar­kas­sen gewähr­leis­ten den erfor­der­li­chen fach­li­chen und tech­ni­schen Hintergrund.

Auf die­ser Grund­la­ge sowie mit­tels unse­res lang­jäh­ri­gen Erfah­rungs­schat­zes in der erfolg­rei­chen Anwen­dung tra­di­tio­nel­ler und agi­ler Metho­den im Pro­jekt wäh­len wir gemein­sam mit Ihnen den für Ihr Insti­tut geeig­ne­ten Metho­den­mix aus.

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Agile Methoden - DevOps

Einsatz agiler Projektmethoden – Steigerung der Effizienz und Maximierung des Kundennutzens

Der Ein­satz agi­ler Pro­jekt­me­tho­den ist in vie­len Unter­neh­men der­zeit abso­lut en vogue und wird zuneh­mend als wesent­li­cher Erfolgs­fak­tor für effi­zi­en­te und erfolg­rei­che Pro­jek­te propagiert.

Vie­le Insti­tu­te ste­hen aktu­ell vor der Her­aus­for­de­rung, die­se zuneh­mend gefor­der­te, agi­le Pro­jekt­kul­tur auch in das eige­ne Haus zu inte­grie­ren und erfolg­reich agi­le Pro­jek­te auf­zu­set­zen sowie abzuschließen. 

Die zuneh­men­de Fokus­sie­rung auf agi­le Pro­jekt­me­tho­den hat aller­dings im Markt dazu geführt, dass sowohl die Men­ge der Pro­jekt­me­tho­den u. a. mit KANBAN oder SCRUM als auch die Anzahl der Tools, wie bei­spiels­wei­se mit JIRA, Meis­ter­Task, usw. ste­tig zuneh­men. In die­sem Dickicht an Mög­lich­kei­ten ist eine wesent­li­che Her­aus­for­de­rung, vor allem auch Haus­stan­dards zu defi­nie­ren, um es den Pro­jek­ten zu ermög­li­chen die bes­te Metho­den- und Tool­aus­wahl zu treffen. 

Zusätz­lich zu den metho­di­schen und tech­ni­schen Her­aus­for­de­run­gen bedeu­tet die Anwen­dung agi­ler Metho­den einen wesent­li­chen Chan­ge im Umgang mit dem Manage­ment der Pro­jek­te, der (Unter­neh­mens-) Kul­tur, der Pro­jekt­ar­beit und der oft­mals deut­li­chen Zunah­me an Trans­pa­renz der Mit­wir­kungs­leis­tung eines jeden Team­mit­glieds. Den Chan­ge die­ser Her­aus­for­de­rung in der Pra­xis für das Unter­neh­men zu mana­gen, erfor­dert qua­li­fi­zier­te Pro­jekt­ma­na­ger, die mit ihren Fähig­kei­ten und Pra­xis­er­fah­run­gen dabei unter­stüt­zen können.

ban­kon bie­tet in die­sem Kon­text, als Beglei­ter und Anwen­der der ers­ten Stun­de, ein umfang­rei­ches Bera­tungs­spek­trum von der Aus­wahl der bes­ten Tools, der Defi­ni­ti­on der pas­sen­den agi­len Metho­dik bis zur Beglei­tung des Chan­ges in Ihrem Haus. Nut­zen Sie unser Know-how um Ihre anste­hen­den Pro­jek­te erfolg­reich umzu­set­zen und an den Vor­tei­len agi­ler Pro­jek­te zu partizipieren.

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