Schlagwort: Herausforderung

2022-07 Change-Management

Change-Management in (weiterhin) turbulenten Zeiten für Finanzdienstleister

Bei Kom­ple­xi­tät und Tem­po sich ändern­der Geschäfts­mo­del­le die Mit­ar­bei­ter nicht verlieren

Der Slo­gan „Miss es oder ver­giss es“, als Direk­ti­ve bekannt aus dem Pro­zess­ma­nage­ment, beschreibt einen Anspruch bzw. eine Her­an­ge­hens­wei­se an eine von vie­len Manage­ment­auf­ga­ben in Unter­neh­men, die einem eher ratio­nal ver­an­lag­ten Mana­ger, und das ist ver­mut­lich wei­ter­hin die Mehr­heit im Markt, nach­voll­zieh­bar und wich­tig erscheint. Die Bedeu­tung von eher qua­li­ta­tiv gear­te­ten Dis­zi­pli­nen, wie die akti­ve Gestal­tung von Ver­än­de­rungs­pro­zes­sen, wird nach wie vor noch eher stief­müt­ter­lich behan­delt, was den ange­streb­ten Pro­jekt­er­folg oft schmä­lert oder sogar ver­hin­dert. Das Chan­ge-Manage­ment zählt heu­te zu einem der wich­tigs­ten The­men in der Finanzbranche.

Gera­de die Ban­ken­welt sieht sich wei­ter­hin einem immensen Druck aus­ge­setzt, um digi­ta­len Inno­va­tio­nen, geän­der­tem Kun­den­ver­hal­ten, neu­en Wett­be­wer­bern und Ver­triebs­we­gen, über­hol­ten tech­ni­schen Archi­tek­tu­ren, dem Umgang mit Big Data, Regu­la­to­rik­an­for­de­run­gen und einem unver­än­der­ten Kos­ten­druck adäquat zu begeg­nen. Die Anzahl und Prio­ri­sie­rung der (meis­tens) zahl­reich par­al­lel lau­fen­den Pro­jekt­vor­ha­ben und neu­er Geschäfts­mo­del­le über­for­dert oft­mals die Beleg­schaft und senkt die Pro­duk­ti­vi­tät. Zudem sorgt der Ein­zug von agi­len Metho­den im Pro­jekt­ma­nage­ment für eine wei­te­re Her­aus­for­de­rung an die Belegschaft.

Vor die­sem Hin­ter­grund kommt einem pro­ak­tiv gesteu­er­ten Chan­ge-Manage­ment in der Ban­ken­welt auch wei­ter­hin bzw. gera­de jetzt eine zen­tra­le Bedeu­tung zu und soll­te Teil eines jeden Trans­for­ma­ti­ons­pro­zes­ses sein. Die Fra­ge „Und wer küm­mert sich um das Chan­ge-Manage­ment?“ beim Set­up eines Trans­for­ma­ti­ons­vor­ha­bens soll­te noch viel öfter gestellt wer­den und vor allem nicht mehr unbe­ant­wor­tet bleiben.

Unter­neh­mens­be­zo­ge­ne Trei­ber als Chal­len­ger im Change-Management

Mit dem Ein­zug der Digi­ta­li­sie­rung ver­än­dern sich die Anfor­de­run­gen an die Kom­pe­ten­zen der Mit­ar­bei­ter. Dies bedeu­tet zum einen Skil­lauf­bau und Ände­rungs­be­reit­schaft in Zei­ten des Fach­kräf­te­man­gels, zum ande­ren auch das Frei­set­zen von über­hol­ten Pro­zes­sen und Funk­tio­nen, ohne dabei im Über­gang Schiff­bruch zu erleiden.

Nicht zuletzt die Pan­de­mie unter Nut­zung des tech­nisch Mög­li­chen sorgt für neue Ansät­ze bei den Arbeits­mo­del­len. Home­of­fice und mobi­le Plug-In-Arbeits­plät­ze gehö­ren ver­mehrt zum All­tag einer jeden Orga­ni­sa­ti­on, wobei die­ser Wan­del neben den erfor­der­li­chen Betriebs­ver­ein­ba­run­gen auch eine Fül­le sozia­ler Ver­än­de­rungs­aspek­te mit sich bringt. Ver­än­de­rungs­be­reit­schaft und ‑fähig­keit, sowohl beim Ein­zel­nen als auch mit Blick auf die gesam­te Orga­ni­sa­ti­on, sind zen­tra­le Pfei­ler der Kul­tur­ver­än­de­rung, die es zu stär­ken und zu beglei­ten gilt. Dies betrifft z. B. neue Sys­tem­ein­füh­run­gen, Cloud-Ver­la­ge­run­gen, die Digi­ta­li­sie­rung der Kun­den­be­treu­ung oder auch Inno­va­tio­nen der inter­nen Kommunikation.

Die Schaf­fung des Bewusst­seins für die not­wen­di­ge Beglei­tung und Steue­rung von Chan­ge-Pro­zes­sen ist ein wesent­li­cher Bau­stein für den nach­hal­ti­gen Unternehmenserfolg.

Vier wesent­li­che Erfolgs­fak­to­ren wei­sen den Weg

Vier Fak­to­ren bestim­men gemein­hin wesent­lich den Erfolg in Ver­än­de­rungs­pro­zes­sen. Neben einer kla­ren und trans­pa­ren­ten Kom­mu­ni­ka­ti­on, einer geschlos­se­nen, befä­hig­ten und über­zeug­ten Füh­rungs­mann­schaft zur Anlei­tung des Chan­ge-Pro­zes­ses sowie einer umfas­sen­den und ver­ständ­li­chen Ziel­de­fi­ni­ti­on geht es vor allem auch um die adäqua­te Ein­bin­dung der Mit­ar­bei­ter. Die­se benö­ti­gen aus­rei­chend Raum und Mög­lich­kei­ten, sich per­sön­lich ein­zu­brin­gen und die Ver­än­de­rungs­pro­zes­se mit­zu­ge­stal­ten. Die­se Inte­gra­ti­on schafft Ver­ständ­nis und Akzep­tanz und stei­gert die Moti­va­ti­on auf allen Hierarchieebenen.

Das fol­gen­de Schau­bild zeigt die Trei­ber und wesent­li­che Struk­tur­kom­po­nen­ten eines erfolg­rei­chen Change-Managements:

2022-07 Change-Management MJH

Die Risi­ken nicht unterschätzen

Ver­än­de­rungs­ma­nage­ment ist ein dyna­mi­scher und fort­lau­fen­der Pro­zess, der immer wie­der neu­en Her­aus­for­de­run­gen unter­liegt. Die Ent­wick­lung von Chan­ge-Zie­len bestimmt die dar­aus abzu­lei­ten­den Berei­che und Maß­nah­men für den erfolg­rei­chen Chan­ge-Pro­zess. Nur hier­von über­zeug­te und gegen­über Sta­ke­hol­dern und Mit­ar­bei­ter über­zeu­gen­de Füh­rungs­kräf­te schaf­fen den Wan­del und den erfolg­rei­chen Umgang mit auf­tre­ten­den Widerständen.

Ängs­ten, Unsi­cher­hei­ten und Über­for­de­run­gen soll­te mit Trans­pa­renz und offe­ner Kom­mu­ni­ka­ti­on begeg­net wer­den. Die Ein­be­zie­hung von Mit­ar­bei­tern in Ent­schei­dun­gen, Erfol­ge und Miss­erfol­ge erhöht das Ver­trau­en in die Ver­ant­wort­li­chen und stei­gert den Umsetzungserfolg.

Exper­ti­se ban­kon Manage­ment Consulting

Die Exper­ti­se der ban­kon-Bera­ter aus mehr als fünf­zehn Jah­ren Erfah­rung in Trans­for­ma­ti­ons-Groß­pro­jek­ten sichert pra­xis­er­prob­tes Wis­sen. Dabei spielt der bewuss­te Ein­satz der Bau­stei­ne eines erfolg­rei­chen Chan­ge-Manage­ments als ein Erfolgs­fak­tor unter vie­len immer eine tra­gen­de Rolle.

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ban­kon Manage­ment Con­sul­ting GmbH & Co. KG
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Plattform-Ökonomie als Chance für die Mittelstandsfinanzierung

Kun­den­ori­en­tier­ter Ver­trieb und effi­zi­en­te Abwick­lung des Kre­dit­ge­schäfts mit KMU

Das Kre­dit­ge­schäft mit klei­ne­ren und mitt­le­ren Unter­neh­men (KMU) ist für Ban­ken im traditio­nell mit­tel­stän­disch gepräg­ten deut­schen Finanz­markt stra­te­gisch wich­tig und unter Ertrags­gesichtspunkten attrak­tiv. Mit KMU kön­nen auch in der aktu­el­len Nied­rig­zins­pha­se attrak­ti­ve Brut­to­zins­mar­gen erwirt­schaf­tet wer­den. Kun­den­bin­dung und Cross-Sel­ling-Quo­ten sind, vor allem in regio­nal gepräg­ten Märk­ten, im Ver­gleich zu ande­ren Kun­den­seg­men­ten hoch. Kre­ditrisiken kön­nen ange­sichts durch­schnitt­lich gerin­ger Kre­dit­be­trä­ge und dar­aus resul­tie­ren­der hoher Gra­nu­la­ri­tät von Kre­dit­port­fo­li­os mit hohem KMU-Expo­sure effek­tiv gesteu­ert wer­den. Die Attrak­ti­vi­tät der Ziel­grup­pe KMU lockt zuneh­mend neue in-/aus­län­di­sche Wett­be­wer­ber (Neo­ban­ken, Fin­Techs, Kre­dit­fonds – Cor­po­ra­te Pri­va­te Debt) an. Die Her­aus­for­de­rung für Ban­ken liegt in der effi­zi­en­ten Abwick­lung des klein­tei­li­gen Kre­dit­ge­schäfts mit KMU. Durch Opti­mie­rung und Digi­ta­li­sie­rung der Ver­triebs- und Abwick­lungs­pro­zes­se, unter geziel­tem Ein­satz moder­ner Platt­form­tech­no­lo­gien, kön­nen signi­fi­kan­te Effi­zi­enz­ge­win­ne rea­li­siert und die Cus­to­mer-Expe­ri­ence gleich­zei­tig deut­lich ver­bes­sert wer­den. Die auto­ma­ti­sier­te (digi­ta­le) Ein­bindung exter­ner Finan­zie­rungs­part­ner wie För­der­ban­ken in den Kre­dit­pro­zess ermög­licht dar­über hin­aus eine Struk­tu­rie­rung von klein­tei­li­gen Finan­zie­rungs­ti­ckets und Ver­bes­se­rung der Kre­dit­ri­si­ko­steue­rung mit einer spür­ba­ren Stei­ge­rung der Annah­me­quo­ten, ins­be­son­de­re im Neu­ge­schäft mit bis dato unbe­kann­ten Kunden.

Ein aktu­el­ler Fach­bei­trag von ban­kon Manage­ment Con­sul­ting GmbH & Co. KG zusam­men mit der Fin­Com­pa­re GmbH in der Fach­zeit­schrift „die bank“ beschreibt ein Ziel­bild für den Auf­bau eines Frame­works zur effi­zi­en­ten Betreu­ung von KMU durch Digi­ta­li­sie­rung der Bera­tungs-/Ab­wick­lungs­pro­zes­se mit spe­zi­fi­schen Anwen­dungs­sys­te­men und geziel­ter Nut­zung von Platt­form­tech­no­lo­gien/-syn­er­gien (Link):

https://​www​.die​-bank​.de/​h​o​m​e​/​p​l​a​t​t​f​o​r​m​-​o​e​k​o​n​o​m​i​e​-​a​l​s​-​c​h​a​n​c​e​-​f​u​e​r​-​d​i​e​-​m​i​t​t​e​l​s​t​a​n​d​s​f​i​n​a​n​z​i​e​r​u​n​g​-​2​0​4​82/

Fazit und Ausblick

The Future is now! Die rasan­te tech­no­lo­gi­sche Ent­wick­lung der letz­ten Jah­re erwei­tert den Lösungs­raum für Ban­ken zur Opti­mie­rung ihrer Geschäfts­mo­del­le signi­fi­kant. Durch intelligen­ten Ein­satz von Platt­form­tech­no­lo­gien und Soft­ware­un­ter­stüt­zung kön­nen auch klein­tei­li­ge und hete­ro­ge­ne Kun­den­seg­men­te wie KMU effi­zi­ent betreut wer­den. Hier­bei wer­den die Inter­es­sen von Kun­den, Ban­ken und Kun­den­be­ra­tern har­mo­ni­siert. Durch Imple­men­tie­rung digi­ta­ler In­strumente kön­nen die Cus­to­mer-Expe­ri­ence deut­lich ver­bes­sert und gleich­zei­tig Eigenkapital­rentabilität und Bera­tungs­ef­fi­zi­enz im Seg­ment KMU gestei­gert werden.

Die Umset­zung erfor­dert einen Para­dig­men­wech­sel in der Betreu­ung von KMU. Die der­zeit erkenn­ba­re star­ke Stan­dar­di­sie­rung von Pro­dukt-/Leis­tungs­an­ge­bo­ten ist ange­sichts der tech­nischen Mög­lich­kei­ten nicht län­ger erfor­der­lich. Der Stan­dard­kre­dit „von der Stan­ge“ gehört der Ver­gan­gen­heit an. Auch für KMU gilt künf­tig wie für gro­ße Fir­men­kun­den: Finanzierungs­lösungen „tay­lorma­de“ – die Bank als Möglichmacher.

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Wei­te­rer Autor

Timm Wege

CCO | Fin­Com­pa­re GmbH

Timm Wege ver­ant­wor­tet unter ande­rem die Voll­in­te­gra­ti­on und Pro­zess­au­to­ma­ti­sie­rung der Finan­zie­rungs­part­ner auf www​.fin​com​pa​re​.de

Horizont

„Handlungsdruck für Banken – BAIT-Neuerungen 2021“

Als 2017 die Bank­auf­sicht­li­chen Anfor­de­run­gen an die IT, kurz BAIT, als Kon­kre­ti­sie­rung der in den MaRisk gere­gel­ten regu­la­to­ri­schen Anfor­de­run­gen an die Infor­ma­ti­ons­tech­nik von Ban­ken ein­ge­führt wur­den, ging ein Rau­nen durch die Com­mu­ni­ty. In der BAIT wur­de erst­mals kon­kret vor­ge­ge­ben, wie die Auf­sicht sich die regu­la­to­rik­kon­for­me Aus­ge­stal­tung der Ban­ken IT vor­stellt. Zwar galt für die BAIT das Pro­por­tio­na­li­täts­prin­zip, das eine Aus­ge­stal­tung anhand der kon­kre­ten Situa­ti­on des jewei­li­gen Insti­tuts zuließ. Prü­fungs­er­fah­run­gen von EZB, Bun­des­bank, BaFin, aber auch der haus­ei­ge­nen Revi­si­ons­ab­tei­lun­gen haben jedoch gezeigt, dass die BAIT nicht als gestal­tungs­frei­er „Papier­ti­ger“ ver­stan­den, son­dern als „umzu­set­zen“ vor­ge­ge­ben wer­den. Die spe­zi­fi­schen Anfor­de­run­gen für kri­ti­sche IT-Struk­tu­ren in dem im Jahr 2018 ergänz­ten KRITS-Modul mach­ten deut­lich, dass der mit der BAIT ein­ge­schla­ge­ne Weg sei­tens der BaFin kon­se­quent fort­ge­führt wird.

Zwei Jah­re sind seit­dem ver­gan­gen. Vie­le Insti­tu­te sind auch heu­te noch damit beschäf­tigt, die auf Grund­la­ge der BAIT erfolg­ten Fest­stel­lun­gen aus inter­nen und exter­nen Prü­fun­gen zu bear­bei­ten und ihre IT com­pli­ant zu gestal­ten. Da steht auch bereits eine signi­fi­kan­te Erwei­te­rung der Anfor­de­run­gen aus der BAIT in den Start­blö­cken. 2020 erfolg­te die Kon­sul­ta­ti­ons­pha­se mit den Insti­tu­ten. Für das kom­men­de Jahr 2021 ist vom Go-live der neu­en Ansprü­che auszugehen.

Drei neue Kapi­tel ergän­zen die bestehen­den Anfor­de­run­gen, von denen die ope­ra­ti­ve IT-Sicher­heit und das IT-Not­fall­ma­nage­ment die bei­den bedeut­sa­me­ren sind im Ver­gleich zum Kapi­tel Kun­den­be­zie­hun­gen zu Zahlungsdienstleistern.

Mit dem neu­en Kapi­tel „ope­ra­ti­ve IT-Sicher­heit“ wer­den die bis­he­ri­gen Anfor­de­run­gen an Netz­werk­si­cher­heit, Sys­tem­här­tung, Pene­tra­ti­ons- und Schwach­stel­len­test geschärft und in einem eige­nen Kapi­tel gebündelt.

Das neue Kapi­tel IT-Not­fall­ma­nage­ment trägt der Tat­sa­che Rech­nung, dass sich die EBA-Gui­de­li­nes expli­zit mit die­sem Hand­lungs­feld befas­sen und ergänzt die BAIT um Inhal­te des IT-Not­fall­ma­nage­ments sowie des Busi­ness-Con­ti­nui­ty-Manage­ments. Neben der Identifi­kation der für Not­fäl­le rele­van­ten Res­sour­cen und Pro­zes­se ste­hen Maß­nah­men zur Gewähr­leis­tung der Fort­füh­rung des Geschäfts­be­triebs im Fal­le von Not­fäl­len im Fokus die­ses Kapi­tels. Hin­zu kom­men Anfor­de­run­gen an die Durch­fü­gung von Tests und Übun­gen zur Sicher­stel­lung der Wirk­sam­keit der defi­nier­ten Vorkehrungen.

Über die neu­en Kapi­tel hin­aus wur­den auch bestehen­de Stel­len kon­kre­ti­siert oder erwei­tert. Eine wesent­li­che Ver­än­de­rung im Ver­gleich zu der bestehen­den BAIT liegt im pro­zes­sua­len Betrachtungsgegenstand.

Stan­den bis­her die IT-Pro­zes­se sowie die IT-Sys­te­me als Infor­ma­ti­ons­ver­bund im Mit­tel­punkt der Betrach­tung, sind jetzt sämt­li­che Geschäfts­pro­zes­se im Fokus, und zwar hin­sicht­lich ihrer Unter­stüt­zung mit­tels IT-Anwen­dun­gen, Infra­struk­tu­ren und Daten. Die­ses ist neu und erwei­tert den Scope nach­hal­tig. Vor allem auch des­halb, weil die Ein­bin­dung von exter­nen Dienst­leis­tungs­part­nern nicht mehr pri­mär auf das Hand­lungs­feld Sourcing/Dienstleister­steuerung beschränkt ist. Viel­mehr sind die IT-rele­van­ten Ele­men­te ihrer Leistungsunter­stützung im Pro­zess rele­van­te Scopes. Der Infor­ma­ti­ons­ver­bund als Betrach­tungs­ge­gen­stand erhält so eine ande­re Kom­ple­xi­tät, die es in der Bank regu­la­to­risch zu mana­gen gilt.

Eben­so eine Aus­wei­tung erfah­ren die Anfor­de­run­gen an IT-Ser­vice­pro­zes­se. So sind mit der Erwei­te­rung der BAIT die bei­den ITIL-Pro­zes­se Capa­ci­ty-Manage­ment und Avai­la­bi­li­ty-Manage­ment in den Insti­tu­ten zu etablieren.

Das Capa­ci­ty-Manage­ment sichert die Kapa­zi­tät der IT-Ser­vices sowie der IT-Infra­struk­tur. Ziel ist, dass alle Kom­po­nen­ten der IT-Ser­vices die ver­ein­bar­ten Kapa­zi­täts- und Per­for­mance­zie­le errei­chen, auch unter Berück­sich­ti­gung zukünf­ti­ger Anforderungen.

Das Avai­la­bi­li­ty-Manage­ment stellt die Ver­füg­bar­keit der IT-Ser­vices sicher, in dem alle Kom­po­nen­ten der IT-Ser­vices die ver­ein­bar­ten Ver­füg­bar­keits­zie­le erreichen.

Wich­tig ist hier­bei der Bezug zu den oben beschrie­be­nen Aus­wei­tun­gen in der Defi­ni­ti­on des Infor­ma­ti­ons­ver­bun­des. Dadurch wird deut­lich, dass eine bank­in­ter­ne Betrach­tung der bei­den neu­en Pro­zes­se zu kurz greift und die betei­lig­ten Dienst­leis­tungs­part­ner ein­zu­bin­den sind.

Nach­ste­hen­de Abbil­dung fasst die­se neu­en, respek­ti­ve ver­schärf­ten Ansprü­che der BAIT-Anfor­de­rung zusam­men und zeigt, wel­che Effek­te die­se auf die Insti­tu­te erwar­ten lassen.

Schon auf den ers­ten Blick wird deut­lich, dass die neu­en eben­so wie die erwei­ter­ten Anfor­de­run­gen der BAIT nicht mit­tels eines „Quick Hit“ zu bewäl­ti­gen sind. Zu umfang­reich waren und sind die Her­aus­for­de­run­gen aus den 2017 und 2018 for­mu­lier­ten Anfor­de­run­gen der BAIT für die Banken.

Ent­spre­chend der indi­vi­du­el­len Aus­gangs­si­tua­ti­on des Insti­tuts und dem Grad der für die eige­ne IT gewähl­ten Stan­dar­di­sie­rung gibt es hin­sicht­lich des Umset­zungs­ho­ri­zonts kurz­fris­ti­ge Aspek­te, grund­sätz­lich aber eher eine lang­fris­ti­ge Per­spek­ti­ve. Durch die Aus­wei­tung des Infor­ma­ti­ons­ver­bun­des sind die BAIT kein aus­schließ­li­ches IT-The­ma mehr, son­dern ein Pro­zess­the­ma, das die IT-Unter­stüt­zung des jewei­li­gen Pro­zes­ses im Fokus hat. Damit sind neben den Spe­zia­lis­ten des eige­nen IT-Bereichs zuneh­mend sol­che der rele­van­ten Dienst­leis­tungs­part­ner ein­zu­bin­den. Dar­über hin­aus sind auch Exper­ten aus den Fach­be­rei­chen der Bank zu involvieren.

Damit wird deut­lich, dass ins­ge­samt ein hoher Auf­wand für die Insti­tu­te mit der Umset­zung der Neue­run­gen in der BAIT ver­bun­den ist.

Vor die­sem Hin­ter­grund sind zwei Tätig­kei­ten von her­aus­ge­ho­be­ner Bedeu­tung. Ers­tens die Iden­ti­fi­ka­ti­on des Infor­ma­ti­ons­ver­bunds für die betrof­fe­nen Geschäfts­pro­zes­se, um den Hand­lungs­rah­men und die ein­zu­bin­den­den Par­tei­en trans­pa­rent und voll­stän­dig zu iden­ti­fi­zie­ren. Zwei­tens die dar­auf auf­bau­en­de Ablei­tung einer Umset­zungs­road­map, die auch den aktu­el­len Sta­tus quo des Insti­tuts berücksichtigt.

Um die­ses so ziel­ge­rich­tet wie mög­lich zu tun, ist nicht nur die Kennt­nis der regu­la­to­ri­schen Anfor­de­run­gen ent­schei­dend. Wesent­lich bedeut­sa­mer ist die umfang­rei­che Pra­xis­ex­per­ti­se zu Bank­pro­zes­sen sowie der in den Pro­zes­sen ein­ge­setz­ten IT-Sys­te­me und ihrer Schnitt­stel­len unter­ein­an­der. In Kom­bi­na­ti­on mit Erfah­run­gen aus Audit- und Umset­zungs­pro­jek­ten im Kon­text Ban­ken­re­gu­la­to­rik stel­len sie die kri­ti­schen Erfolgs­fak­to­ren dar, eine effi­zi­en­te Umset­zung der BAIT-Neue­run­gen zu pla­nen und durchzuführen.

Exper­ti­se ban­kon Manage­ment Consulting

Die Exper­ti­se der ban­kon-Bera­ter aus mehr als fünf­zehn Jah­ren Erfah­rung mit Pro­jek­ten im Kon­text IT-Regu­la­to­rik sichert pra­xis­er­prob­tes Wis­sen. Umfang­rei­che Kennt­nis von Orga­ni­sa­ti­ons­struk­tu­ren, Pro­zes­sen und IT-Sys­te­men deut­scher Ban­ken und Spar­kas­sen gewähr­leis­ten den erfor­der­li­chen fach­li­chen und tech­ni­schen Hintergrund.

Auf die­ser Grund­la­ge unter­stützt ban­kon effi­zi­ent und ziel­ge­rich­tet in der Iden­ti­fi­ka­ti­on aller betei­lig­ten Assets am Infor­ma­ti­ons­ver­bund, der effi­zi­en­ten Erstel­lung einer Umsetzungs­roadmap für die BAIT-Neue­run­gen sowie der Umset­zung selbst.

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