Transformationsprojekte in Banken – agil gedacht, hybrid gemacht

Die von innen und außen gestellten Anforderungen an Projekte in Banken kennen eigentlich nur eine Richtung – „von allem mehr“:

• Mehr Komplexität
• Mehr Zeitdruck
• Mehr Kosten und auch Zwang zu mehr Kosteneinsparung
• Mehr regulatorische Rahmenbedingungen
• Mehr Volatilität des Anforderungsportfolios

Eine Handhabung dieser Anforderungen mit den bewährten, „traditionellen“ Projektmanagementmethoden ist keine Option, da diese hier an ihre Grenzen stoßen und in Teilen darüber hinausgehen.

Zielsetzungen

Gerade bei Transformationsprojekten (z. B. Einführung Kernbanksysteme, Neustrukturierung Geschäftsfelder, Umsetzung regulatorischer Anforderungen), die durch lange Projektzeiträume gekennzeichnet sind, steht die Welt nicht still, sondern das Anforderungsportfolio ist im Zeitablauf regelmäßig intern oder extern induzierten Anpassungen unterworfen. Vor diesem Hintergrund sind das Anforderungsmanagement sowie die Projektsteuerung die wichtigsten inhaltlichen und methodischen Gestaltungsfelder zur Sicherstellung des Projekterfolgs.

Diese beiden Gestaltungsfelder sind an den spezifischen Rahmenbedingungen auszurichten. Ein „One fits all“ kann es nicht geben. Folgende vier Handlungsfelder sind zu berücksichtigen:

• Variabilität des Projektumfangs (wie klar und festgefügt ist zu Beginn des Projektes Umfang und Ausprägung des angestrebten Zielportfolios?)
• Unternehmenskultur (wie hierarchisch oder dynamisch ist die Bank unabhängig von Projekten in ihrem Aufbau und ihren Abläufen?)
• Projektkultur (welche Bedeutung haben Projektstrukturen in der Leistungserbringung und wie stark werden Veränderungen aus Projekten heraus initiiert?)
• Interne Ressourcen und Skills (wie ist die Situation hinsichtlich Quantität und Qualität interner Spezialistinnen und Spezialisten auch im Verhältnis zu externen Dienstleistern?)

Im Kontext dieser Handlungsfelder sowie der spezifischen Projektzielsetzung das geeignetste Projektvorgehen zu wählen, ist von essenzieller Bedeutung für den Projekterfolg.

Vorgehensoptionen

In Transformationsprojekten von Banken ist aufgrund ihrer Zeitdauer das „traditionelle“ Projektmanagement im Wasserfall in der Bewältigung der Projektanforderungen nicht empfehlenswert. Eine rein agile Vorgehensweise mittels Scrum ist für Transformationsprojekte aufgrund ihrer Größe und Komplexität ebenfalls keine Option. Die Ausrichtung an agilen Verfahren für das Management großer Projekte, z. B. mittels SAFe ist gerade in den hier betrachteten Projekten ein denkbarer Ansatz. Die methodische Komplexität derartiger Ansätze darf hierbei jedoch nicht außer Acht gelassen werden.

Sinnvoll ist es vor diesem Hintergrund, Projektkontext und unternehmensindividuelle Situation für die Wahl des Vorgehens heranzuziehen. Im Ergebnis ergeben sich daraus hybride Vorgehensoptionen, die ähnlich eines Methodenbaukasten für die konkrete Situation ausgewählt werden können.

Handlungsempfehlungen aus der Praxis

In den von bankon verantworteten Transformationsprojekten hat es sich bewährt, genau diese situationsindividuellen Aspekte für die Ausgestaltung des Projektvorgehens zu berücksichtigen. Hieraus entsteht eine spezifische Individualisierung des Vorgehens unter Nutzung von Methodenbausteinen. Folgende Darstellung illustriert den „Einstieg“ in das hierfür von bankon entwickelte Analysewerkzeug mit der Ermittlung des unternehmensindividuellen Agilitätsscores. Spezifische Projektinhalte können durch eine ergänzende Gewichtung der Handlungsfelder Berücksichtigung erfahren.

Eine „methodenreine“ Vorgehensweise ist in Transformationsprojekten schon aufgrund der Komplexität von Anforderungen und Struktur in der Regel kundenseitig nicht anzutreffen und zur Zielerreichung auch nicht zu empfehlen.

Vielmehr ist es sinnvoll, Projektindividuell und abhängig vom ermittelten Agilitätsscore methodische Bausteine einzufügen, mit denen der projektspezifische Hybridansatz ausgestaltet wird.

• Klassisches Projektumfeld mit niedrigem Agilitätsscore:

In Unternehmen mit einem niedrigen Agilitätsscore und einem klassischen Projektumfeld ist es empfehlenswert, agile Elemente bereichernd neben die klassischen Strukturen zu stellen. Es kann sich sogar anbieten, beide Strukturen an Punkten wie einem gemeinsamen Backlog zusammenzuführen. Sinnvoll ist eine Aufsplittung in Komponenten, die aufgrund ihrer inhaltlichen Determiniertheit eher fixen Charakter haben und weiterhin klassisch bearbeitet werden und solche, die aufgrund Unsicherheiten zum angestrebten Ziel sinnvollerweise agil bearbeitet werden können. Folgende agile Methoden bieten sich für eine Nutzung in diesem Projektumfeld an:

• Projektweiter Backlog mit der Möglichkeit, Sprintbacklogs für agile Projektelemente zu extrahieren und zu bearbeiten
• Etablierung von Daily-Scrums zur Förderung der Vernetzung zwischen den Projektteilen und dem Management von Abhängigkeiten
• Der Einsatz von Kanban-Boards zur Unterstützung der Kommunikation
• Einführung von Verfahren des Reviews und der Retrospektive, um die Orchestrierung und Zielfokussierung der einzelnen Projektstränge zu fördern
• Rolle eines Product Owners als fachlich/technologische Evidenz- und Konsistenzstelle etablieren

Die oben genannten agilen Elemente schaffen eine Klammerfunktion zwischen den in agiler und klassischer Form aufgesetzten Projektbestandteilen. Sie etablieren ein gemeinsames Verständnis und zahlen in eine Verbesserung des Agilitätsscores ein. Dadurch werden die zukünftigen Möglichkeiten zum Einsatz agiler Methodiken im Projekt deutlich verbessert.

• Agiles Projektumfeld mit hohem Agilitätsscore:

In Unternehmen mit einem hohen Agilitätsscore und einem agilen Projektumfeld ist das Zusammenwirken der einzelnen agilen Projekte im Hinblick auf Ziele oder die Nutzung personeller und technischer Ressourcen sicherzustellen. Darüber hinaus sind langfristige Ausrichtungen und das Erreichen strategischer Ziele zu gewährleisten, was in der agilen, sprintorientierten Vorgehensweise durch die kurze Zeitdauer von Sprints und der häufig vorherrschenden zeitlichen Limitierung des Planungshorizonts auf Halbjahre oder Quartale nicht immer gegeben ist. Methodisch werden diese Aspekte in der Regel in skalierten agilen Vorgehensformen, z. B. SAFe berücksichtigt, in der Praxis aber nicht immer gelebt. Erfahrungen von bankon zeigten, dass durch die Einbindung ausgewählter klassischer Projektmanagementbausteine in das agile Vorgehen diese Schwächen kompensiert werden können, ohne den agilen Charakter zu beeinträchtigen. Aus der Praxiserfahrung von bankon bieten sich für eine Nutzung in diesem Projektumfeld an:

• Verknüpfung themenspezifischer Backlogs mit einem übergreifenden Anforderungsmanagement, das eine Priorisierung und Ausstattung der Projekte mit personellen und technischen Ressourcen über einen Zeitraum von mehr als drei Monaten ermöglicht
• Etablierung eines systematischen, gesteuerten, und zentralen inhaltlichen Abhängigkeitsmanagements im Projekt und in thematischen Projektbündeln
• Ergänzung um eine projektübergreifende Ressourcensteuerung im Hinblick auf personelle Expertise (in Abstimmung mit den Linieneinheiten) und technische Erfordernisse (z. B. in Form eines Test- und Releasemanagements)
• Ausbau der dezentralen Risikoerfassung, z. B. in Jira zu einem ganzheitlichen Risiko- und Issue Management, das eine Bewertung von Risiken und Issues enthält und ein systematisches Controlling der hinterlegten Maßnahmen sicherstellt
• Verlängerung der Planungshorizonte durch Ausdehnung der Planung auf mittel- und langfristige Zeitachsen. Vom Ziel des Transformationsprojektes ausgehend werden die zur Erreichung des Ziels erforderlichen Leistungsbausteine identifiziert und beplant. Hierbei kann es sehr wohl zu unterschiedlichen Detaillierungsständen und Unsicherheiten in der Planung kommen
• Einführung zentraler Qualitätssicherungsmaßnahmen über die in Jira und Confluence hinterlegten Projektdokumentationen. Hierdurch wird ein gemeinsamer Qualitätsstandard projektintern und projektübergreifend sichergestellt, der auch durch regulatorische Anforderungen vorgegeben ist
• Unterstützung der Qualitätssicherung durch den Einsatz eines inhaltlichen PMO, welches sich explizit um diese verbindenden Methoden kümmert und eine Entlastung der operativen Projektteams sicherstellt

Nachstehendes Prinzipbild stellt Teile des verfügbaren bankon Methodenportfolios dar, mit dem Transformationsprojekte situationsgerecht zum Erfolg geführt werden und Maßnahmen zur Steigerung des Agilitätsscores im Unternehmen umgesetzt werden.

Expertise bankon Management Consulting

Die Expertise der bankon-Berater aus mehr als fünfzehn Jahren Erfahrung in Transformations-Großprojekten sichert praxiserprobtes Wissen. Die Erfahrung in der Durchführung dieser Art von komplexen Projekten hat gezeigt, dass ein alleiniges agiles oder klassisches Vorgehen den Anforderungen des Projektes nicht optimal Rechnung trägt. Vielmehr ist ein geeigneter Mix aus Methoden und Toolbausteinen erforderlich, um den Projekterfolg bestmöglich zu unterstützen. In Form eines Best Practice-Ansatzes hat bankon einen Methodenbaukasten erarbeitet, der eine bedarfsgerechte Auswahl zur Verfügung stellt. Die verfügbaren Methoden und Tools sind verknüpft mit einem Agilitätsscore, der zu dem projekt- und unternehmensindividuellen Score gemappt wird, der für das Transformationsvorhaben der Bank ermittelt wird.

Darüber hinaus wird durch dieses Vorgehen eine Weiterentwicklung der Agilität in Projekten, aber auch in Veränderungsprozessen der Bank generell gefördert.

Profitieren Sie von der langjährigen Erfahrung der bankon-Berater in agilen und klassischen Transformationsprojekten auf Ihrem Weg zur agilen Bank und zur erfolgreichen Durchführung von Transformationsprojekten.