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AI Act und ChatGPT

AI Act und ChatGPT – Regulierung der Nutzung von KI in Finanzinstituten

Die Dis­kus­si­on um den Nut­zen und die Risi­ken Künst­li­cher Intel­li­genz sowie deren Nut­zung im pri­va­ten oder beruf­li­chen Umfeld hat sich in den letz­ten Mona­ten deut­lich ver­stärkt. Ins­be­son­de­re durch den ein­fa­chen und aktu­ell noch kos­ten­frei­en Zugang zu ChatGPT als mäch­ti­gen Text­ge­ne­ra­tor wur­den etli­che Bei­spie­le einer Nut­zung ver­öf­fent­licht und über­aus inten­siv in Tages­zei­tun­gen oder im Früh­stücks­fern­se­hen popu­lär aus­ge­brei­tet. Ins­be­son­de­re nega­tiv bewer­te­te ChatGPT-Bei­spie­le wie etwa Chat­ver­läu­fe mit Auf­for­de­run­gen zu kri­mi­nel­len Hand­lun­gen oder auch Ergeb­nis­tex­te mit offen­sicht­lich nicht aktu­el­len Fak­ten haben die mög­li­chen Risi­ken in der Dis­kus­si­on an Wich­tig­keit gewin­nen las­sen. All­ge­mein war aber viel Ver­wir­rung und Unwis­sen erkennbar.

Par­al­lel dazu beschäf­tigt sich das Euro­päi­sche Par­la­ment schon seit län­ge­rem mit der Ent­wick­lung Künst­li­cher Intel­li­genz unter dem Pri­mat einer mensch­zen­trier­ten und Ethik-basier­ten Sicht­wei­se. Ein ers­ter Ent­wurf für den Arti­fi­ci­al Intel­li­gence Act (kurz AI Act) als Ergän­zung der bestehen­den Rege­lun­gen zur Daten­schutz­grund­ver­ord­nung wur­de vor­ge­legt und am 14.06.2023 ver­ab­schie­det; nun begin­nen die wei­te­ren Abstim­mun­gen u. a. mit der EU-Kom­mis­si­on. Ziel ist es, bran­chen­über­grei­fend Regu­la­ri­en zu schaf­fen, um die Nut­zung die­ser Tech­no­lo­gien trans­pa­rent und rechts­si­cher zu gestal­ten und die Risi­ken adäquat zu managen.

Somit ist das The­ma end­gül­tig auch in der Finanz­wirt­schaft ange­kom­men. Wur­den bis­her schon ers­te Anwen­dun­gen mit eher regel­ba­sier­ten AI-Tech­no­lo­gien wie z. B. Kre­dit­s­coring oder Geld­wä­sche­über­wa­chung ein­ge­setzt, so wer­den durch die anste­hen­den EU-Regu­la­ri­en neue Rah­men­be­din­gun­gen ent­ste­hen. Par­al­lel dazu wer­den Mit­ar­bei­ten­de selbst­stän­dig Nut­zungs­mög­lich­kei­ten eines ChatGPT erpro­ben und dann auch ggf. unab­ge­stimmt in Geschäfts­pro­zes­sen ein­set­zen. Sowohl auf den bald gel­ten­den Rah­men „von oben“ als auch die schon heu­te lau­fen­den Initia­ti­ven „von unten“ müs­sen die Finanz­in­sti­tu­te – wie ande­re Bran­chen auch – schnell Ant­wor­ten finden.

Wesent­li­che Inhal­te des Arti­fi­ci­al Intel­li­gence Act

Die über­ge­ord­ne­te Ziel­set­zung des EU-Par­la­ments berück­sich­tigt die Per­spek­ti­ven von Nut­zern und Anbie­tern glei­cher­ma­ßen. AI-Sys­te­me sol­len von Men­schen über­wach­bar sein und über­wacht wer­den, sol­len sicher und trans­pa­rent gestal­tet sein, mit erklär­ba­ren und nach­voll­zieh­ba­ren Ergeb­nis­sen ohne dis­kri­mi­nie­ren­de Inhal­te, und dazu noch umweltfreundlich.

Wei­ter­hin wird eine all­ge­mein­gül­ti­ge Defi­ni­ti­on von AI ange­strebt, die tech­no­lo­gie­neu­tral und damit zukunfts­fä­hig ist.

Zu beach­ten ist zunächst die risi­ko­ba­sier­te Klas­si­fi­zie­rung von AI-Nut­zun­gen, die glei­cher­ma­ßen für Nut­zer und Anbie­ter Gel­tung hat (Bei­spie­le nach jet­zi­gem Stand der Dis­kus­si­on im Par­la­ment). Je nach Klas­si­fi­zie­rung sind ent­spre­chen­de Auf­la­gen zum Ein­satz zu befolgen:

  • Ver­bo­te­ne AI-Nut­zun­g/in­ak­zep­ta­bles Risi­ko:
    - Ein­satz mani­pu­la­ti­ver Tech­ni­ken
    - Bio­me­tri­sche Fern­iden­ti­fi­zie­rungs­sys­te­me in „Echt­zeit“ in öffent­lich zugäng­li­chen Räu­men
    - Will­kür­li­ches Aus­le­sen bio­me­tri­scher Daten aus sozia­len Medi­en oder CCTV-Auf­nah­men zur Erstel­lung von Gesichtserkennungsdatenbanken
  • Regu­lier­te AI-Nut­zun­g/ho­hes Risi­ko:
    - Sys­te­me mit Mög­lich­keit der Beein­träch­ti­gung von Gesund­heit, per­sön­li­cher Sicher­heit, fun­da­men­ta­len Bür­ger­rech­ten oder der Umwelt
    - Beein­flus­sung von Wah­len in poli­ti­schen Kam­pa­gnen
    - Emp­feh­lungs­sys­te­me sozia­ler Netzwerke
  • Trans­pa­ren­te AI-Nut­zun­g/­nied­ri­ges Risi­ko:       
    Sys­te­me mit die­ser Klas­si­fi­zie­rung sind unter Beach­tung von Vor­ga­ben ein­setz­bar; dies umfasst im Wesent­li­chen Sys­te­me (wie etwa auch ChatGPT) mit einem zugrun­de lie­gen­den „Foun­da­ti­on Model“. So müs­sen die Ergeb­nis­se min­des­tens in der direk­ten Inter­ak­ti­on mit Nut­zern als von AI erzeugt kennt­lich gemacht sein und gesetz­kon­for­me Ergeb­nis­se erzeu­gen, also z. B. kei­ne ille­ga­len Inhal­te als Ver­let­zung von Rechts­nor­men oder Copy­rights. Die zum Trai­nie­ren der benut­zen Modell ver­wen­de­ten Daten sind eben­falls trans­pa­rent zu machen, wobei hier­bei die Umsetz­bar­keit Fra­gen auf­wirft. Ergän­zend hier­zu wären sol­che Sys­te­me vor Nut­zungs­frei­ga­be durch staat­li­che Stel­len zu testen.

Ins­ge­samt wird die Tech­no­lo­gie der Künst­li­chen Intel­li­genz und deren Anwen­dung in abseh­ba­rer Zeit deut­lich regle­men­tier­ter wer­den; die Zeit des frei­en und in Tei­len auch unaus­ge­go­re­nen „Wer­fens auf den Markt“ dürf­te dann zumin­dest in der EU vor­bei sein. Ver­stö­ße gegen die Ver­ord­nung kön­nen mit hohen Straf­zah­lun­gen sank­tio­niert werden.

Aus­wir­kun­gen des AI Act auf Finanzinstitute

Zunächst ist der Ein­satz von AI der höchs­ten Risi­koklas­si­fi­zie­rung nicht erlaubt. Dies ist streng zu kon­trol­lie­ren. Aller­dings erschei­nen die Bei­spie­le mit inak­zep­ta­blem Risi­ko von vor­ne­her­ein kei­ne wesent­li­che Rele­vanz für Finanz­in­sti­tu­te zu haben.

Fokus soll­te auf den Rege­lun­gen zu den AI-Sys­te­men mit hohem Risi­ko lie­gen, denn hier kön­nen aktu­el­le oder auch abseh­bar künf­ti­ge Anwen­dungs­ge­bie­te in Finanz­in­sti­tu­ten lie­gen. Bei­spie­le hier­für kön­nen das schon erwähn­te Kre­dit­s­coring mit einer noch stär­ke­ren Beach­tung nicht­dis­kri­mi­nie­ren­der trans­pa­ren­ter Ent­schei­dun­gen sein, aber auch die Bewer­tung der Leis­tun­gen von Mit­ar­bei­ten­den anhand von Kenn­zah­len oder die Ana­ly­se von Bewer­bun­gen poten­zi­el­ler Mitarbeitender.

Die abseh­ba­ren Aus­wir­kun­gen bestehen (neben mög­li­chen Stra­fen bei Ver­stö­ßen) ins­be­son­de­re in den not­wen­di­gen tech­ni­schen und orga­ni­sa­to­ri­schen Vor­keh­run­gen, die in Gän­ze noch nicht voll­stän­dig erkenn­bar sind. Es dürf­te aber zu erwar­ten sein, dass die EU-Regu­la­ri­en in bran­chen­spe­zi­fi­schen Vor­ga­ben wie etwa der BAIT oder in all­ge­mei­ner Form in die DSGVO ein­flie­ßen wer­den, und dies eher frü­her als spä­ter. Wir wer­den dies zu einem spä­te­ren Zeit­punkt vertiefen.

Bei Sys­te­men, die auf einem Foun­da­ti­on Model basie­ren, dürf­te die wesent­li­che Her­aus­for­de­rung dar­an lie­gen, die Trans­pa­renz zum Pre­trai­nings­in­halt zu erlan­gen, die­se zu bewer­ten und auch dem Nut­zer in ver­ständ­li­cher Form bereit­zu­stel­len. Bei­spiel­haft hier­für ist die Daten­la­ge des Pre­trai­nings für ChatGPT, das dem Ver­neh­men nach aktu­ell in Tei­len zwi­schen 5 und 18 Mona­ten Ver­zö­ge­rung auf­weist und ent­spre­chend alte Fak­ten verwendet.

Ein­satz­mög­lich­kei­ten der trans­pa­ren­ten AI-Nut­zung am Bei­spiel ChatGPT

Dem schon ange­spro­che­nen „Druck von unten“ durch die Mit­ar­bei­ten­den der Finanz­in­sti­tu­te an ihre Arbeit­ge­ben­den ist kon­struk­tiv zu begeg­nen. Aus unse­rer Sicht könn­ten sich für das pro­mi­nen­te Bei­spiel ChatGPT Ein­satz­mög­lich­kei­ten als simp­le Arbeits­er­leich­te­rung anbie­ten. Beispiele:

  • Input zur Struk­tu­rie­rung von Fra­ge­stel­lun­gen, z. B. Glie­de­run­gen für Kon­zep­te oder als Mindmaps
  • All­ge­mei­ne Text­blö­cke zu einem Stich­wort erzeugen
  • Ein­fa­che Pro­gram­mie­rung in der IT, d. h. klei­ne­re Pro­gramm­tei­le oder Makros/Skripte in der ent­spre­chen­den „Spra­che“
  • Erzeu­gung von struk­tu­rier­ten Test­da­ten (z. B. Kun­den mit Ver­trags­da­ten und Adres­sen) für den Auf­bau von Test­da­ten­ban­ken oder Schnittstellentests
  • Vor­han­de­ne Tex­te ana­ly­sie­ren und zusam­men­fas­sen lassen
  • Qua­li­tät von Anfor­de­run­gen prü­fen lassen

Die fol­gen­den Bei­spie­le wur­den von ChatGPT selbst vor­ge­schla­gen auf die Fra­ge hin, wel­che Ein­satz­mög­lich­kei­ten des Tools bei Ban­ken bestehen:

  • Ana­ly­se von Kun­den­feed­back und ‑bewer­tun­gen, um Trends und Mus­ter zu erken­nen und Ver­bes­se­rungs­vor­schlä­ge abzuleiten.
  • Auto­ma­ti­sier­te Erstel­lung von Berich­ten und Ana­ly­sen, um Finanz­da­ten zu inter­pre­tie­ren und Manage­men­tent­schei­dun­gen zu erleichtern.
  • Über­set­zung von Finanz­do­ku­men­ten und ‑berich­ten in ver­schie­de­ne Spra­chen, um die Kom­mu­ni­ka­ti­on mit inter­na­tio­na­len Kun­den zu erleichtern.
  • Auto­ma­ti­sier­te Erstel­lung von Finanz­pro­gno­sen und Risi­ko­be­wer­tun­gen zur Unter­stüt­zung des Risi­ko­ma­nage­ments und der finan­zi­el­len Planung.

Wesent­li­ches Pro­blem der syn­tak­tisch-seman­tisch her­ge­lei­te­ten Ergeb­nis­se mit ChatGPT ist und bleibt aber, dass kei­ne Ver­bin­dung mit Fak­ten statt­fin­det. Nur wenn das Trai­nings­ma­te­ri­al stets aktu­ell und per­ma­nent als sach­lich kor­rekt geprüft wäre, dann wären die erzeug­ten Ergeb­nis­se auch inhalt­lich verlässlich.

Folg­lich wären aktu­ell kei­ne guten Ein­satz­ge­bie­te z. B. die Erzeu­gung batch­ge­trie­be­ner Mas­sen­tex­te oder fall­ab­schlie­ßen­de Callcenter-Robots.

Fokus bleibt mit ChatGPT die Erleich­te­rung in der Out­pu­ter­zeu­gung. Es fin­det kein Ersatz von Kom­pe­tenz, Erfah­rung und Sorg­falt statt. Jedes Ergeb­nis einer Abfra­ge muss mit Sinn und Ver­stand geprüft, ggf. ite­ra­tiv ver­bes­sert und ggf. durch den Nut­zer mit wei­te­ren aktu­el­len Fak­ten ange­rei­chert werden.

Hin­wei­se in der Ver­wen­dung zu ChatGPT

Wenn nun die Nut­zung eines ChatGPT auch im dienst­li­chen Umfeld eines Finanz­in­sti­tuts ermög­licht wer­den soll, dann wären den Nut­zern – auch zur Ver­mei­dung von Arbeits­zeit­ver­schwen­dung – am bes­ten geeig­ne­te Hin­wei­se oder sogar Schu­lun­gen anzu­bie­ten. Da die Han­tie­rung ein inter­ak­ti­ves Nach­ha­ken ermög­licht und somit die Nut­zung von ChatGPT den Cha­rak­ter einer Unter­hal­tung hat, ist ein gutes Ver­ständ­nis sowohl über die Limi­tie­run­gen als auch über eine effi­zi­en­te Unter­hal­tungs­füh­rung erforderlich.

Zu ver­mit­teln­de Inhal­te hier­zu könn­ten sein:

  • Je spe­zi­fi­scher die Anga­ben im Prompt (also der Ein­ga­be des Nut­zers) zum Kon­text, zur Art des Ziel­re­sul­tats und zu Län­ge, For­mat oder Stil sind, des­to bes­ser sind die Ergebnisse.
  • Es kön­nen ver­schie­de­ne Ergeb­nis­for­ma­te ange­ge­ben wer­den, so dass das Ergeb­nis direkt in ande­re Tools (z. B. per Copy/Paste) über­nom­men wer­den kann.
  • Die ein­zel­nen Tei­le einer Unter­hal­tung bestehen aus soge­nann­ten Tokens. Ein Token kann bei­spiels­wei­se ein Wort, ein Satz­zei­chen oder eine Sequenz von Buch­sta­ben der vor­her­ge­sag­ten Ant­wort sein. Je nach Aus­bau­stu­fe besteht eine Län­gen­be­gren­zung zwi­schen 4.000 und 8.000 Token, was den Umfang der Unter­hal­tungs­in­hal­te limitiert.
  • Es ist eine Über­set­zungs­funk­ti­on inte­griert. Je nach fach­li­chem Inhalt kann es ziel­füh­rend sein, die Anfra­ge auf Eng­lisch (als Haupt­spra­che des erfolg­ten Pre­trai­nings von ChatGPT) zu stel­len und erst nach­träg­lich die Über­set­zung in Deutsch zu verlangen.
  • Die Her­lei­tung von Tex­ten kann Top-Down erfol­gen, also von der the­ma­ti­schen Glie­de­rung hin zu einer immer wei­ter aus­ge­feil­te­ren Detail­be­ar­bei­tung eines Unter­the­mas, ggf. in einem sepa­ra­ten Chatverlauf.

Was bei allen Infor­ma­tio­nen gilt, die im Inter­net ein­ge­ge­ben wer­den, gilt natür­lich auch für ChatGPT. Die Daten der Ein­ga­be in den Prompts wer­den gespei­chert und ggf. auch genutzt, um die Wis­sens­ba­sis zu erwei­tern. Es ist also nicht erlaubt, ver­trau­li­che Infor­ma­tio­nen des Finanz­in­sti­tuts in den Prompts zu ver­wen­den. Da dies tech­nisch nicht über­wacht wer­den kann, ist hier­für eine orga­ni­sa­to­ri­sche Lösung erforderlich.

Das Sys­tem bie­tet auch ein „Opt-Out“ der Spei­che­rung an, das aber durch den Nut­zer in sei­nem Account unter Settings/Data Controls/Chat histo­ry & trai­ning aus­zu­wäh­len ist.

Exper­ti­se ban­kon Manage­ment Consulting

Die Exper­ti­se der ban­kon-Bera­ter aus mehr als fünf­zehn Jah­ren Erfah­rung mit Pro­jek­ten im Kon­text IT-Manage­ment (ITIL), Pro­vi­der­ma­nage­ment, IT-Ser­vices sichert pra­xis­er­prob­tes Wis­sen. Umfang­rei­che Kennt­nis von Orga­ni­sa­ti­ons- und Pro­vi­der­struk­tu­ren, Pro­zes­sen und IT-Sys­te­men deut­scher Ban­ken und Spar­kas­sen sowie der aktu­el­len tech­no­lo­gi­schen Ent­wick­lun­gen gewähr­leis­ten den erfor­der­li­chen fach­li­chen und tech­ni­schen Hintergrund.

Erfah­run­gen aus der Vor­be­rei­tung, Beglei­tung und Nach­be­rei­tung von Prü­fun­gen der Ban­ken­auf­sicht ergän­zen die­se Pra­xis­er­fah­rung um regu­la­to­ri­sche Kompetenz.

Die Bil­der in die­sem Arti­kel wur­den mit der AI-Soft­ware Picsart erstellt.

ITIL Zauberkessel

ITIL – Zaubermittel eines regulatorikkonformen Multiprovidermanagements?

Aus der Sicht des IT-Manage­ments bringt ITIL eine not­wen­di­ge Zutat mit, die für ein „Zau­ber­mit­tel“ uner­läss­lich ist – das not­wen­di­ge Alter mit einem ent­spre­chen­den Rei­fe­grad. Hier­bei darf jedoch nicht ver­kannt wer­den, dass ITIL von sei­nem Ursprung Ende der 80er Jah­re bis heu­te eine erheb­li­che Wei­ter­ent­wick­lung durch­lau­fen hat.

Ursprüng­lich bestand die Neu­ar­tig­keit von ITIL in der IT dar­in, auf die Erfor­der­nis­se der Kun­den aus­ge­rich­tet zu sein. Effek­ti­ve Pro­zes­se und klar zuge­ord­ne­te Ver­ant­wort­lich­kei­ten stan­den im Fokus. Ers­te Wei­ter­ent­wick­lun­gen ergänz­ten wei­te­re Pro­zes­se, bis in einer grund­le­gen­den Über­ar­bei­tung der Ser­vice Life­Cy­cle in den Mit­tel­punkt rück­te. Hier­bei wur­den wei­te­re Pro­zes­se ergänzt und die Ziel­set­zung von ITIL der­ge­stalt geschärft, dass eine mess­ba­re, posi­ti­ve Wert­schöp­fung für den Kun­den im Fokus steht und die­se einen rele­van­ten Mehr­wert für das Unter­neh­men schafft. Schwer­punk­te der wei­te­ren Ent­wick­lungs­schrit­te zur aktu­el­len Ver­si­on ITIL 4 waren neue Tech­no­lo­gien und das Ser­vice-Manage­ment, die ein­ge­bun­den wur­den in das ITIL Ser­vice Value Sys­tem (SVS).

Neben dem SVS erfolg­te im Kon­text des Ser­vice-Manage­ments die Über­füh­rung der bestehen­den 4 Ps von ITIL (Perso­nen, Produk­te, Part­ner und Prozes­se) in ein Modell mit vier Dimen­sio­nen, die über die ursprüng­li­chen 4 Ps hinausgehen:

  • Orga­ni­sa­tio­nen und Menschen
  • Infor­ma­tio­nen und Technologie
  • Part­ner und Lieferanten
  • Wert­strö­me und Prozesse

Auf die­se Wei­se hat ITIL in den ver­gan­ge­nen 35 Jah­ren sei­nen Best-Prac­ti­ce-Cha­rak­ter stets an den aktu­el­len Ver­än­de­run­gen und Gege­ben­hei­ten des IT-Manage­ments ausgerichtet.

Die Ver­än­de­rung der IT in Ban­ken und die Wei­ter­ent­wick­lung der Best Prac­ti­ces von ITIL ver­lie­fen zeit­lich und inhalt­lich viel­fach im Gleich­klang. Für die Ban­ken-IT war die­se gemein­sa­me Ent­wick­lung essen­zi­ell. Ver­ant­wort­lich dafür sind vor Allem vier Trends:

  • Ohne IT sind Bank­dienst­leis­tun­gen kaum noch zu erbringen
  • Die tech­ni­sche Kom­ple­xi­tät und Hete­ro­ge­ni­tät sind erheb­lich angewachsen
  • IT-Pro­zes­se sind durch ein unter­neh­mens­über­grei­fen­des Wert­schöp­fungs­netz­werk gekennzeichnet
  • Der Bedeu­tung ent­spre­chend sind die regu­la­to­ri­schen Anfor­de­run­gen an die Bank-IT erheb­lich gestiegen

Der ers­te Punkt ist ein­fach nach­zu­voll­zie­hen. Die wei­te­ren drei Punk­te sind stark mit­ein­an­der ver­zahnt. So führ­te die wach­sen­de Kom­ple­xi­tät und Hete­ro­ge­ni­tät der Bank-IT viel­fach dazu, dass wesent­li­che Tei­le an spe­zia­li­sier­te Dienst­leis­tungs­part­ner aus­ge­glie­dert wur­den. Bei­spiel­haft sei­en hier der Desk­top Ser­vice, der Betrieb von Kern­bank­sys­te­men, die Bereit­stel­lung von Cloud-Ser­vices sowie spe­zi­fi­sche IT-Secu­ri­ty-Leis­tun­gen genannt.

Die Steue­rung des sich dar­aus erge­ben­den Wert­schöp­fungs­netz­wer­kes aus inter­nen und extern erbrach­ten Leis­tun­gen und Pro­zess­an­tei­len ist aktu­ell domi­nie­ren­de Kern­auf­ga­be der IT Deut­scher Ban­ken. Auch den für Regu­la­to­rik von Ban­ken zustän­di­gen Instan­zen in Euro­pa und Deutsch­land (z. B. EBA, EZB, Bun­des­bank) ist die­ses bewusst. In der Kon­se­quenz wer­den die regu­la­to­ri­schen Anfor­de­run­gen an die IT in Ban­ken in immer kür­ze­ren Abstän­den in Brei­te und Tie­fe aus­ge­baut. Für die Aus­la­ge­rung von IT-Leis­tun­gen der Ban­ken an Dienst­leis­tungs­part­ner gel­ten gleich eine Viel­zahl, sich in Tei­len über­schnei­den­de, regu­la­to­ri­sche Anfor­de­run­gen. Nach­ste­hen­de Dar­stel­lung ver­deut­licht dieses:

© 2023 bankon

Die Her­aus­for­de­rung für die Bank-IT ist damit defi­niert. Das Wert­schöp­fungs­netz­werk der IT-Pro­zes­se ist effi­zi­ent und kon­form zu regu­la­to­ri­schen Anfor­de­run­gen zu gestal­ten und zu steu­ern. Eine aus­schließ­lich pro­vi­der­ori­en­tier­te Struk­tu­rie­rung ist hier­für nicht ziel­füh­rend. Zum einen ent­spricht die­se mehr­heit­lich nicht der aktu­el­len Situa­ti­on des Aus­la­ge­rungs­port­fo­li­os der Ban­ken, zum ande­ren gestat­tet sie nur wenig Fle­xi­bi­li­tät für eine pro­vi­der­un­ab­hän­gi­ge Erwei­te­rung des Serviceportfolios.

Es wird deut­lich, dass hier nur ein ganz­heit­li­cher Ansatz mit­tels mit End-to-End-Aus­rich­tung zur Lösung bei­tra­gen kann. Wel­che Rol­le kann ITIL hier­bei spie­len, und wel­che Lösun­gen kann ITIL anbieten?

Durch die sys­te­ma­ti­sche Wei­ter­ent­wick­lung unter­stützt ITIL spe­zi­fi­sche IT-Manage­ment-Pro­zes­se, bie­tet aber auch pro­zess- und ser­vice­über­grei­fen­de Steue­rungs­an­sät­ze über das gesam­te IT-Uni­ver­sum der Bank. Die­ses schließt auch Leis­tun­gen ein, die durch Drit­te erbracht werden.

Mit­tels ITIL kann die erfor­der­li­che Trans­pa­renz geschaf­fen wer­den, die der Bank eine regu­la­to­rik­kon­for­me und effi­zi­en­te Steue­rung der Gesamt-IT ermög­licht. Unter­stüt­zung bie­tet hier­bei die Manage­ment-Metho­dik des Ser­vice Inte­gra­ti­on and Manage­ment, kurz SIAM.

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SIAM ist nicht Inhalt von ITIL, son­dern ist aus­ge­legt auf die Steue­rung mul­ti­pler Pro­vi­der­struk­tu­ren, nutzt hier­zu aber die Kon­zep­te zum IT Ser­vice Manage­ment aus ITIL. Die Struk­tu­ren eines SIAM füh­ren in einem Mul­ti­pro­vi­der­ma­nage­ment die Geschäfts­pro­zes­se und die für ihre Leis­tungs­er­brin­gung erfor­der­li­chen IT-Ser­vices zusam­men. Sei­tens der IT bereit­ge­stell­te Ser­vices umfas­sen hier­bei pro­vi­der­über­grei­fend sowohl Infra­struk­tur­kom­po­nen­ten, Netz­werk­kom­mu­ni­ka­ti­on, Daten­hal­tung, IT-Anwen­dun­gen/Ap­pli­ka­tio­nen als auch deren Bereit­stel­lung am Arbeits­platz. Ent­stan­den ist SIAM im Jahr 2012 mit Erschei­nen des XGOV Stra­te­gic SIAM refe­rence set der bri­ti­schen Regie­rung und basiert auf einem Best Prac­ti­ce-ori­en­tier­ten Vorgehen.

Wel­che Gestal­tungs­fel­der für eine Ser­vice­inte­gra­ti­on und ein Ser­vice­ma­nage­ment erge­ben sich dar­aus für die Bank, die im Rah­men der Ein­füh­rung zu berück­sich­ti­gen sind? Die fol­gen­de Abbil­dung skiz­ziert die aus unse­rer Sicht rele­van­ten Felder:

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I. Strategie

Das pro­vi­der­über­grei­fen­de, inte­gra­ti­ve Manage­ment der IT-Ser­vices ist not­wen­di­ger­wei­se Bestand­teil der IT Stra­te­gie sowie der dar­un­ter­lie­gen­den Aus­prä­gun­gen z. B. einer Sourcing- oder Cloud Stra­te­gie. Die­ses ist auf­grund der Aus­rich­tung der IT-Ser­vices auf die Geschäfts­pro­zes­se erfor­der­lich, da die IT-Stra­te­gie die Ver­knüp­fung zur Geschäfts­stra­te­gie bildet.

II. Organisation

Wesent­li­cher Fokus ist hier das Sco­ping und damit die Iden­ti­fi­ka­ti­on der rele­van­ten IT-Ser­vices. Hier­bei sind Busi­ness- und Infra­struk­tur­per­spek­ti­ve mit­ein­an­der zu ver­bin­den. Die orga­ni­sa­to­ri­sche Ver­an­ke­rung des inte­grier­ten Mul­ti­pro­vi­der­ma­nage­ments geschieht über spe­zi­fi­sche Rol­len, die mit dem bestehen­den Rol­len­mo­dell zu ver­knüp­fen sind. Mit die­sen Rol­len ein­her­ge­hen­de Auf­ga­ben wer­den ver­ant­wort­li­chen Per­so­nen zuge­ord­net. Die­ses Vor­ge­hen ver­bin­det Rol­len, Ver­ant­wort­lich­kei­ten und Auf­ga­ben in einer Matrix, wel­che wesent­li­che Grund­la­ge für die quan­ti­ta­ti­ve Per­so­nal­pla­nung ist.

III. Prozesse

Wesent­li­ches Ele­ment ist die pro­vi­der­über­grei­fen­de Orches­trie­rung der IT-Ser­vice­pro­zes­se im Sin­ne eines End-to-End-Gedan­kens. Sie ist Vor­aus­set­zung einer Unter­stüt­zung die­ser Pro­zes­se mit­tels eta­blier­ter IT-Manage­ment­pro­zes­se wie Incident‑, Pro­blem- oder Chan­ge-Manage­ment. Ent­spre­chend der Kri­ti­k­ali­tät der Pro­zes­se sind Report­ing- und Kon­troll­ver­fah­ren zu eta­blie­ren, die durch geeig­ne­te KPIs unter­legt wer­den müssen.

IV. Tools

Erfolgs­kri­tisch ist in ers­ter Linie die Ver­füg­bar­keit der für die IT-Ser­vice­pro­zes­se End-to-End erfor­der­li­chen Infor­ma­tio­nen. Die­se müs­sen an einer zen­tra­len Stel­le gebün­delt sein, an die jeder Pro­vi­der sei­ne Daten zulie­fert und aktu­ell hält. Die­ser Daten­pool wird im Rah­men der IT-Manage­ment­pro­zes­se genutzt und ist Basis für eine work­flow­or­i­en­tier­te Pro­zess­be­ar­bei­tung unter Ein­bin­dung der Pro­vi­der. Hier­für bie­tet es sich an, eine markt­gän­gi­ge Platt­form zu ver­wen­den, die sowohl die Daten­hal­tung als auch die pro­zes­sua­len Work­flows unter­stützt. Offe­ne Stan­dard­schnitt­stel­len ermög­li­chen die fle­xi­ble Ein­bin­dung wei­te­rer Pro­vi­der und Assets. 

V. Verträge

Idea­ler­wei­se sind die Ver­trags­in­for­ma­tio­nen in der obi­gen Platt­form hin­ter­legt und ste­hen als Infor­ma­ti­on zur Ver­fü­gung. Neben dem Infor­ma­ti­ons­cha­rak­ter ist jedoch vor allem sicher­zu­stel­len, dass die für ein Mul­ti­pro­vi­der­ma­nage­ment erfor­der­li­chen tech­ni­schen, pro­zes­sua­len und regu­la­to­ri­schen Sach­ver­hal­te Inhalt der Ver­trags­wer­ke von Bank und Pro­vi­der sind. Beson­ders sei an die­ser Stel­le dar­auf hin­ge­wie­sen, dass ein fle­xi­bles Mul­ti­pro­vi­der­ma­nage­ment nicht nur ein Onboar­ding von Leis­tun­gen des Pro­vi­ders erfor­dert, son­dern auch die Häu­fig­keit eines Off­boar­ding erhöht ist. Dafür erfor­der­li­che Exit-Ver­ein­ba­run­gen sind aus die­sem Grund eine Kom­po­nen­te, die ver­trag­lich gere­gelt sein muss.

Bie­tet ITIL nun das Wun­der­mit­tel für ein regu­la­to­rik­kon­for­mes Pro­vi­der­ma­nage­ment, gege­be­nen­falls unter Hin­zu­fü­gen einer „Pri­se“ SIAM?

Obi­ge Aus­füh­run­gen machen deut­lich: Der Zau­ber­trank für ein regu­la­to­rik­kon­for­mes Mul­ti­pro­vi­der­ma­nage­ment ist ITIL nicht. Aber ITIL ent­hält die dafür erfor­der­li­chen Zuta­ten. Die­se sind in der IT der Bank unter Zusam­men­wir­ken mit wei­te­ren rele­van­ten Stake­hol­dern wie z. B. Ein­kauf oder Com­pli­ance zusam­men­zu­stel­len und mit erfor­der­li­chen Tools zu eta­blie­ren. ITIL bil­det eine Art Rezept­buch und wird damit sei­nem Best-Prac­ti­ce-Ansatz gerecht. Die Bank hat aber ent­spre­chend der indi­vi­du­el­len Aus­gangs­si­tua­ti­on aus IT-Kom­ple­xi­tät, End-to-End-Rei­fe­grad der IT-Pro­zes­se, Aus­ge­stal­tung des IT-Aus­la­ge­rungs­port­fo­li­os sowie regu­la­to­ri­schem Sta­tus quo das Mul­ti­pro­vi­der­ma­nage­ment aus­zu­ge­stal­ten. Hier unter­stützt der Manage­ment­an­satz SIAM und bie­tet Hil­fe­stel­lung in der bedarfs­ge­rech­ten Kon­zep­ti­on und Etablierung.

Exper­ti­se ban­kon Manage­ment Consulting

Die Exper­ti­se der ban­kon-Bera­ter aus mehr als fünf­zehn Jah­ren Erfah­rung mit Pro­jek­ten im Kon­text IT-Manage­ment (ITIL), Pro­vi­der­ma­nage­ment, IT-Ser­vices sichert pra­xis­er­prob­tes Wis­sen. Umfang­rei­che Kennt­nis von Orga­ni­sa­ti­ons- und Pro­vi­der­struk­tu­ren, Pro­zes­sen und IT-Sys­te­men deut­scher Ban­ken und Spar­kas­sen gewähr­leis­ten den erfor­der­li­chen fach­li­chen und tech­ni­schen Hintergrund.

Erfah­run­gen aus der Vor­be­rei­tung, Beglei­tung und Nach­be­rei­tung von Prü­fun­gen der Ban­ken­auf­sicht ergän­zen die­se Pra­xis­er­fah­rung um regu­la­to­ri­sche Kompetenz.

DORA – Neue regulatorische Anforderungen für europäische Banken

Ziel­set­zung und Inhalt von DORA:

DORA (Digi­tal Ope­ra­tio­nal Resi­li­ence Act) ist der euro­päi­sche Ver­ord­nungs­ent­wurf zur digi­ta­len ope­ra­tio­na­len Resi­li­enz im Finanz­sek­tor. Es ist einer von vier regu­la­to­ri­schen Bau­stei­nen zu des­sen Digi­ta­li­sie­rung. 2020 wur­de DORA von der Euro­päi­schen Kom­mis­si­on vor­ge­legt. Das Inkraft­tre­ten der Ver­ord­nung ist um den Jah­res­wech­sel 2022/2023 zu erwarten.

Im Fokus von DORA steht die digi­ta­le Betriebs­sta­bi­li­tät als Fähig­keit von Finanz­un­ter­neh­men, IT-Sys­te­me auf­zu­bau­en, deren Betrieb sicher­zu­stel­len und zu über­prü­fen. Ein­ge­setz­te Infor­ma­ti­ons- und Kom­mu­ni­ka­ti­ons­tech­no­lo­gien dür­fen nicht durch betrieb­li­che Stö­run­gen, wie z. B. tech­ni­sche Aus­fäl­le oder Cyber­an­grif­fe, die Erbrin­gung von Finanz­dienst­leis­tun­gen gefähr­den. Die­se Anfor­de­rung schließt auch die direkt oder indi­rekt von Dritt­an­bie­tern genutz­ten Diens­te ein. Finanz­un­ter­neh­men haben, ins­be­son­de­re auch im Zusam­men­wir­ken mit ihren Dienst­ge­bern, die erfor­der­li­chen Vor­keh­run­gen zu tref­fen, um auf alle denk­ba­ren Beein­träch­ti­gun­gen und Bedro­hun­gen in der IT vor­be­rei­tet zu sein und Zwi­schen­fäl­le zu überstehen.

Mit DORA ver­folgt die euro­päi­sche Uni­on drei Kernziele:

  • Ver­ein­heit­li­chung bestehen­der natio­na­ler und euro­päi­scher Stan­dards und Vorgaben
  • Gewähr­leis­tung, dass alle erfor­der­li­chen Maß­nah­men zur Absi­che­rung gegen Cyber­ri­si­ken und ‑angrif­fe getrof­fen werden
  • Schaf­fung eines Rechts­rah­mens zur direk­ten Über­wa­chung von IT-Dritt­an­bie­tern durch die Auf­sichts­be­hör­den, sobald die­se für Finanz­un­ter­neh­men tätig sind

Inhalt­lich umfasst DORA sechs Schwerpunkte

  1. IKT-Risi­ko­ma­nage­ment – Finanz­un­ter­neh­men sol­len über einen „geeig­ne­ten Rah­men“ an Risi­ko­ma­nage­m­ent­werk­zeu­gen für ihre Infor­ma­ti­ons- und Kom­mu­ni­ka­ti­ons­tech­nik (IKT), aus­rei­chend Kapa­zi­tä­ten und Res­sour­cen ver­fü­gen. Die­se sind zu doku­men­tie­ren sowie deren Akti­vi­tä­ten zu pro­to­kol­lie­ren, um den Auf­sichts­be­hör­den dar­über zu berich­ten. Dafür muss im Unter­neh­men eine eige­ne ver­ant­wort­li­che Stel­le ein­ge­rich­tet sein.
  2. Bericht­erstat­tung – Die durch­ge­führ­ten Tests sind zu pro­to­kol­lie­ren. Die Bericht­erstat­tung hat bereits vor­zu­se­hen, dass mög­li­che Vor­fäl­le bzw. Stö­run­gen zu klas­si­fi­zie­ren und zu clus­tern sind (wie vie­le Betrof­fe­ne, in wel­chem Gebiet, wel­che Daten betrof­fen, etc.). Für die Durch­füh­rung der Doku­men­ta­ti­on und Bericht­erstat­tung sol­len Stan­dards vor­ge­ge­ben werden.
  3. Rege­lun­gen für Tests – In regel­mä­ßi­gen Abstän­den – min­des­tens ein­mal pro Jahr – müs­sen die Sys­te­me einem Test unter­zo­gen wer­den. Grund­la­ge sind die Regel­wer­ke der Bank. Im Rah­men der Tests sind unter­schied­li­che Bedro­hungs­sze­na­ri­en zu berück­sich­ti­gen und anhand von Test­fäl­len zu simu­lie­ren. Auf Grund­la­ge der Erkennt­nis­se aus der Test­durch­füh­rung sind insti­tuts­in­di­vi­du­el­le Prä­ven­ti­ons­maß­nah­men zu spe­zi­fi­zie­ren. Die­se set­zen bereits im Erken­nen von Bedro­hun­gen an und rei­chen bis zu Rege­lun­gen von Backupmaßnahmen.
  4. IKT-Dritt­an­bie­ter – Das Risi­ko­ma­nage­ment von Dienst­leis­tungs­part­nern in der IT steht hier im Mit­tel­punkt. Der Scope geht aber über die ver­trag­li­chen Rege­lun­gen zur Aus­la­ge­rung hin­aus. Eine beson­de­re Rege­lung erfah­ren soge­nann­te kri­ti­sche Dienst­leis­ter, die aus­ge­la­ger­te digi­ta­le Leis­tun­gen für Insti­tu­te erbrin­gen. Abge­zielt wird hier z. B. auf die Ange­bo­te von „Big Techs“ im Kon­text Cloud-Com­pu­ting-Leis­tun­gen. Hier ist für die euro­päi­schen Auf­sichts­or­ga­ne die Berech­ti­gung vor­ge­se­hen, auf Doku­men­te zuzu­grei­fen, Vor-Ort-Prü­fun­gen durch­zu­füh­ren, Emp­feh­lun­gen oder Anwei­sun­gen aus­zu­spre­chen sowie Maß­nah­men zur Abhil­fe zu for­dern. Hier­für ist die Breit­stel­lung eines Mecha­nis­mus vor­ge­se­hen, der die Kri­ti­k­ali­tät von Dienst­leis­tungs­an­bie­tern bestimmt.
  5. Infor­ma­ti­ons­aus­tausch – Rege­lun­gen zum Infor­ma­ti­ons­aus­tausch über Cyber­be­dro­hun­gen inklu­si­ve der Rege­lung, wie Ver­ein­ba­run­gen dazu gestal­tet sein müssen.
  6. Gover­nan­ce - Für die Durch­set­zung des geplan­ten Regel­werks sind die Auf­sichts­be­hör­den vor­ge­se­hen, die bereits jetzt für die Auf­sicht der im Anwen­dungs­be­reich befind­li­chen Unter­neh­men zustän­dig sind.

Zur Errei­chung die­ser sechs Ziel­vor­ga­ben der Auf­sicht ste­hen für die Finanz­in­sti­tu­te fol­gen­de The­men im Fokus der Umset­zung, da sie in Tei­len über die bestehen­den regu­la­to­ri­schen Anfor­de­run­gen herausgehen:

  • Stär­kung der ope­ra­tio­nel­len digi­ta­len Resi­li­enz der Ban­ken mit­tels Vor­ga­ben zum Digi­tal Ope­ra­tio­nal Resi­li­ence Test­ing (inklu­si­ve Penetrationstests)
  • Sicher­stel­lung einer strin­gen­ten und kon­se­quen­ten Über­wa­chung aus­ge­la­ger­ter Dienst­leis­tungs­er­brin­gung in der Infor­ma­ti­ons- und Kommunikationstechnik
  • Aus­wei­tung von Mel­de­pflich­ten zu schwer­wie­gen­den IKT-Inci­dents auf den gesam­ten Finanzsektor
  • Erwei­te­rung der Anfor­de­run­gen an das Manage­ment von Infor­ma­ti­ons­ri­si­ken und Informationssicherheit

DORA für Ban­ken in Deutschland:

Die­se auf die IT-Sicher­heit ein­zah­len­den Schwer­punk­te wer­den mit DORA detail­lier­ter beschrie­ben als in bestehen­den regu­la­to­ri­schen Rege­lun­gen wie BAIT oder ISO 27xxx und dar­über hin­aus auf eine euro­päi­sche Ebe­ne geho­ben, um einen ein­heit­li­chen Stan­dard zu forcieren.

Beson­ders die gefor­der­ten Maß­nah­men zur Steue­rung des mit der Aus­la­ge­rung von ITK-Leis­tun­gen an Drit­te ver­bun­de­nen Risi­kos sind deut­lich spe­zi­fi­scher. Dazu wird die Fokus­sie­rung auf eine gerin­ge Anzahl von Schlüs­sel-Dienst­leis­tern als kri­tisch betrach­tet. Die­ses gilt sowohl für das ein­zel­ne Insti­tut als auch für die Bran­che insgesamt.

Im Hin­blick auf eine Umset­zung der Vor­ga­ben von DORA ist jedoch zu berück­sich­ti­gen, dass in Deutsch­land bereits in jüngs­ter Ver­gan­gen­heit wesent­li­che Ver­schär­fun­gen der Anfor­de­run­gen mit­tels auf­sichts­recht­li­cher Vor­ga­ben umge­setzt wurden.

Bei­spiel­haft genannt sei das Hand­lungs­feld der Aus­la­ge­run­gen von Dienst­leis­tun­gen der Ban­ken an Drit­te. Im Mit­tel­punkt ste­hen hier die aus der Erwei­te­rung der BAIT sowie dem Finanz­markt­in­te­gri­täts­stär­kungs­ge­setz (FISG) resul­tie­ren­den Vorgaben.

Ban­ken sind auf die­ser Basis nicht mehr nur ver­pflich­tet, inhalt­li­che, ver­trag­li­che oder steu­ern­de Pro­zes­se zu ihren Dienst­leis­tungs­part­nern zu eta­blie­ren, son­dern eben­so dazu, wesent­li­che Aus­la­ge­run­gen bei der Auf­sicht anzu­zei­gen (Aus­la­ge­rungs­re­gis­ter). So führt die BaFin an, dass die Kon­zen­tra­ti­on auf soge­nann­te Mehr­man­dan­ten­dienst­leis­ter (MMDLs), die für meh­re­re Ban­ken tätig sind, Risi­ken für den Gesamt­markt impli­zie­ren. Über das Aus­la­ge­rungs­re­gis­ter hin­aus besteht auch eine Ver­pflich­tung zur Mel­dung schwer­wie­gen­der Vor­fäl­le in der Aus­la­ge­rungs­be­zie­hung zwi­schen Bank und Dienstleistungspartner.

Der durch die Mel­dun­gen der Insti­tu­te geschaf­fe­ne Über­blick über die Aus­la­ge­rungs­be­zie­hun­gen deut­scher Ban­ken ermög­licht der Ban­ken­auf­sicht, die­se MMDLs zu iden­ti­fi­zie­ren, hin­sicht­lich des Risi­kos zu bewer­ten und zu überwachen.

Dar­über hin­aus gibt der gesetz­li­che Rah­men der Auf­sicht die Mög­lich­keit, direkt auf den Aus­la­ge­rungs­part­ner der Bank zuzu­ge­hen, um einen Miss­stand zu ver­mei­den oder zu beheben.

Die­se Anfor­de­rung trägt der zuneh­men­den, bran­chen­wei­ten Bedeu­tung ein­zel­ner Dienst­leis­tungs­an­bie­ter und dem damit ver­bun­de­nen Risi­ko Rechnung.

Spe­zi­fi­sche Aspek­te für Verbundstrukturen:

Die in DORA for­mu­lier­ten Rege­lun­gen für IT-Dienst­leis­ter von Ban­ken basie­ren wahr­schein­lich auf Über­le­gun­gen, die z. B. Anbie­ter von Cloud­lö­sun­gen wie Ama­zon, Goog­le oder Micro­soft im Fokus hat­ten. Im Hin­blick auf Cyber­si­cher­heit und die Kri­ti­k­ali­tät ein­zel­ner Anbie­ter für den gesam­ten Ban­ken­sek­tor ist die­ses sicher­lich ein sach­ge­rech­tes Vorgehen.

Das Uni­ver­sum der Ban­ken in Deutsch­land ist jedoch in star­kem Maße von Spar­kas­sen und Genos­sen­schafts­ban­ken geprägt. Hier bestehen Verbundstrukturen.

Die­se Struk­tu­ren sind durch zwei Kom­po­nen­ten gekennzeichnet:

  • Eine inhalt­li­che Kom­po­nen­te, in der ten­den­zi­ell eher klei­ne­ren Insti­tu­ten zen­tra­le Dienst­leis­tun­gen und digi­ta­le Ange­bo­te eben­so zur Ver­fü­gung gestellt wer­den wie sta­bi­le Governance-Prozesse
  • Eine recht­li­che Kom­po­nen­te, in der sich die zen­tra­len Anbie­ter die­ser Insti­tuts­grup­pen in deren Besitz befin­den und durch die­se kon­trol­liert wer­den. Die ein­zel­nen Insti­tu­te, wel­che die Leis­tun­gen nut­zen, sind gleich­zei­tig Eigen­tü­mer des Leistungserbringers

Durch die­se Struk­tu­ren ist die Gefahr kon­kur­rie­ren­der Inter­es­sen zwi­schen Bank und Dienst­leis­ter nahe­zu ausgeschlossen.

Das bedeu­tet auch, dass regu­la­to­ri­sche Anfor­de­run­gen aus DORA an die Insti­tu­te (Dar­le­gung, wie sie mit den Gefah­ren von Abhän­gig­kei­ten umge­hen, die bei der Aus­la­ge­rung von Dienst­leis­tun­gen ent­ste­hen) im Fal­le von Ver­bund­struk­tu­ren auf voll­stän­dig ande­re Vor­aus­set­zun­gen tref­fen als bei Insti­tu­ten außer­halb der Verbünde.

Im Hand­lungs­feld der Aus­la­ge­run­gen haben bestehen­de regu­la­to­ri­sche Vor­ga­ben wie die MaRisk auf Basis der EBA-Leit­li­ni­en für Sourcing Erleich­te­run­gen für die IT-Aus­la­ge­rung auf Ver­bund­ebe­ne vor­ge­se­hen, die in DORA so nicht ent­hal­ten sind.

In die­sem Kon­text besteht noch abschlie­ßen­der Klä­rungs­be­darf durch die Ver­bän­de mit der Auf­sicht, um für die Ver­bund­in­sti­tu­te Hand­lungs­si­cher­heit sicherzustellen.

Unab­hän­gig von die­sem ver­bund­spe­zi­fi­schen Aspekt, besteht für die Ban­ken in Deutsch­land die Erfor­der­nis, sich der Umset­zung von DORA zu widmen.

Aber was heißt das im „Dschun­gel“ der regu­la­to­ri­schen Vor­ga­ben denn genau?

Umset­zungs­emp­feh­lun­gen

Für Ban­ken, die regu­la­to­ri­sche Anfor­de­run­gen in der Ver­gan­gen­heit bereits kon­ti­nu­ier­lich umge­setzt haben, heißt es auch bei DORA – kein Grund zur Panik.

Für Insti­tu­te, die eine Umset­zung der Anfor­de­run­gen der BAIT 2017 und 2021 nur homöo­pa­thisch begon­nen haben und wesent­li­che Dienst­leis­tun­gen an Drit­te aus­ge­la­gert haben, steigt durch DORA der Hand­lungs­druck noch einmal.

Gera­de in Bezug auf das Manage­ment von Aus­la­ge­run­gen kann sich eine „Bug­wel­le“ erfor­der­li­cher Umset­zungs­ak­ti­vi­tä­ten auf­bau­en, die sich finan­zi­ell und kapa­zi­ta­tiv zu einer kri­ti­schen Her­aus­for­de­rung ent­wi­ckelt und unmit­tel­ba­ren Hand­lungs­be­darf erfordert.

In die­sem Kon­text gilt es, die bereits bestehen­den Anfor­de­run­gen Doku­men­ta­ti­ons- und Mel­de­pflich­ten sowie das Risi­ko­ma­nage­ment in den beson­de­ren Fokus zu rücken.

Bestehen­de Ver­trä­ge mit Dienst­leis­tungs­part­nern, an die spe­zi­ell IT-Leis­tun­gen aus­ge­la­gert wur­den, gilt es zu prü­fen, ob die­se den bestehen­den und zukünf­ti­gen Anfor­de­run­gen genü­gen. So sind bei­spiels­wei­se Prü­fun­gen durch die Bank erfor­der­lich, ob die Dienst­leis­ter im Bereich Busi­ness Con­ti­nui­ty oder Not­fall­ma­nage­ment die rele­van­ten Vor­ga­ben ein­ge­hal­ten haben. In vie­len Fäl­len sind die­se Prü­fun­gen in den bestehen­den Ver­trä­gen nicht vor­ge­se­hen. Da Anpas­sun­gen in der Regel zeit­auf­wän­dig sind, ist hier ein rele­van­ter Ansatz­punkt, der nicht auf­ge­scho­ben wer­den sollte.

Gene­rell gilt bei DORA, wie auch bei den vor­an­ge­gan­ge­nen regu­la­to­ri­schen Ver­än­de­run­gen und Ver­schär­fun­gen, eine GAP-Ana­ly­se des Sta­tus quo gegen die Vor­ga­ben als pro­ba­tes Mit­tel. Pra­xis­be­währ­te und risi­ko­ori­en­tier­te Check­lis­ten, die auch die Prü­fungs­schwer­punk­te der Ban­ken­auf­sicht in ihrer Prio­ri­sie­rung berück­sich­ti­gen, sind hier ein emp­foh­le­nes Hilfs­mit­tel zur Ermitt­lung des Hand­lungs­be­darfs und der Ablei­tung einer Umsetzungsroadmap.

Exper­ti­se ban­kon Manage­ment Consulting

Die Exper­ti­se der ban­kon-Bera­ter aus mehr als fünf­zehn Jah­ren Erfah­rung mit Pro­jek­ten im Kon­text IT-Regu­la­to­rik sichert pra­xis­er­prob­tes Wis­sen. Umfang­rei­che Kennt­nis von Orga­ni­sa­ti­ons­struk­tu­ren, Pro­zes­sen und IT-Sys­te­men deut­scher Ban­ken und Spar­kas­sen gewähr­leis­ten den erfor­der­li­chen fach­li­chen und tech­ni­schen Hintergrund.

Aus der Vor­be­rei­tung, Beglei­tung und Nach­be­rei­tung von Prü­fun­gen der Ban­ken­auf­sicht ver­fügt ban­kon über eine umfang­rei­che Pra­xis­er­fah­rung, die in Best Prac­ti­ces und Check­lis­ten ein­ge­flos­sen sind und den Kun­den von ban­kon in der effi­zi­en­ten Umset­zung einer regu­la­to­rik­kon­for­men IT helfen.

Simplyfying IT-Compliance

Digi­ta­li­sie­rung Risi­ko­ma­nage­men­t/-sys­te­me Ban­ken – Ant­wort auf zuneh­men­de Bedro­hun­gen durch Cyber-Risi­ken und stei­gen­de Kos­ten durch IT-Compliance

Moder­nes Ban­king ist digi­tal. Eine leis­tungs­star­ke IT-Platt­form und effi­zi­en­te IT-Pro­zes­se sind der Erfolgs­trei­ber für die Geschäfts­mo­del­le der Zukunft. Die Anfor­de­run­gen an das IT-Manage­ment der Ban­ken sind immens. Neben strik­ter Kos­ten­kon­trol­le rücken ange­sichts der Bedro­hung durch Cyber-Angrif­fe Infor­ma­ti­ons­si­cher­heit und IT-Risi­ko­ma­nage­ment in den Fokus. Die Insti­tu­te sehen sich mit immer stren­ge­ren, zuneh­mend tech­ni­schen regu­la­to­ri­schen Vor­ga­ben (BAIT, EBA, MaRisk, ISO 27000) und strik­terer Aus­le­gung sowie effek­ti­ven Umset­zungs­kon­trol­len im Rah­men von Sonderprüfun­gen kon­fron­tiert. Ent­schei­der im IT-Manage­ment benö­ti­gen daher zukünf­tig „auf Knopf­druck“ voll­stän­di­ge Trans­pa­renz über das aktu­el­le IT-Risi­ko bzw. die Gefähr­dungs­si­tua­ti­on ihrer Orga­ni­sa­tio­nen als Gesamt­über­blick mit Wech­sel­wir­kun­gen, Abhän­gig­kei­ten, Redundan­zen, gemappt auf die aktu­ell gül­ti­gen Vor­ga­ben, um effek­tiv steu­ern zu kön­nen. Der Im­pact von Ver­än­de­run­gen regu­la­to­ri­scher Rah­men­be­din­gun­gen soll­te sofort sicht­bar und effek­ti­ve Maß­nah­men zur Umset­zung der neu­en Vor­ga­ben und Miti­ga­ti­on der insti­tuts­spe­zi­fi­schen Risi­ko­po­si­ti­on ableit­bar sein. Auf­grund der herr­schen­den Kom­ple­xi­tät der IT-Struk­tu­ren der Häu­ser und der anwend­ba­ren Regu­lie­rung bie­tet ein digi­ta­les Frame­work „Digi­tal Regu­la­to­ry Com­pli­ance“, DIRC, mit leis­tungs­star­ker Soft­ware­un­ter­stüt­zung (Platt­form­tech­no­lo­gie) hier­bei erheb­li­che Effizienzvorteile.

Ein aktu­el­ler Fach­bei­trag von ban­kon Manage­ment Con­sul­ting GmbH & Co. KG zusam­men mit fin­leap con­nect GmbH und der fin­leap Toch­ter 42Stages GmbH als Reg­Tech-Spe­zia­list in der Fach­zeit­schrift „die bank“ beschreibt die zuneh­men­den Her­aus­for­de­run­gen für Ban­ken durch Cyber-Risi­ken sowie stei­gen­de regu­la­to­ri­sche Anfor­de­run­gen und zeigt pra­xis­er­prob­te digi­ta­le Lösungs­an­sät­ze (Link):

https://​www​.die​-bank​.de/​h​o​m​e​/​b​a​n​k​e​n​-​s​i​n​d​-​a​u​f​-​d​i​g​i​t​a​l​e​-​r​i​s​i​k​o​m​a​n​a​g​e​m​e​n​t​s​y​s​t​e​m​e​-​a​n​g​e​w​i​e​s​e​n​-​2​0​0​37/

Fazit und Aus­blick
Die Digi­ta­li­sie­rung der IT-Com­pli­ance ist für Ban­ken unver­zicht­bar. Nur durch intel­li­gen­ten Ein­satz von Platt­form­tech­no­lo­gie kön­nen die Kos­ten­syn­er­gien geschaf­fen wer­den, die lang­fris­tig die Ren­ta­bi­li­tät und Wett­be­werbs­fä­hig­keit der Insti­tu­te sichern. Der Erfolg liegt in der Kom­bi­na­ti­on von Bank­fach­lich­keit und Tech­no­lo­gie. Ein Frame­work wie DIRC kann die effi­zi­en­te Umset­zung unterstützten.

Die Digi­ta­li­sie­rung steht auch im Bereich IT-Com­pli­ance erst am Anfang ihrer Mög­lich­kei­ten. Mittelfris­tig ist davon aus­zu­ge­hen, dass das DIRC-Frame­work um eine wei­te­re Ebe­ne „Pro­fil­ing“ erwei­tert wird. Durch Ein­satz von Mus­ter­er­ken­nung und künst­li­cher Intel­li­genz (KI) sol­len orga­ni­sa­to­ri­sche Schwach­stel­len früh­zei­tig iden­ti­fi­ziert und vor­aus­schau­end Risi­ken z. B. aus ver­än­der­ten regu­la­to­ri­schen Rah­men­be­din­gun­gen ein­ge­schätzt wer­den können.

Wei­te­re Autoren:

Patrick Gie­sen

Mana­ging Direc­tor | 42Stages GmbH

Patrick Gie­sen beglei­te­te als Prü­fer und Bera­ter vie­le Ban­ken im Kon­text von Auf­sichts­prü­fun­gen, war CISO und GW-Beauf­trag­ter und ent­wi­ckelt das hier vor­gestellte Framework.

Andre­as Reuß

CCO | fin­leap con­nect GmbH

Andre­as Reuß ver­fügt als ehe­ma­li­ger Part­ner einer WP-Gesell­schaft und Betrei­ber einer Open Ban­king Platt­form über umfang­rei­che Erfah­rung mit der Umset­zung regu­la­to­ri­scher Anforderungen.

IAM – Fluch oder Segen

Umset­zung regu­la­to­risch erwei­ter­ter Anfor­de­run­gen im Eigen­in­ter­es­se der Banken

Ver­schär­fung der BAIT bei IAM zwingt zum Handeln

Am 16. August 2021 hat die BaFin die neue Fas­sung ihrer Bank­auf­sicht­li­chen Anfor­de­run­gen an die IT (BAIT) ver­öf­fent­licht, wel­che noch am sel­ben Tag in Kraft getre­ten sind.

Der Schwer­punkt der Neu­hei­ten liegt hier­bei nun­mehr weni­ger auf grund­le­gen­den Ände­run­gen als viel­mehr auf der Erwei­te­rung und Anpas­sung diver­ser Anfor­de­run­gen. Die­ses gilt auch für das zen­tra­le The­men­feld des Iden­ti­ty & Access Manage­ments (IAM).

Die BAIT beschreibt detail­lier­te Anfor­de­run­gen an IT-Berech­ti­gungs­kon­zep­te, Geneh­mi­gungs- und Kon­troll­pro­zes­se, Rezer­ti­fi­zie­rung der Berech­ti­gun­gen sowie Nach­voll­zieh­bar­keit und Doku­men­ta­ti­on sämt­li­cher Einrichtungs‑, Ände­rungs- und Deak­ti­vie­rungs­pro­zes­se. Unter IAM fal­len damit alle Funk­tio­nen und Arbeits­schrit­te im Zusam­men­hang mit der Admi­nis­tra­ti­on von Iden­ti­tä­ten und der Ver­wal­tung von Zugriffs­rech­ten sowie die damit ver­bun­de­ne Nachweisführung.

Von beson­de­rer Bedeu­tung ist die vor­ge­nom­me­ne Ergän­zung des Abschnitts 6.1. Mit ihm wur­de zusätz­lich in die BAIT auf­ge­nom­men, dass jeg­li­che Zugriffs‑, Zugangs- und Zutritts­rech­te auf Bestand­tei­le bzw. zu Bestand­tei­len des Infor­ma­ti­ons­ver­bun­des stan­dar­di­sier­ten Pro­zes­sen und Kon­trol­len unter­lie­gen sol­len, was kon­kret alle Berech­ti­gun­gen von Betriebs­sys­tem- über Daten­bank- bis Anwen­dungs­ebe­ne betrifft, und zwar auch für tech­ni­sche Zugän­ge bzw. Nutzer.

Aku­ter Hand­lungs­be­darf in der deut­schen Finanzszene

Für Deutsch­lands Ban­ken gilt mit Inkraft­set­zung der neu­en BAIT der Vor­satz „zeit­nah agie­ren und nicht erst, wenn die Auf­sicht an die Tür klopft“. Dies soll­te nicht im Lich­te eines Zug­zwangs gese­hen wer­den, son­dern im urei­ge­nen Inter­es­se der Insti­tu­te. Der Stand der tech­ni­schen Ent­wick­lung sowie der Digi­ta­li­sie­rung erhöht das Risi­ko betrü­ge­ri­scher Sys­tem­zu­grif­fe in erheb­li­chem Maße. In der Vor­beu­gung und Bekämp­fung betrü­ge­ri­scher Mög­lich­kei­ten sind koor­di­nie­ren­de Maß­nah­men erfor­der­lich, die man mit Bord­mit­teln und einer „dezen­tra­len teil­ma­nu­el­len Lösung“ von Zugriffs- und Berech­ti­gungs­kon­trol­len nicht mehr beherr­schen kann.

Der aus die­sen regu­la­to­ri­schen Anfor­de­run­gen resul­tie­ren­de Inves­ti­ti­ons­be­darf sowie die Bean­spru­chung unter­neh­mens­in­ter­ner Res­sour­cen gehen in vie­len Fäl­len über „das Mach­ba­re“ weit hin­aus. Auch vor dem Hin­ter­grund bereits erfolg­ter oder anste­hen­der Ver­la­ge­run­gen von Anwen­dun­gen in eine Cloud-Lösung gilt es, effi­zi­ent vor­zu­ge­hen und effek­ti­ve Ergeb­nis­se zu erzeugen.

Im Kon­text der welt­weit zu begrü­ßen­den posi­ti­ven, aber auch bedroh­lich nega­ti­ven Effek­te der fort­schrei­ten­den Digi­ta­li­sie­rung, han­delt es sich hier um eine not­wen­di­ge, gera­de aber auch für die mit hoch­sen­si­blen Daten ope­rie­ren­de Finanz­dienst­leis­tungs­bran­che maxi­mal sinn­haf­te Inves­ti­ti­on in die Zukunft.

Die sich in Sum­me erge­ben­den Vor­tei­le über­wie­gen den ver­meint­li­chen Auf­wand und brin­gen sogar ins­ge­samt mit­tel­fris­tig Kos­ten­vor­tei­le, da wesent­li­che Pro­zes­se auto­ma­ti­siert wie­der­ver­wend­bar sind und die manu­el­le Admi­nis­tra­ti­on in den Hin­ter­grund rückt.

Was ist zu tun

Gemäß öffent­lich zugäng­li­chem Zah­len­ma­te­ri­al waren bis Ende 2020 etwa 60 % der Finanz­in­sti­tu­te inten­si­ver mit dem The­ma befasst, davon ver­füg­te die Hälf­te der Insti­tu­te bereits über ein­ge­führ­te IAM-Sys­te­me. Hier ist, bezo­gen auf die gesam­te Com­mu­ni­ty, also noch ein deut­li­cher Weg zu beschreiten.

Wie­der ein­mal han­delt es sich um ein The­ma an der Schnitt­stel­le zwi­schen Fach­lich­keit und IT, wobei IAM-Pro­jek­te kei­ne pri­mä­ren IT-Vor­ha­ben sind, son­dern die Fach­lich­keit mit kla­ren Vor­ga­ben für User-Pro­fi­le und Rol­len­be­schrei­bun­gen vorlegt.

Par­al­lel dazu erfolgt der Abschluss der Sys­tem­aus­wahl. Eine Viel­zahl der Anbie­ter von IAM-Sys­te­men waren in der Ver­gan­gen­heit US-ame­ri­ka­nisch geprägt. Inzwi­schen haben sich aber in den letz­ten fünf bis zehn Jah­ren im deutsch­spra­chi­gen Raum eine Rei­he von Lösungs­an­bie­tern etabliert.

Ins­ge­samt bie­tet sich die Chan­ce zum „Auf­räu­men“ durch Löschung von über­hol­ten Zugän­gen (Mit­ar­bei­ter sind gar nicht mehr im Haus oder haben die Posi­tio­nen und damit Auf­ga­ben­zu­stän­dig­kei­ten gewech­selt) und Schaf­fung einer kla­ren und siche­ren Struk­tur mit sich selbst steu­ern­den Mechanismen.

Vor­ge­hens­mo­dell

Von Vor­teil ist die Ein­schal­tung einer erfah­re­nen und unab­hän­gi­gen Instanz in die Aus­wahl­pro­zes­se und vor­be­rei­ten­den Akti­vi­tä­ten, um die Umset­zungs­pha­se eines IAM-Pro­jekts mög­lichst kom­pakt zu gestal­ten. Immer wie­der hat sich gezeigt, dass die Kom­ple­xi­tät eines sol­chen Vor­ha­bens deut­lich unter­schätzt wird. Sowohl den gesetz­li­chen als auch den eige­nen Anfor­de­run­gen des Hau­ses ist in aus­rei­chen­dem Maße Rech­nung zu tra­gen. Ins­ge­samt geht es dar­um, inno­va­tiv in die Zukunft zu inves­tie­ren (Sta­te of the Art), aber gleich­zei­tig den Bogen nicht zu über­span­nen und mit Blick auf Cost-Value-Fak­to­ren eine ange­mes­se­ne Lösung mit ver­träg­li­cher Pro­jekt­lauf­zeit zu imple­men­tie­ren, wel­che auch für klei­ne­re und mit­tel­gro­ße Häu­ser geeig­net ist (maxi­ma­le Nut­zung vor­han­de­ner, aber vor allem erfor­der­li­cher Funktionalitäten).

Das fol­gen­de Schau­bild illus­triert die wesent­li­chen Eck­pfei­ler eines voll inte­grier­ten IAM-Lösungsansatzes:

IAM - Schaubild Artikel MJH

Im Pro­jekt­ab­lauf geht es u. a. um das Auf­set­zen einer IAM-Stra­te­gie, die Durch­füh­rung von Vor­ar­bei­ten wie Bestands­ana­ly­se, Bestands­be­rei­ni­gung sowie die Kon­zep­ti­on und Über­ar­bei­tung des Rol­len­mo­dells (IT vs. Busi­ness) unter Beach­tung gefor­der­ter Funk­ti­ons­tren­nun­gen. Wei­te­re Hand­lungs­fel­der betref­fen die tech­ni­sche Anfor­de­rungs­auf­nah­me (z. B. Inte­gri­tät in die Umsys­te­me, User Expe­ri­ence, Work­flows), die Pro­zess­ge­stal­tung, die Erstel­lung und Aus­wer­tung von RFI/RFP, die Sys­tem­ent­schei­dung sowie die Kon­zep­ti­on der Sys­tem­an­bin­dun­gen (z. B. HR). Nach Instal­la­ti­on und Umset­zung der tech­ni­schen Kon­zep­te in der Ent­wick­lungs­um­ge­bung, einer aus­rei­chen­den technisch/fachlichen Test- und Abnah­me­pha­se (Nut­zung agi­ler Pro­jekt­me­tho­dik) sowie der zeit­ge­rech­ten Durch­füh­rung von Anwen­der­schu­lun­gen kann „die neue IAM-Welt“ in Pro­duk­ti­on an den Start gehen.

Je nach geleis­te­ter Vor­ar­beit und Kom­ple­xi­tät der Unter­neh­mens- und Anwen­dungs­struk­tur kann das Pro­jekt­vor­ha­ben einen Zeit­raum von sechs bis 18 Mona­ten in Anspruch neh­men. ban­kon beglei­tet Sie als neu­tra­ler Part­ner bei der Sys­tem­aus­wahl, Vor­be­rei­tung und Umset­zung Ihres IAM-Projekts.

Geld

ZAIT – Regulatorik für Zahlungsinstitute und E‑Geld-Institute

„Frü­her oder spä­ter krie­gen wir Euch alle“ mag die Finanz­auf­sicht (flap­sig for­mu­liert) gedacht haben, als sie mit den Zah­lungs­dienst­auf­sicht­li­chen Anfor­de­run­gen an die IT (ZAIT) ihre auf­sichts­recht­li­chen Vor­ga­ben auch auf Zah­lungs­in­sti­tu­te und E‑Geld-Insti­tu­te aus­ge­dehnt hat.

Der­zeit befin­den sich die ZAIT in der Kon­sul­ta­ti­on – jedoch ist nach Abschluss die­ser unmit­tel­bar mit einer Gül­tig­keit der ZAIT zu rechnen.

Unter­stützt wird die­se Annah­me durch die Tat­sa­che, dass die ZAIT das Kapi­tel „Kun­den­be­zie­hun­gen mit Zah­lungs­dienst­nut­zern“ for­mu­liert, das nach der Kon­sul­ta­ti­on auch Bestand­teil der Ban­ken­auf­sicht­li­chen Anfor­de­run­gen an die IT (BAIT) wird.

Die Begrün­dung für die pla­ka­ti­ve Ein­lei­tung die­ses Arti­kels gibt die Über­sicht der auf­sichts­recht­li­chen Anfor­de­run­gen, die sei­tens der Finanz­auf­sicht bis­her vor­ge­ge­ben wurden.

ZAIT 1 RJO

Wur­den zu Beginn Ban­ken und Ver­si­che­run­gen in den Mit­tel­punkt gerückt und ent­spre­chen­de auf­sichts­recht­li­che Anfor­de­run­gen für die siche­re Aus­ge­stal­tung der IT-Sys­te­me sowie der zuge­hö­ri­gen Pro­zes­se und die Umset­zung der IT-Gover­nan­ce ein­ge­führt, folg­ten bereits 2019 spe­zi­fi­sche Anfor­de­run­gen für Kapi­tal­ver­wal­tungs­ge­sell­schaf­ten. Dazwi­schen wur­de für beson­ders kri­ti­sche IT-Sys­te­me das KRI­TIS-Modul ein­ge­führt. Im Jahr 2020 erfuh­ren die BAIT eine deut­li­che Erwei­te­rung, die vor allem den Infor­ma­ti­ons­ver­bund in den Mit­tel­punkt rück­te und sei­ne Defi­ni­ti­on gegen­über den bis­her gül­ti­gen BAIT deut­lich ausbaute.

Im Jahr 2021 befin­den sich nun die ZAIT in der Kon­sul­ta­ti­ons­pha­se. Zunächst behan­deln wir in die­sem Arti­kel zwei Fragen:

  • Wen betref­fen die ZAIT?
  • Wie unter­schei­den sich die ZAIT von den ande­ren auf­sichts­recht­li­chen Anfor­de­run­gen an die IT?

Wen betref­fen die ZAIT?

Betrof­fen von den ZAIT sind Zah­lungs­in­sti­tu­te und E‑Geld-Insti­tu­te:

  • Zah­lungs­in­sti­tu­te:
    • Der­zeit sind etwa 70 Zah­lungs­in­sti­tu­te bei der Finanz­auf­sicht registriert
    • Zah­lungs­in­sti­tu­te betrei­ben gewerbs­mä­ßig Zah­lungs­diens­te wie z. B. Ein­zah­lungs- oder Aus­zah­lungs­ge­schäft, Lastschrift‑, Über­wei­sungs- oder Zah­lungs­kar­ten­ge­schäft ohne Kre­dit­ge­wäh­rung oder Zah­lungs­ge­schäft mit Kreditgewährung
    • Auch Anbie­ter von Zah­lungs­aus­lö­se­diens­ten oder Kon­to­in­for­ma­ti­ons­diens­ten zäh­len zu den Zahlungsinstituten
  • E‑Geld-Insti­tu­te:
    • Der­zeit sind neun E‑Geld-Insti­tu­te bei der Finanz­auf­sicht registriert
    • E‑Geld-Insti­tu­te bege­ben E‑Geld
    • E‑Geld ist der elek­tro­nisch, dar­un­ter auch magne­tisch, gespei­cher­te mone­tä­re Wert in Form einer For­de­rung an den Emit­ten­ten, der gegen Zah­lung eines Geld­be­trags aus­ge­stellt wird, um damit Zah­lungs­vor­gän­ge im Sin­ne des BGB durchzuführen

Somit han­delt es sich quan­ti­ta­tiv um eine eher klei­ne Zahl betrof­fe­ner Insti­tu­te, für die­se erfah­ren die vor­ge­ge­be­nen Anfor­de­run­gen aber eine deut­li­che Anspruchssteigerung.

Was sind die Gemein­sam­kei­ten und Unter­schie­de der ZAIT zu ande­ren auf­sichts­recht­li­chen Anforderungen?

Auch der grund­sätz­li­che Auf­bau bei­der Doku­men­te ist in sei­ner Struk­tur nahe­zu iden­tisch. Eben­so steht der Infor­ma­ti­ons­ver­bund bei den ZAIT im Mit­tel­punkt der Betrach­tun­gen. Aus bei­den Anfor­de­rungs­do­ku­men­ten her­aus gilt für die Insti­tu­te das Pro­por­tio­na­li­täts­prin­zip in der Umset­zung der gefor­der­ten Maßnahmen.

Was unter­schei­det die ZAIT von ande­ren regu­la­to­ri­schen Vor­ga­ben wie z. B. den BAIT? Fünf Punk­te fal­len hier auf und sol­len kurz betrach­tet wer­den. Sie betref­fen fol­gen­de Kapitel:

  • IT-Gover­nan­ce
  • Infor­ma­ti­ons­si­cher­heits­ma­nage­ment
  • IT-Pro­jek­te und Anwendungsentwicklung
  • Aus­la­ge­rung und sons­ti­ger Fremdbezug
  • Not­fall­ma­nage­ment

Im Zusam­men­hang mit der IT-Gover­nan­ce liegt die wesent­li­che Unter­schei­dung dar­in, dass eine Aus­rich­tung der IT an eta­blier­ten Stan­dards zu erfol­gen hat. Hier wer­den drei Stan­dards expli­zit genannt (IT-Grund­schutz des Bun­des­amts für Sicher­heit in der Infor­ma­ti­ons­tech­nik (BSI), die inter­na­tio­na­len Sicher­heits­stan­dards ISO/IEC 270XX der Inter­na­tio­nal Orga­niza­ti­on for Stan­dar­diza­ti­on und der Pay­ment Card Indus­try Data Secu­ri­ty Stan­dard (PCIDSS)).

Im Infor­ma­ti­ons­si­cher­heits­ma­nage­ment besteht die Mög­lich­keit, die Funk­ti­on des Infor­ma­ti­ons­si­cher­heits­be­auf­trag­ten mit ande­ren Funk­tio­nen im Unter­neh­men zu kom­bi­nie­ren oder, in beson­de­ren Fäl­len, auch außer­halb des Unter­neh­mens anzusiedeln.

Für IT-Pro­jek­te und Anwen­dungs­ent­wick­lung gibt es expli­zi­te Anfor­de­run­gen an die durch­zu­füh­ren­de Aus­wir­kungs­ana­ly­se und die Nut­zung des Begriffs „wesent­li­che Ver­än­de­rung“ im Zusam­men­hang mit Vor­ga­ben für die Testdurchführung.

Das Kapi­tel Aus­la­ge­rung und sons­ti­ger Fremd­be­zug ent­hält deut­lich umfang­rei­che­re Anfor­de­run­gen in den ZAIT als in den BAIT, die es zu berück­sich­ti­gen gilt.

Im Not­fall­ma­nage­ment wird die Not­wen­dig­keit zur Durch­füh­rung von Aus­wir­kungs­ana­ly­sen und Risi­ko­ana­ly­sen gefordert. 

Ers­te Schrit­te für Zah­lungs­in­sti­tu­te mit den ZAIT:

In einem ers­ten Schritt gilt es für die Zah­lungs­in­sti­tu­te und die E‑Geld-Insti­tu­te, ihre indi­vi­du­el­le Aus­gangs­si­tua­ti­on vor dem Hin­ter­grund der ZAIT zu ken­nen. Nur dann lässt sich der erfor­der­li­che Hand­lungs­be­darf identifizieren.

Vor­ran­gig gilt es, einen Über­blick über das eige­ne Insti­tut, die genutz­ten Aus­la­ge­run­gen sowie die Zah­lungs­dienst­nut­zer zu erhal­ten. Die­ses schließt auch den Infor­ma­ti­ons­ver­bund ein, der ein Nukle­us der ZAIT ist.

Inhalt­lich ste­hen fünf Hand­lungs­fel­der im Mit­tel­punkt der Erhebung.

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  1. In wel­chem Umfang sind bereits Vor­be­fas­sun­gen zu Regu­la­to­ri­k­an­for­de­run­gen im Insti­tut erfolgt, z. B. durch eine inter­ne Erst­ana­ly­se oder die Jah­res­ab­schluss­prü­fung des Wirtschaftsprüfers?
  2. Wie steht es um die Gover­nan­ce des Insti­tuts, z. B. in Bezug auf eine durch­gän­gi­ge und doku­men­tier­te stra­te­gi­sche Aus­rich­tung oder ein eta­blier­tes inter­nes Kon­troll- und Prüfungswesen?
  3. Wird heu­te bereits auf eta­blier­te Stan­dards zurück­ge­grif­fen, auch über die in der ZAIT genann­ten hin­aus, z. B. ITIL oder Cobit?
  4. Wie trans­pa­rent sind die bestehen­den Aus­la­ge­run­gen tech­nisch und orga­ni­sa­to­risch und in wel­cher Form sind die­se in Kon­troll­pro­zes­se eingebunden?
  5. Wel­chen Stand hat die per­so­nel­le und tech­ni­sche Aus­stat­tung des Insti­tuts quan­ti­ta­tiv und qualitativ?

Die Ermitt­lung der Aus­gangs­si­tua­ti­on kann mit­tels eines Quick-Checks erfol­gen, um auf Grund­la­ge die­ser Infor­ma­tio­nen einen Über­blick über den erfor­der­li­chen Hand­lungs­be­darf zu erhal­ten und eine Indi­ka­ti­on für die Aus­ge­stal­tung des Pro­por­tio­na­li­täts­prin­zips zu gewinnen.

In einer Aus­bau­stu­fe kann sich eine Rei­fe­grad­ana­ly­se anschlie­ßen, für die es sich emp­fiehlt, die­se bereits an einen eta­blier­ten Stan­dard aus­zu­rich­ten, z. B. der ISO 27000-Reihe.

Neben der inhalt­li­chen Ana­ly­se zu den Kri­te­ri­en des Stan­dards ermög­licht ein sol­ches Vor­ge­hen auch eine Visua­li­sie­rung für das Management.

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Exper­ti­se ban­kon Manage­ment Consulting

Die Exper­ti­se der ban­kon-Bera­ter aus mehr als fünf­zehn Jah­ren Erfah­rung aus Pro­jek­ten im Kon­text der Ban­ken-IT sichert pra­xis­er­prob­tes Wis­sen. Erfah­run­gen aus einer Viel­zahl von Regu­la­to­rik­pro­jek­ten bei Finanz­dienst­leis­tern gewähr­leis­ten die Sicher­stel­lung von Gover­nan­ce- und Regu­la­to­rik-Anfor­de­run­gen. Lang­jäh­ri­ge Pra­xis­exper­ti­se aus Pro­jekt- und Lini­en­tä­tig­keit bei Zah­lungs­in­sti­tu­ten schaf­fen den erfor­der­li­chen fach­li­chen, pro­zes­sua­len und tech­ni­schen Hintergrund.

Horizont

„Handlungsdruck für Banken – BAIT-Neuerungen 2021“

Als 2017 die Bank­auf­sicht­li­chen Anfor­de­run­gen an die IT, kurz BAIT, als Kon­kre­ti­sie­rung der in den MaRisk gere­gel­ten regu­la­to­ri­schen Anfor­de­run­gen an die Infor­ma­ti­ons­tech­nik von Ban­ken ein­ge­führt wur­den, ging ein Rau­nen durch die Com­mu­ni­ty. In der BAIT wur­de erst­mals kon­kret vor­ge­ge­ben, wie die Auf­sicht sich die regu­la­to­rik­kon­for­me Aus­ge­stal­tung der Ban­ken IT vor­stellt. Zwar galt für die BAIT das Pro­por­tio­na­li­täts­prin­zip, das eine Aus­ge­stal­tung anhand der kon­kre­ten Situa­ti­on des jewei­li­gen Insti­tuts zuließ. Prü­fungs­er­fah­run­gen von EZB, Bun­des­bank, BaFin, aber auch der haus­ei­ge­nen Revi­si­ons­ab­tei­lun­gen haben jedoch gezeigt, dass die BAIT nicht als gestal­tungs­frei­er „Papier­ti­ger“ ver­stan­den, son­dern als „umzu­set­zen“ vor­ge­ge­ben wer­den. Die spe­zi­fi­schen Anfor­de­run­gen für kri­ti­sche IT-Struk­tu­ren in dem im Jahr 2018 ergänz­ten KRITS-Modul mach­ten deut­lich, dass der mit der BAIT ein­ge­schla­ge­ne Weg sei­tens der BaFin kon­se­quent fort­ge­führt wird.

Zwei Jah­re sind seit­dem ver­gan­gen. Vie­le Insti­tu­te sind auch heu­te noch damit beschäf­tigt, die auf Grund­la­ge der BAIT erfolg­ten Fest­stel­lun­gen aus inter­nen und exter­nen Prü­fun­gen zu bear­bei­ten und ihre IT com­pli­ant zu gestal­ten. Da steht auch bereits eine signi­fi­kan­te Erwei­te­rung der Anfor­de­run­gen aus der BAIT in den Start­blö­cken. 2020 erfolg­te die Kon­sul­ta­ti­ons­pha­se mit den Insti­tu­ten. Für das kom­men­de Jahr 2021 ist vom Go-live der neu­en Ansprü­che auszugehen.

Drei neue Kapi­tel ergän­zen die bestehen­den Anfor­de­run­gen, von denen die ope­ra­ti­ve IT-Sicher­heit und das IT-Not­fall­ma­nage­ment die bei­den bedeut­sa­me­ren sind im Ver­gleich zum Kapi­tel Kun­den­be­zie­hun­gen zu Zahlungsdienstleistern.

Mit dem neu­en Kapi­tel „ope­ra­ti­ve IT-Sicher­heit“ wer­den die bis­he­ri­gen Anfor­de­run­gen an Netz­werk­si­cher­heit, Sys­tem­här­tung, Pene­tra­ti­ons- und Schwach­stel­len­test geschärft und in einem eige­nen Kapi­tel gebündelt.

Das neue Kapi­tel IT-Not­fall­ma­nage­ment trägt der Tat­sa­che Rech­nung, dass sich die EBA-Gui­de­lines expli­zit mit die­sem Hand­lungs­feld befas­sen und ergänzt die BAIT um Inhal­te des IT-Not­fall­ma­nage­ments sowie des Busi­ness-Con­ti­nui­ty-Manage­ments. Neben der Identifi­kation der für Not­fäl­le rele­van­ten Res­sour­cen und Pro­zes­se ste­hen Maß­nah­men zur Gewähr­leis­tung der Fort­füh­rung des Geschäfts­be­triebs im Fal­le von Not­fäl­len im Fokus die­ses Kapi­tels. Hin­zu kom­men Anfor­de­run­gen an die Durch­fü­gung von Tests und Übun­gen zur Sicher­stel­lung der Wirk­sam­keit der defi­nier­ten Vorkehrungen.

Über die neu­en Kapi­tel hin­aus wur­den auch bestehen­de Stel­len kon­kre­ti­siert oder erwei­tert. Eine wesent­li­che Ver­än­de­rung im Ver­gleich zu der bestehen­den BAIT liegt im pro­zes­sua­len Betrachtungsgegenstand.

Stan­den bis­her die IT-Pro­zes­se sowie die IT-Sys­te­me als Infor­ma­ti­ons­ver­bund im Mit­tel­punkt der Betrach­tung, sind jetzt sämt­li­che Geschäfts­pro­zes­se im Fokus, und zwar hin­sicht­lich ihrer Unter­stüt­zung mit­tels IT-Anwen­dun­gen, Infra­struk­tu­ren und Daten. Die­ses ist neu und erwei­tert den Scope nach­hal­tig. Vor allem auch des­halb, weil die Ein­bin­dung von exter­nen Dienst­leis­tungs­part­nern nicht mehr pri­mär auf das Hand­lungs­feld Sourcing/Dienstleister­steuerung beschränkt ist. Viel­mehr sind die IT-rele­van­ten Ele­men­te ihrer Leistungsunter­stützung im Pro­zess rele­van­te Sco­pes. Der Infor­ma­ti­ons­ver­bund als Betrach­tungs­ge­gen­stand erhält so eine ande­re Kom­ple­xi­tät, die es in der Bank regu­la­to­risch zu mana­gen gilt.

Eben­so eine Aus­wei­tung erfah­ren die Anfor­de­run­gen an IT-Ser­vice­pro­zes­se. So sind mit der Erwei­te­rung der BAIT die bei­den ITIL-Pro­zes­se Capa­ci­ty-Manage­ment und Avai­la­bi­li­ty-Manage­ment in den Insti­tu­ten zu etablieren.

Das Capa­ci­ty-Manage­ment sichert die Kapa­zi­tät der IT-Ser­vices sowie der IT-Infra­struk­tur. Ziel ist, dass alle Kom­po­nen­ten der IT-Ser­vices die ver­ein­bar­ten Kapa­zi­täts- und Per­for­man­ce­zie­le errei­chen, auch unter Berück­sich­ti­gung zukünf­ti­ger Anforderungen.

Das Avai­la­bi­li­ty-Manage­ment stellt die Ver­füg­bar­keit der IT-Ser­vices sicher, in dem alle Kom­po­nen­ten der IT-Ser­vices die ver­ein­bar­ten Ver­füg­bar­keits­zie­le erreichen.

Wich­tig ist hier­bei der Bezug zu den oben beschrie­be­nen Aus­wei­tun­gen in der Defi­ni­ti­on des Infor­ma­ti­ons­ver­bun­des. Dadurch wird deut­lich, dass eine bank­in­ter­ne Betrach­tung der bei­den neu­en Pro­zes­se zu kurz greift und die betei­lig­ten Dienst­leis­tungs­part­ner ein­zu­bin­den sind.

Nach­ste­hen­de Abbil­dung fasst die­se neu­en, respek­ti­ve ver­schärf­ten Ansprü­che der BAIT-Anfor­de­rung zusam­men und zeigt, wel­che Effek­te die­se auf die Insti­tu­te erwar­ten lassen.

Schon auf den ers­ten Blick wird deut­lich, dass die neu­en eben­so wie die erwei­ter­ten Anfor­de­run­gen der BAIT nicht mit­tels eines „Quick Hit“ zu bewäl­ti­gen sind. Zu umfang­reich waren und sind die Her­aus­for­de­run­gen aus den 2017 und 2018 for­mu­lier­ten Anfor­de­run­gen der BAIT für die Banken.

Ent­spre­chend der indi­vi­du­el­len Aus­gangs­si­tua­ti­on des Insti­tuts und dem Grad der für die eige­ne IT gewähl­ten Stan­dar­di­sie­rung gibt es hin­sicht­lich des Umset­zungs­ho­ri­zonts kurz­fris­ti­ge Aspek­te, grund­sätz­lich aber eher eine lang­fris­ti­ge Per­spek­ti­ve. Durch die Aus­wei­tung des Infor­ma­ti­ons­ver­bun­des sind die BAIT kein aus­schließ­li­ches IT-The­ma mehr, son­dern ein Pro­zess­the­ma, das die IT-Unter­stüt­zung des jewei­li­gen Pro­zes­ses im Fokus hat. Damit sind neben den Spe­zia­lis­ten des eige­nen IT-Bereichs zuneh­mend sol­che der rele­van­ten Dienst­leis­tungs­part­ner ein­zu­bin­den. Dar­über hin­aus sind auch Exper­ten aus den Fach­be­rei­chen der Bank zu involvieren.

Damit wird deut­lich, dass ins­ge­samt ein hoher Auf­wand für die Insti­tu­te mit der Umset­zung der Neue­run­gen in der BAIT ver­bun­den ist.

Vor die­sem Hin­ter­grund sind zwei Tätig­kei­ten von her­aus­ge­ho­be­ner Bedeu­tung. Ers­tens die Iden­ti­fi­ka­ti­on des Infor­ma­ti­ons­ver­bunds für die betrof­fe­nen Geschäfts­pro­zes­se, um den Hand­lungs­rah­men und die ein­zu­bin­den­den Par­tei­en trans­pa­rent und voll­stän­dig zu iden­ti­fi­zie­ren. Zwei­tens die dar­auf auf­bau­en­de Ablei­tung einer Umset­zungs­road­map, die auch den aktu­el­len Sta­tus quo des Insti­tuts berücksichtigt.

Um die­ses so ziel­ge­rich­tet wie mög­lich zu tun, ist nicht nur die Kennt­nis der regu­la­to­ri­schen Anfor­de­run­gen ent­schei­dend. Wesent­lich bedeut­sa­mer ist die umfang­rei­che Pra­xis­exper­ti­se zu Bank­pro­zes­sen sowie der in den Pro­zes­sen ein­ge­setz­ten IT-Sys­te­me und ihrer Schnitt­stel­len unter­ein­an­der. In Kom­bi­na­ti­on mit Erfah­run­gen aus Audit- und Umset­zungs­pro­jek­ten im Kon­text Ban­ken­re­gu­la­to­rik stel­len sie die kri­ti­schen Erfolgs­fak­to­ren dar, eine effi­zi­en­te Umset­zung der BAIT-Neue­run­gen zu pla­nen und durchzuführen.

Exper­ti­se ban­kon Manage­ment Consulting

Die Exper­ti­se der ban­kon-Bera­ter aus mehr als fünf­zehn Jah­ren Erfah­rung mit Pro­jek­ten im Kon­text IT-Regu­la­to­rik sichert pra­xis­er­prob­tes Wis­sen. Umfang­rei­che Kennt­nis von Orga­ni­sa­ti­ons­struk­tu­ren, Pro­zes­sen und IT-Sys­te­men deut­scher Ban­ken und Spar­kas­sen gewähr­leis­ten den erfor­der­li­chen fach­li­chen und tech­ni­schen Hintergrund.

Auf die­ser Grund­la­ge unter­stützt ban­kon effi­zi­ent und ziel­ge­rich­tet in der Iden­ti­fi­ka­ti­on aller betei­lig­ten Assets am Infor­ma­ti­ons­ver­bund, der effi­zi­en­ten Erstel­lung einer Umsetzungs­roadmap für die BAIT-Neue­run­gen sowie der Umset­zung selbst.

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„IT-Regulatorik 2021“ – Wieviel Regulatorik vertragen die deutschen Banken?

EBA-ICT, MaRisk 6. Novel­le, BAIT – von allen Sei­ten wer­den die IT- und Gover­nan­ce-Spe­zia­lis­ten der Ban­ken im Moment mit neu­en oder teil­wei­se ver­schärf­ten regu­la­to­ri­schen Anfor­de­run­gen kon­fron­tiert. In kei­ner Wei­se soll die posi­ti­ve Absicht hin­ter die­sen Maß­nah­men in Abre­de gestellt wer­den. Aber es stellt sich den­noch die Fra­ge, wie­viel die­ser regu­la­to­ri­schen Vor­ga­ben durch die deut­schen Ban­ken bewäl­tigt wer­den kön­nen und wie. Ver­schärft wird die­se Fra­ge durch die Tat­sa­che, dass vie­le Insti­tu­te aktu­ell Pro­jek­te und Vor­ha­ben durch­füh­ren, die noch vor­an­ge­gan­ge­ne Anfor­de­run­gen umset­zen oder die Eta­blie­rung im Lini­en­be­trieb sicherstellen.

Regulatorik - Neue Anforderungen RJO
Regu­la­to­rik – Neue Anforderungen

Erschwe­rend kommt eben­falls noch hin­zu, dass die Umset­zung durch die Auf­sichts­gre­mi­en in zuneh­mend enge­rer Tak­tung kon­trol­liert wird. EZB, Bun­des­bank und BaFin sind umfang­reich in den Insti­tu­ten vor Ort, um die erfolg­rei­che Umset­zung zu ver­pro­ben. Erfolg­reich heißt hier­bei jedoch nicht nur die Doku­men­ta­ti­on eines abge­schlos­se­nen Pro­jek­tes, son­dern die ope­ra­ti­ve Nach­weis­füh­rung, dass die ein­ge­führ­ten oder ver­än­der­ten Pro­zes­se in der Linie eta­bliert sind und kon­se­quent durch­lau­fen wer­den. Dar­auf auf­bau­en­de KVP- oder Les­sons-Lear­ned-Pro­zes­se wer­den dabei als obli­ga­to­risch imple­men­tiert vorausgesetzt.

Die Prü­fun­gen mani­fes­tie­ren damit eine deut­lich gestie­ge­ne Anfor­de­rungs­qua­li­tät an den in den Insti­tu­ten ver­an­ker­ten regu­la­to­ri­schen Reifegrad.

Nun lässt sich zwar fest­stel­len, dass vie­le der regu­la­to­ri­schen Vor­ga­ben auf­ein­an­der auf­bau­en. Anfor­de­run­gen aus der euro­päi­schen Per­spek­ti­ve (EBA-ICT) wer­den im Rah­men der 6. MaRisk-Novel­le in natio­na­le Vor­ga­ben über­führt und in den BAIT kon­kre­ti­siert. Die­se poten­zi­el­le Syn­er­gie gilt aber nicht in aller Voll­stän­dig­keit für Insti­tu­te jeder Grö­ßen­klas­se. Dar­über hin­aus blei­ben auch unter Berück­sich­ti­gung die­ser Fak­to­ren erheb­li­che Umset­zungs­an­for­de­run­gen für die Ban­ken. Die Her­aus­for­de­run­gen, die sich für die Insti­tu­te dar­aus erge­ben, sind unterschiedlich:

Grö­ße­re Insti­tu­te, vor allem mit inter­na­tio­na­ler Aus­rich­tung, erreicht die „vol­le Wucht“ der regu­la­to­ri­schen Anfor­de­run­gen. Die­se tref­fen aber auch auf Zen­tral­be­rei­che der IT, Gover­nan­ce oder Com­pli­ance, die grund­sätz­lich über die zur Bewäl­ti­gung die­ser Anfor­de­run­gen erfor­der­li­che Qua­li­fi­ka­ti­on und quan­ti­ta­ti­ve Aus­prä­gung verfügen.

Klei­ne­re Insti­tu­te mit eher regio­na­ler Aus­rich­tung sind von regu­la­to­ri­schen Anfor­de­run­gen unter­schied­lich betrof­fen. Eine wesent­li­che Unter­schei­dungs­kom­po­nen­te ist hier der Umfang aus­ge­la­ger­ter Tätig­kei­ten. Je höher und je indi­vi­du­el­ler der Aus­la­ge­rungs­grad, umso stär­ker die regu­la­to­ri­schen Berüh­rungs­punk­te. Ver­stär­kend kommt hier jedoch hin­zu, dass gera­de bei einer weit­ge­hen­den Aus­la­ge­rung das Exper­ten­wis­sen dadurch abge­baut wur­de. Viel­fach ist das zur Bewäl­ti­gung der regu­la­to­ri­schen Anfor­de­run­gen erfor­der­li­che Know-how nicht mehr in aus­rei­chen­der Quan­ti­tät in den Insti­tu­ten vorhanden.

Die Schluss­fol­ge­rung, dass in die­sen Fäl­len die erfor­der­li­che Exper­ti­se durch Ein­stel­lung neu­er Mit­ar­bei­te­rin­nen und Mit­ar­bei­ter zuge­führt wer­den muss, ver­nach­läs­sigt eine wesent­li­che Kom­po­nen­te – den Fachkräftemangel.

Exper­ten in IT-Regu­la­to­rik, Gover­nan­ce oder Com­pli­ance sind am Markt stark gesucht und nicht in aus­rei­chen­der Quan­ti­tät vor­han­den. Die Wei­ter­bil­dung eige­ner Mit­ar­bei­te­rin­nen und Mit­ar­bei­ter in die­sen The­men ist eine eher lang­fris­tig aus­ge­rich­te­te Lösung. Das Wis­sen extern ein­zu­kau­fen ist aus Kos­ten­grün­den auch nicht ohne Wei­te­res möglich.

Wel­che Mög­lich­kei­ten gibt es aber, aus die­sem Dilem­ma zu ent­kom­men und den stei­gen­den regu­la­to­ri­schen Anfor­de­run­gen als Insti­tut gerecht zu werden?

Aus Sicht von ban­kon hat sich die Ein­rich­tung eines zen­tra­len Regu­la­to­rik-Office bewährt. Die­ses koor­di­niert insti­tuts­weit die Akti­vi­tä­ten zu regu­la­to­ri­schen Ver­än­de­run­gen sowie der Vor­be­rei­tung und Beglei­tung regu­la­to­ri­scher Prü­fun­gen. In sei­ner Aus­ge­stal­tung ermög­licht es insti­tuts­in­di­vi­du­el­le Anpas­sun­gen vor dem Hin­ter­grund der Grö­ße sowie der Geschäfts- und Risi­ko­struk­tur der Bank. Es ist damit der Sin­gle-Point-of-Truth für regu­la­to­ri­sche The­men in der Bank.

Regulatorik-Office RJO

Die Abbil­dung der aktu­el­len regu­la­to­ri­schen Situa­ti­on der Bank erfolgt über ein zen­tra­les Regu­la­to­rik-Back­log. Des­sen Inhalt sind die insti­tuts­in­di­vi­du­ell bewer­te­ten regu­la­to­ri­schen The­men sowie die im regu­la­to­ri­schen Kon­text iden­ti­fi­zier­ten bank­spe­zi­fi­schen Defizite.

Owner die­ses Back­logs ist das Regu­la­to­rik-Office, das auch für die inhalt­li­che Befül­lung ver­ant­wort­lich ist. Im Rah­men von inter­nen und exter­nen Prü­fungs­hand­lun­gen iden­ti­fi­zier­te Defi­zi­te wer­den hier zen­tral abge­legt. Sie sind die rele­van­te Infor­ma­ti­ons­quel­le für das Auf­set­zen regu­la­to­ri­scher Vor­ha­ben oder Pro­jek­te im Rah­men des Projektplanungsprozesses.

Die Vor­tei­le die­ser orga­ni­sa­to­ri­schen und infor­ma­to­ri­schen Bün­de­lung lie­gen auf der Hand:

  • För­de­rung der bank­in­ter­nen Ver­zah­nung von Berei­chen, die mit regu­la­to­ri­schen The­men befasst sind, z. B. Unter­neh­mens­steue­rung, IT, Infor­ma­ti­ons­si­cher­heit, Orga­ni­sa­ti­on, Pro­jekt­port­fo­lio­steue­rung, Not­fall­ma­nage­ment oder Dienstleistersteuerung
  • Mit­wir­kung bei über­grei­fen­den Initia­ti­ven, z. B. zum insti­tuts­grup­pen­spe­zi­fi­schen Umgang mit regu­la­to­ri­schen Anfor­de­run­gen im Kon­text Sourcing
  • Effi­zi­en­te Unter­stüt­zung inter­ner und vor allem exter­ner Prü­fun­gen durch die Wahr­neh­mung der Funk­ti­on eines zen­tra­len Prüfungs-Offices
  • Vor­aus­set­zung einer sys­te­ma­ti­schen, prio­ri­sier­ten Bear­bei­tung regu­la­to­ri­scher Defi­zi­te mit­tels Vor­ha­ben und Projekten
  • Sicher­stel­lung bank­in­ter­ner Ver­tre­tungs­mög­lich­kei­ten im Kon­text Regulatorik
  • Unter­stüt­zung der Aus­bil­dung bank­in­ter­nen Wis­sens zu regu­la­to­ri­schen Themen

Die Syn­er­gien und Vor­tei­le sichern den Insti­tu­ten die Fähig­keit, regu­la­to­ri­sche Anfor­de­run­gen bewäl­ti­gen zu kön­nen. Die Bün­de­lung der Kräf­te ermög­licht den Ban­ken, und hier beson­ders mit­tel­gro­ßen und klei­ne­ren Insti­tu­ten, die Sicher­stel­lung der erfor­der­li­chen regu­la­to­ri­schen Governance.

Denn unab­hän­gig von der Fra­ge, wie­viel Regu­la­to­rik deut­sche Ban­ken ver­tra­gen, lässt sich die Ten­denz zur Aus­wei­tung regu­la­to­ri­scher Anfor­de­run­gen zumin­dest auf Ebe­ne von Ein­zel­in­sti­tu­ten nicht auf­hal­ten. Es kön­nen aber sehr wohl die Vor­aus­set­zun­gen geschaf­fen und opti­miert wer­den, mit die­sen Anfor­de­run­gen umzugehen.

Exper­ti­se ban­kon Manage­ment Consulting

Die Exper­ti­se der ban­kon-Bera­ter aus mehr als fünf­zehn Jah­ren Erfah­rung mit Pro­jek­ten im Kon­text IT-Regu­la­to­rik sichert pra­xis­er­prob­tes Wis­sen. Umfang­rei­che Kennt­nis von Orga­ni­sa­ti­ons­struk­tu­ren, Pro­zes­sen und IT-Sys­te­men deut­scher Ban­ken und Spar­kas­sen gewähr­leis­ten den erfor­der­li­chen fach­li­chen und tech­ni­schen Hintergrund.

Auf die­ser Grund­la­ge unter­stützt ban­kon effi­zi­ent und ziel­ge­rich­tet im Set­up zen­tra­ler Regu­la­to­rik-Offices und der erfor­der­li­chen Über­füh­rung in einen Regel­be­trieb. Bei Bedarf unter­stützt ban­kon auch ope­ra­tiv im Betrieb des Regu­la­to­rik-Office z. B. in der Vor­be­rei­tung und Beglei­tung regu­la­to­ri­scher Prüfungen.

Gewinner-Verlierer

Deutscher Bankensektor: Quo vadis? – Gewinner oder Verlierer

Ver­än­de­run­gen im Ban­ken­markt – Sta­tus quo

Immer mehr regu­la­to­ri­sche Vor­schrif­ten (BAIT, EBA, ISO, MaRisk, BSI, Basel usw.), tech­no­lo­gi­sche Trends (FinTechs, Digi­ta­li­sie­rung …) und der Wan­del in ein bran­chen­über­grei­fen­des Öko­sys­tem sind wesent­li­che Trei­ber aktu­el­ler Ver­än­de­run­gen im Ban­ken­markt. Die Grund­satz­fra­ge nach der zukünf­ti­gen Rol­le von Ban­ken in einer digi­ta­len Welt beein­flusst die Aus­rich­tung des Geschäfts­mo­dells glei­cher­ma­ßen wie Inves­ti­tio­nen in die Ban­ken­ar­chi­tek­tur. Dabei wird dar­auf zu ach­ten sein, dass der Fokus nicht nur im „RUN the bank“ liegt, son­dern vor allem im „CHANGE the bank“. Das zukünf­ti­ge Ange­bot ori­en­tiert sich hier­bei sehr stark an den Bedürf­nis­sen von Kun­den, Mitarbeitern/Mitarbeiterinnen, Part­nern und Wett­be­wer­bern. Die Erfül­lung der Erwar­tun­gen unter­schied­li­cher Ziel­grup­pen (v. a. Fir­men­kun­den und Pri­vat­kun­den) ste­hen hier­bei im Mittelpunkt.

Erfolgsfaktoren
Erfolgs­fak­to­ren

Was sind nun wich­ti­ge Erfolgsfaktoren?

Die zukünf­ti­gen Geschäfts­mo­del­le der Ban­ken soll­ten auf fol­gen­de The­men ent­spre­chen­de Ant­wor­ten haben:

  • Bedürf­nis­se der Kun­den ken­nen, ver­ste­hen und die pas­sen­den Pro­duk­te und Ser­vices anbie­ten. Ein sen­si­bler Umgang mit Daten, der Mut zur Nut­zung von Inno­va­tio­nen und die Zusam­men­ar­beit mit FinTechs sind dabei wich­ti­ge Erfolgs­fak­to­ren. Das Ange­bot in der Filia­le wird dabei immer mehr durch Funk­tio­nen in der Smart­phone App abgelöst.
  • Neben der Umset­zung von regu­la­to­ri­schen Vor­ga­ben geht es immer mehr um die Öff­nung der Ban­ken nach außen. Die Nut­zung der Inno­va­ti­ons­kraft neu­er Anbie­ter im Markt durch FinTechs oder GAFAs kann sich durch­aus posi­tiv aus­wir­ken. Neue Anbie­ter stel­len die Inter­es­sen und Gewohn­hei­ten der Kun­den häu­fig anders in den Mittelpunkt.
  • Die Trans­for­ma­ti­on der Ban­ken-IT in eine modu­la­re Inno­va­tions-IT mit immer kür­ze­ren Update­zy­klen muss mit der wach­sen­den Regu­la­to­rik und den zuneh­men­den Kun­den­er­war­tun­gen Schritt hal­ten. Dies eröff­net zudem Mög­lich­kei­ten, neue Ertrags­quel­len zu erschließen.
  • Betrach­tet man die ope­ra­ti­ve Kos­ten­si­tua­ti­on der Ban­ken, sind die Belas­tun­gen trotz unver­meid­ba­rer regu­la­to­ri­scher Inves­ti­tio­nen in den letz­ten Jah­ren nur leicht gestie­gen. Die Eigen­ka­pi­tal­ren­di­te deut­scher Ban­ken liegt im inter­na­tio­na­len Ver­gleich dage­gen auf einem sehr nied­ri­gen Niveau. Der aktu­el­le Kon­so­li­die­rungs­kurs im Ban­ken­sek­tor wird sich wei­ter ver­stär­ken. Dabei wer­den sich zen­tra­le Pro­dukt- und Platt­form­an­bie­ter für spe­zi­fi­sche kun­den- und markt­re­le­van­te The­men her­aus­kris­tal­li­sie­ren. Zusätz­lich wird es eine wei­te­re Ver­schmel­zung von IT-Dienst­leis­tern sowie eine Kon­so­li­die­rung von Markt­fol­ge­tä­tig­kei­ten geben. Zudem lässt sich auch die Bil­dung von sog. Kom­pe­tenz­zen­tren in Ver­bün­den beobachten.
  • Ein wei­te­rer wich­ti­ger Fak­tor ist die Ver­än­de­rungs­be­reit­schaft. Der Kul­tur­wan­del bzw. die Ver­än­de­run­gen und deren Akzep­tanz soll­te von gestal­te­ri­schem Han­deln von­sei­ten des Bank­ma­nage­ments geprägt sein.

Sicher­lich gibt es noch wei­te­re Fak­to­ren, die hier genannt wer­den kön­nen. Der ein­ge­setz­te Trend lässt sich jedoch ein­deu­tig erken­nen. Die­ser wird auch noch deut­lich an Fahrt zunehmen.

Wer sind nun die Gewin­ner bzw. Verlierer?

Betrach­tet man die Mög­lich­kei­ten der Markt­po­si­tio­nie­rung, bil­den sich unter­schied­li­che Ent­wick­lungs­sze­na­ri­en her­aus. Ein Schwer­punkt liegt hier bei der Fokus­sie­rung auf eine bestimm­te Regi­on oder in der Kon­zen­tra­ti­on auf ein spe­zi­el­les Pro­dukt. Bei die­sem Sze­na­rio wer­den die Geschäfts­mo­del­le adap­tiert. Loka­len Ban­ken steht hier die Mög­lich­keit offen, die geo­gra­phi­sche Nähe zum Kun­den aus­zu­spie­len. Durch die regio­na­le Ver­an­ke­rung bie­ten Sie ein umfas­sen­des Pro­dukt­an­ge­bot an. Die Bank besetzt hier die wich­ti­ge Kun­den­schnitt­stel­le und bin­det ande­re Dienst­leis­ter und Anbie­ter an. Dane­ben bleibt die Mög­lich­keit, sich über ein spe­zi­fi­sches Pro­dukt oder Dienst­leis­tungs­an­ge­bot am Markt zu posi­tio­nie­ren. Loka­le und über­re­gio­na­le Ban­ken haben hier ver­gleich­ba­re Ansät­ze und tre­ten in eine Kon­kur­renz­si­tua­ti­on. Ban­ken ohne regio­na­le Ver­an­ke­rung oder eine ent­spre­chen­de Posi­tio­nie­rung als Anbie­ter wer­den im Wett­be­werb frü­her oder spä­ter der fort­schrei­ten­den Kon­so­li­die­rung zum Opfer fallen.

Betrach­ten wir nun die Bezie­hung zwi­schen der tra­di­tio­nel­len Bank und den Kun­den. Hier kommt es zu einem schnel­len und nach­hal­ti­gen Durch­bruch neu­er Tech­no­lo­gien, die von Kun­den­sei­te genutzt wer­den. Ein nach­hal­ti­ger Nut­zen wird erreicht, wenn ein Anbie­ter einem Kun­den ein opti­ma­les Ange­bot erstellt, erklärt und lie­fert. Je bes­ser die tech­no­lo­gi­schen Mög­lich­kei­ten genutzt wer­den, umso ein­fa­cher kann es für den Kun­den sein. So ist bei vie­len Dienst­leis­tun­gen, z. B. im Zah­lungs­ver­kehr, kein Kun­den­kon­takt not­wen­dig. Alter­na­tiv kann sich die Bank als Anbie­ter für Pro­duk­te posi­tio­nie­ren, die aus Risi­ko­sicht nicht über Platt­for­men ange­bo­ten wer­den (z. B. Finan­zie­run­gen). Die Rol­le der Bank als Risi­ko­part­ner ist vor allem für über­re­gio­na­le Ban­ken auf­grund der Diver­si­fi­zie­rung inter­es­sant. Wenn es dann noch gelingt, Ska­len­vor­tei­le nut­zen zu kön­nen, sind die Vor­aus­set­zun­gen schon viel­ver­spre­chend. Wich­tig hier­bei wird jedoch sein, das Pro­dukt­an­ge­bot wei­ter zu erneu­ern und den Kun­den­nut­zen wei­ter­hin im Blick zu haben. Die Kun­den­nä­he, die nach tra­di­tio­nel­ler Art immer durch eine vor Ort-Prä­senz defi­niert wur­de, wird immer mehr durch die Digi­ta­li­sie­rung zurückgedrängt.

Durch eine Viel­zahl erfolg­rei­cher Pro­jek­te ken­nen wir die kri­ti­schen Erfolgs­fak­to­ren auf der stra­te­gi­schen und der ope­ra­ti­ven Ebe­ne und ver­fü­gen über umfang­rei­che Erfah­run­gen bei der Aus­rich­tung des Geschäfts­mo­dells bzw. der Errei­chung der gewünsch­ten Positionierung.

Ger­ne sichern wir Ihren Pro­jekt­er­folg mit unse­rer Metho­den- und Umset­zungs­kom­pe­tenz in die­sem kom­ple­xen The­men­um­feld, damit die Bewer­tung der Zukunfts­trends wie­der aus­ge­gli­chen ist.