Schlagwort: Cloud

2022-07 Change-Management

Change-Management in (weiterhin) turbulenten Zeiten für Finanzdienstleister

Bei Kom­ple­xi­tät und Tem­po sich ändern­der Geschäfts­mo­del­le die Mit­ar­bei­ter nicht verlieren

Der Slo­gan „Miss es oder ver­giss es“, als Direk­ti­ve bekannt aus dem Pro­zess­ma­nage­ment, beschreibt einen Anspruch bzw. eine Her­an­ge­hens­wei­se an eine von vie­len Manage­ment­auf­ga­ben in Unter­neh­men, die einem eher ratio­nal ver­an­lag­ten Mana­ger, und das ist ver­mut­lich wei­ter­hin die Mehr­heit im Markt, nach­voll­zieh­bar und wich­tig erscheint. Die Bedeu­tung von eher qua­li­ta­tiv gear­te­ten Dis­zi­pli­nen, wie die akti­ve Gestal­tung von Ver­än­de­rungs­pro­zes­sen, wird nach wie vor noch eher stief­müt­ter­lich behan­delt, was den ange­streb­ten Pro­jekt­er­folg oft schmä­lert oder sogar ver­hin­dert. Das Chan­ge-Manage­ment zählt heu­te zu einem der wich­tigs­ten The­men in der Finanzbranche.

Gera­de die Ban­ken­welt sieht sich wei­ter­hin einem immensen Druck aus­ge­setzt, um digi­ta­len Inno­va­tio­nen, geän­der­tem Kun­den­ver­hal­ten, neu­en Wett­be­wer­bern und Ver­triebs­we­gen, über­hol­ten tech­ni­schen Archi­tek­tu­ren, dem Umgang mit Big Data, Regu­la­to­rik­an­for­de­run­gen und einem unver­än­der­ten Kos­ten­druck adäquat zu begeg­nen. Die Anzahl und Prio­ri­sie­rung der (meis­tens) zahl­reich par­al­lel lau­fen­den Pro­jekt­vor­ha­ben und neu­er Geschäfts­mo­del­le über­for­dert oft­mals die Beleg­schaft und senkt die Pro­duk­ti­vi­tät. Zudem sorgt der Ein­zug von agi­len Metho­den im Pro­jekt­ma­nage­ment für eine wei­te­re Her­aus­for­de­rung an die Belegschaft.

Vor die­sem Hin­ter­grund kommt einem pro­ak­tiv gesteu­er­ten Chan­ge-Manage­ment in der Ban­ken­welt auch wei­ter­hin bzw. gera­de jetzt eine zen­tra­le Bedeu­tung zu und soll­te Teil eines jeden Trans­for­ma­ti­ons­pro­zes­ses sein. Die Fra­ge „Und wer küm­mert sich um das Chan­ge-Manage­ment?“ beim Set­up eines Trans­for­ma­ti­ons­vor­ha­bens soll­te noch viel öfter gestellt wer­den und vor allem nicht mehr unbe­ant­wor­tet bleiben.

Unter­neh­mens­be­zo­ge­ne Trei­ber als Chal­len­ger im Change-Management

Mit dem Ein­zug der Digi­ta­li­sie­rung ver­än­dern sich die Anfor­de­run­gen an die Kom­pe­ten­zen der Mit­ar­bei­ter. Dies bedeu­tet zum einen Skil­lauf­bau und Ände­rungs­be­reit­schaft in Zei­ten des Fach­kräf­te­man­gels, zum ande­ren auch das Frei­set­zen von über­hol­ten Pro­zes­sen und Funk­tio­nen, ohne dabei im Über­gang Schiff­bruch zu erleiden.

Nicht zuletzt die Pan­de­mie unter Nut­zung des tech­nisch Mög­li­chen sorgt für neue Ansät­ze bei den Arbeits­mo­del­len. Home­of­fice und mobi­le Plug-In-Arbeits­plät­ze gehö­ren ver­mehrt zum All­tag einer jeden Orga­ni­sa­ti­on, wobei die­ser Wan­del neben den erfor­der­li­chen Betriebs­ver­ein­ba­run­gen auch eine Fül­le sozia­ler Ver­än­de­rungs­aspek­te mit sich bringt. Ver­än­de­rungs­be­reit­schaft und ‑fähig­keit, sowohl beim Ein­zel­nen als auch mit Blick auf die gesam­te Orga­ni­sa­ti­on, sind zen­tra­le Pfei­ler der Kul­tur­ver­än­de­rung, die es zu stär­ken und zu beglei­ten gilt. Dies betrifft z. B. neue Sys­tem­ein­füh­run­gen, Cloud-Ver­la­ge­run­gen, die Digi­ta­li­sie­rung der Kun­den­be­treu­ung oder auch Inno­va­tio­nen der inter­nen Kommunikation.

Die Schaf­fung des Bewusst­seins für die not­wen­di­ge Beglei­tung und Steue­rung von Chan­ge-Pro­zes­sen ist ein wesent­li­cher Bau­stein für den nach­hal­ti­gen Unternehmenserfolg.

Vier wesent­li­che Erfolgs­fak­to­ren wei­sen den Weg

Vier Fak­to­ren bestim­men gemein­hin wesent­lich den Erfolg in Ver­än­de­rungs­pro­zes­sen. Neben einer kla­ren und trans­pa­ren­ten Kom­mu­ni­ka­ti­on, einer geschlos­se­nen, befä­hig­ten und über­zeug­ten Füh­rungs­mann­schaft zur Anlei­tung des Chan­ge-Pro­zes­ses sowie einer umfas­sen­den und ver­ständ­li­chen Ziel­de­fi­ni­ti­on geht es vor allem auch um die adäqua­te Ein­bin­dung der Mit­ar­bei­ter. Die­se benö­ti­gen aus­rei­chend Raum und Mög­lich­kei­ten, sich per­sön­lich ein­zu­brin­gen und die Ver­än­de­rungs­pro­zes­se mit­zu­ge­stal­ten. Die­se Inte­gra­ti­on schafft Ver­ständ­nis und Akzep­tanz und stei­gert die Moti­va­ti­on auf allen Hierarchieebenen.

Das fol­gen­de Schau­bild zeigt die Trei­ber und wesent­li­che Struk­tur­kom­po­nen­ten eines erfolg­rei­chen Change-Managements:

2022-07 Change-Management MJH

Die Risi­ken nicht unterschätzen

Ver­än­de­rungs­ma­nage­ment ist ein dyna­mi­scher und fort­lau­fen­der Pro­zess, der immer wie­der neu­en Her­aus­for­de­run­gen unter­liegt. Die Ent­wick­lung von Chan­ge-Zie­len bestimmt die dar­aus abzu­lei­ten­den Berei­che und Maß­nah­men für den erfolg­rei­chen Chan­ge-Pro­zess. Nur hier­von über­zeug­te und gegen­über Sta­ke­hol­dern und Mit­ar­bei­ter über­zeu­gen­de Füh­rungs­kräf­te schaf­fen den Wan­del und den erfolg­rei­chen Umgang mit auf­tre­ten­den Widerständen.

Ängs­ten, Unsi­cher­hei­ten und Über­for­de­run­gen soll­te mit Trans­pa­renz und offe­ner Kom­mu­ni­ka­ti­on begeg­net wer­den. Die Ein­be­zie­hung von Mit­ar­bei­tern in Ent­schei­dun­gen, Erfol­ge und Miss­erfol­ge erhöht das Ver­trau­en in die Ver­ant­wort­li­chen und stei­gert den Umsetzungserfolg.

Exper­ti­se ban­kon Manage­ment Consulting

Die Exper­ti­se der ban­kon-Bera­ter aus mehr als fünf­zehn Jah­ren Erfah­rung in Trans­for­ma­ti­ons-Groß­pro­jek­ten sichert pra­xis­er­prob­tes Wis­sen. Dabei spielt der bewuss­te Ein­satz der Bau­stei­ne eines erfolg­rei­chen Chan­ge-Manage­ments als ein Erfolgs­fak­tor unter vie­len immer eine tra­gen­de Rolle.

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Cloudfeld

Cloudcomputing für Banken – Eine gute Vorbereitung ist entscheidend

Die rich­ti­ge Cloud Stra­te­gie als Erfolgsbasis

Die hohe Geschwin­dig­keit des Wan­dels setzt Ban­ken aller Grö­ßen­ord­nun­gen unter Druck, die Agi­li­tät zu erhö­hen, die Digi­ta­li­sie­rung vor­an­zu­trei­ben und Inno­va­tio­nen zu beschleu­ni­gen. Auf­grund die­ser Ent­wick­lun­gen stellt sich nicht mehr die Fra­ge, “ob“, son­dern „wann“ und in wel­chem Umfang die Cloud­nut­zung für ein Finanz­in­sti­tut ein ech­tes The­ma sein wird.

Ein­her­ge­hend mit der Cloud­nut­zung wird u. a. eine Ver­rin­ge­rung von Kos­ten, eine stets moder­ne Infra­struk­tur und die Ein­hal­tung von stren­gen Sicherheits‑, Com­pli­an­ce– sowie regu­la­to­ri­schen Anfor­de­run­gen in Aus­sicht gestellt. Selbst den Zweif­lern ist nun klar, dass eine „digi­ta­li­sier­te Bank“ eine Men­ge zu bie­ten hat. Inno­va­tio­nen ermög­li­chen immer mehr neue Pro­duk­te, Pro­zes­se oder neue bzw. erwei­ter­te Geschäfts­mo­del­le. Inno­va­ti­ons­zy­klen wer­den kür­zer und offe­ner. Zudem wer­den die Daten zusam­men mit der IT-Infra­struk­tur immer mehr zu einem Innovationstreiber.

Wie geht man ein der­ar­ti­ges Vor­ha­ben rich­tig an, wel­che Ent­schei­dun­gen und Vor­be­rei­tun­gen sind not­wen­dig und was sind die kri­ti­schen Erfolgsfaktoren?

Grund­sätz­lich braucht ein der­ar­ti­ges Vor­ha­ben zu Beginn die Bereit­schaft, sich auf Ver­än­de­run­gen ein­zu­las­sen. Es han­delt sich dabei erst­mal um ein Vor­ha­ben, das mit kon­kre­ten fach­lich-funk­tio­na­len und pro­zes­sua­len Anfor­de­run­gen unter­legt wer­den soll­te. Im Grun­de geht es um die Defi­ni­ti­on einer indi­vi­du­ell aus­zu­ar­bei­ten­den Cloud Stra­te­gie. Ein Me-too-Ansatz, d. h. die Imi­ta­ti­on bereits defi­nier­ter Stra­te­gien ist nicht zwangs­läu­fig erfolgreich.

Die fol­gen­de Abbil­dung gibt einen ers­ten Über­blick, wel­che Sta­ke­hol­der Anfor­de­run­gen an die Cloud­nut­zung defi­nie­ren, wel­cher Nut­zen ermög­licht wer­den kann und wel­che Ange­bo­te grund­sätz­lich in Fra­ge kommen:

Abbil­dung 1: Bei der Cloud Stra­te­gie sind unter­schied­li­che „Anfor­de­rer“ mit einzubeziehen

Ins­ge­samt han­delt es im Rah­men der Cloud Stra­te­gie um eine kon­struk­ti­ve Kon­ver­sa­ti­on, in der es um pro­zes­sua­le, funk­tio­na­le und archi­tek­to­ni­sche Ent­schei­dun­gen geht. Die Basis des geschäft­li­chen Erfolgs bil­den mit hoher Wahr­schein­lich­keit archi­tek­to­nisch gute Sys­te­me mit dem rich­tig defi­nier­ten Ser­vice­an­ge­bot. Die Clou­dan­bie­ter bie­ten ent­spre­chen­de Frame­works an, um sich mit den rele­van­ten grund­le­gen­den Fra­gen aus­ein­an­der­zu­set­zen. Ein gutes Ver­ständ­nis der nutz­ba­ren IT-Ser­vices eines Clou­dan­bie­ters sind für eine Erst­ein­schät­zung und deren Rea­li­sier­bar­keit hilfreich.

Die The­men einer Cloud Stra­te­gie bekom­men je Insti­tut sicher­lich eine unter­schied­li­che Gewich­tung. Die fol­gen­de Auf­stel­lung kann jedoch für eine ers­te Ein­ord­nung dienen.

1. Prüfung bzgl. nutzbarer Cloud-Modelle

  • Im ers­ten Schritt soll­te es dar­um gehen, die in Fra­ge kom­men­den Cloud­mo­del­le zu ver­ste­hen und sei­ne Anwen­dungs­land­schaft ent­spre­chend zu clus­tern, wel­che Tei­le der IT in die Cloud ver­la­gert wer­den kön­nen und wel­ches Modell in Fra­ge kommt.
  • Die Unter­schei­dung nach Pri­vat Cloud, Public Cloud, Hybrid Cloud usw. ist hier­bei zu bewer­ten. Dabei soll­ten die unter­schied­li­chen Vor­tei­le der Model­le abge­wo­gen werden.
  • Grund­le­gen­de und wesent­li­che Cha­rak­te­ris­ti­ka der Bereit­stel­lung und der Bedie­nung sind näher zu betrachten.
  • Defi­ni­ti­on der Cloud­bau­stei­ne sowie der grund­le­gen­den glo­ba­len Infrastruktur
  • Iden­ti­fi­zie­ren von Quel­len für Doku­men­ta­ti­on oder tech­ni­sche Unter­stüt­zung (zum Bei­spiel White­pa­per oder Sup­port-Tickets des Cloudanbieters)

2. Festlegung von Infrastruktur Prinzipien für einen effizienten Betrieb

  • Im zwei­ten Schritt wer­den Anfor­de­run­gen defi­niert, die sich an die Bereit­stel­lung und den Betrieb der Infra­struk­tur in der Cloud ergeben.
  • Es sind Mög­lich­kei­ten zu prü­fen, wel­che Preis­mo­del­le und Moni­to­ring-Ser­vices ange­bo­ten wer­den. Es sind Ser­vices zu wäh­len, die:
  • die Ent­wick­lung unter­stüt­zen und Workloads effek­tiv ausführen
  • Ein­bli­cke in die Betriebs­ab­läu­fe gewäh­ren und
  • den geschäft­li­chen Mehr­wert unter­stüt­zen­de Pro­zes­se und Ver­fah­ren fort­lau­fend verbessern.
  • Zu betrach­ten sind eben­falls Ser­vices für die Nut­zung tech­ni­scher Kom­po­nen­ten der Infra­struk­tur (Ser­ver, Daten­ban­ken, Spei­cher, Netz­werk usw.). Hier­bei geht um die Iden­ti­fi­ka­ti­on von Ser­vices, die den tech­ni­schen Betrieb, die Last­ver­tei­lung, Ska­lie­rung usw. betreffen.

3. Festlegung von Anforderungen an die Sicherheit, Definition von Schutzmaßnahmen

  • Bei den Prin­zi­pi­en zur Sicher­heit wird beschrie­ben, wie Daten, Sys­te­me und Kom­po­nen­ten geschützt wer­den können.
  • Es geht hier dar­um, wie Cloud-Tech­no­lo­gien genutzt wer­den kön­nen, um die Sicher­heits­la­ge zu ver­bes­sern, bzw. um regu­la­to­ri­sche Anfor­de­run­gen mit Ser­vices in der Cloud abzu­de­cken. Die klas­si­schen The­men sind das Benutzer­ma­nage­ment für die Orga­ni­sa­ti­on, Authen­ti­fi­zie­rungs­ver­fah­ren, Iden­ti­fi­zie­rungs- und Zugriffs­ver­fah­ren, Ein­satz auto­ma­ti­sier­ter Sicher­heits­ver­fah­ren, Schutz der Daten sowie die Tren­nung von Daten und Nutzern.
  • Zu defi­nie­ren sind Haupt­aspek­te für Sicher­heit und Com­pli­an­ce der Cloud-Platt­form und des Sicherheitsmodells.

4. Festlegung von Prinzipien zur Erreichung einer zuverlässigen und effizienten Infrastruktur

  • Durch die Vor­ga­be von KPIs oder beim Über­schrei­ten von Schwell­wer­ten kön­nen auto­ma­ti­sier­te Reak­tio­nen aus­ge­löst wer­den. Hier­bei geht es nicht nur um tech­ni­sche KPIs, son­dern auch um Kenn­zah­len von Geschäftsabläufen.
  • Eine „tem­po­rä­re“ Test­um­ge­bung kann effi­zi­ent und fle­xi­bel kon­fi­gu­riert wer­den, um fest­zu­stel­len, wel­che Ereig­nis­se zu Feh­lern füh­ren. Kos­ten fal­len dann ledig­lich für die Nut­zung der Test­um­ge­bung an.
  • Die Mes­sung von Kapa­zi­täts­aus­las­tun­gen, Ska­lie­run­gen, Elas­ti­zi­tä­ten sowie die Nut­zung steu­ern­der Ser­vices ver­ein­facht das tech­ni­sche Design erheblich. 
  • Zusätz­li­che Ser­vices, wie auto­ma­ti­sier­te Benach­rich­ti­gun­gen, ergän­zen das Ser­vice­an­ge­bot. Ser­vice­kon­tin­gen­te und die Netz­werk­to­po­lo­gie müs­sen für die zu erbrin­gen­den Geschäfts­ab­läu­fe ange­mes­sen defi­niert sein. Je nach Preis­mo­dell kön­nen durch geziel­te Buchung von Kapa­zi­tä­ten oder Volu­mi­na Kos­ten deut­lich redu­ziert werden.

5. Prüfung Kostenmanagement und Preismodelle

  • Im Rah­men der ange­bo­te­nen Preis­mo­del­le geht es um den kos­ten­op­ti­mier­ten Betrieb der defi­nier­ten Infra­struk­tur. Für die Opti­mie­rung der Kos­ten wer­den im Rah­men der Kon­to­ver­wal­tung und im Preis­ma­nage­ment von den Clou­dan­bie­tern Ser­vices zur Redu­zie­rung der Kos­ten angeboten.

6. Einleitung des Transformationsprozesses

  • Durch den Umzug in die Cloud erge­ben sich struk­tu­rel­le, pro­zes­sua­le, orga­ni­sa­to­ri­sche sowie wirt­schaft­li­che Veränderungen.
  • Ver­ant­wor­tun­gen und Zustän­dig­kei­ten ver­la­gern sich, Anfor­de­rungs­pro­fi­le ändern sich. So könn­te bei­spiel­wei­se ein IT-Mit­ar­bei­ter statt einer ope­ra­ti­ven Ver­ant­wor­tung für den Betrieb einer Platt­form in die Rol­le eines Dienst­leis­ter­steue­rers für Platt­for­men wechseln.
  • Ver­än­de­run­gen sind bereits im Rah­men der Cloud Stra­te­gie auf Pro­zess­ebe­ne zu iden­ti­fi­zie­ren und deren Umsetz­bar­keit in der Cloud zu verifizieren.
  • Da sich durch die Cloud­nut­zung v. a. auch das Risi­ko­pro­fil des Insti­tuts ver­än­dert, sind in der fol­gen­den Abbil­dung Aus­zü­ge wesent­li­cher Risi­ken auf­ge­führt, die von Ände­run­gen betrof­fen sind.
Abbil­dung 2: Ver­än­der­tes Risi­ko­pro­fil durch Cloudnutzung

Was sind nun die Gewinner bzw. Verlierer?

Durch eine Viel­zahl erfolg­rei­cher Pro­jek­te ken­nen wir die kri­ti­schen Erfolgs­fak­to­ren auf der stra­te­gi­schen und der ope­ra­ti­ven Ebe­ne und ver­fü­gen über umfang­rei­che Erfah­run­gen bei der Aus­rich­tung des Geschäfts­mo­dells bzw. der Errei­chung der gewünsch­ten Posi­tio­nie­rung durch eine indi­vi­du­ell defi­nier­te Cloud Strategie.

Ger­ne sichern wir Ihren Pro­jekt­er­folg mit unse­rer Metho­den- und Umset­zungs­kom­pe­tenz in die­sem kom­ple­xen Themenumfeld.

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