Schlagwort: Dienstleistung

Filialschließung – und was kommt dann – Comeback des Telefons als Vertriebskanal

Veröffentlicht am 6. September 2023 von Ralf-Michael Jendro

Oft kommt sie schleichend und nahezu unbemerkt, manchmal mit einem Big Bang – die Schließung von Filialen der klassischen Universalbanken im Bundesgebiet.

Abbildung 1: Entwicklung Anzahl Bankfilialen in Deutschland gemäß Bankstellenbericht der Bundesbank

Verschiedene Ursachen können hierfür verantwortlich sein. Seit Jahren bereits bauen Sparkassen, Genossenschaften und Großbanken ihre Filialpräsenz deutlich zurück. Viele der ehemaligen Beratungspunkte werden aus Kostengründen oder aufgrund niedriger Besuchsfrequenz in Selbstbedienungsstandorte umgewandelt oder entfallen ganz. Die Commerzbank zum Beispiel wählte abweichend hiervon einen Big Bang Ansatz, in dem innerhalb eines sehr kurzen Zeitraums 2022 ein erheblicher Anteil der bisherigen Standorte geschlossen oder nach der Corona-Pandemie nicht wieder geöffnet wurde. An ihre Stelle trat das Leistungsangebot der Beratungscenter, über die den Kunden Leistungen via Telefon und Videokonferenz in Kombination mit Online-Leistungen offeriert wurden.

Ein weiteres Phänomen ergänzt diese Veränderungstendenz für die Kunden vor allem im ländlichen Raum. Durch die hohe Zahl von Geldautomatensprengungen kommt es zu einer Reduktion des Angebots an Selbstbedienungsstandorten, weil die Kosten für die Wiederherstellung oder Absicherungsmaßnahmen immens gestiegen sind.

Was heißt das für den Kunden?

Gelebte Gewohnheiten im Zugang zu Bankdienstleistungen verändern sich. Das Gespräch mit einem Berater der Bank bedarf einer expliziten Terminvereinbarung und einer Fahrt zum jeweiligen Standort. Die Bedeutung von Selbstbedienungsangeboten am Automaten oder via Online-Banking nimmt deutlich zu, da nur noch diese Kanäle für die Durchführung von Transaktionen zur Verfügung stehen. Je nach Angebot des Instituts steht alternativ ein Berater via Telefon oder multimedial zur Verfügung.

Diese Entwicklung ist für den Kunden nicht überraschend, aber inzwischen sind die Veränderungen für jeden spürbar und erfordern eine verstärkte Anpassung des Nutzungsverhaltens von Bankdienstleistungen.

Was heißt das für die Bank?

Die Aufgeschlossenheit der Kunden für die Nutzung medialer Kanäle wächst und erleichtert den Kreditinstituten den Abbau stationärer Angebote. Gemäß Daten von Statista stieg der Anteil der Online-Banking Nutzer in den Jahren von 2014 bis 2023 von 53 % auf 76 %. Selbst in der Altersgruppe der Senioren nutzen inzwischen nahezu 50 % der Bankkunden das Online-Angebot. Ist damit der Switch vom stationären zum medialen Angebot für die Banken ein Erfolgsmodell? Aus meiner Sicht wäre diese Einschätzung trügerisch und gefährlich.

Kritikalität der Entwicklung

Viele Filialstandorte haben vor ihrer Schließung primär ein Serviceangebot und nur standardisierte Beratungsleistungen offeriert, so dass durch den Wechsel auf Selbstbedienung oder mediales Angebot, eine Veränderung durch den Kunden als akzeptabel empfunden wurde.

Kritischer ist jedoch, dass viele Informationen aus dem unmittelbaren Kundenkontakt nicht mehr in der Bank vorliegen, und in Form eines Customer Relationship Management genutzt werden können. Damit einher gehen drei kritische Entwicklungen:

Die inhaltliche Differenzierbarkeit der Bank von Anbietern aus dem FinTech-Umfeld nimmt ab
Konditionen bekommen eine stärkere Bedeutung bei der Entscheidung des Kunden für einen Anbieter
Die Loyalität des Kunden für seine Bank nimmt stetig weiter ab

Das ist grundsätzlich nicht neu. Interessant ist aber Folgendes: Trotz hoher Bereitschaft zur Nutzung medialer Kanäle, deuten die in den letzten Wochen aufgetretenen Schlangen vor den verbliebenen Filialen der Commerzbank darauf hin, dass es Anforderungen gibt, die durch die neue Struktur der Beratungscenter bisher nur unzureichend abgebildet werden.

Handlungserfordernisse für die Bank

Die Entscheidung einer Bank, statt stationärer Leistungsangebote ausschließlich auf Selbstbedienung oder Online-Angebote zu setzen, ist nach unserer Einschätzung kein erfolgversprechendes Modell. Auch der inzwischen verbreitete Einsatz von Avataren oder Robo-Advisor-Angeboten greift hier zu kurz.

Durch die fortschreitende technische Entwicklung erfährt stattdessen ein anderes Medium eine Renaissance – das Telefon. Die Möglichkeiten eines Leistungsangebotes gehen weit über das hinaus, was früher als Call-Center oder Communication-Center bezeichnet wurde.

Bereits Ende der Neunzigerjahre zeigte die Advance Bank, welche Möglichkeiten in der Beratung via Telefon stecken. Vermögensberatung, Vertrieb geschlossener Fonds, Baufinanzierungsangebote (in Teilen sogar in Kombination mit Online-Funktionen) wurden den Kunden damals offeriert. Die damals damit noch verbundenen Kosten verhinderten einen langfristigen Erfolg dieses Ansatzes.

Der Ansatz der Beratungscenter der Commerzbank greift viele dieser Themen wieder auf, und bietet über das Telefon ein breites Spektrum von Serviceleistungen bis hin zu spezialisierten Beratungsleistungen im Kontext Wertpapier und Finanzierung an.

Ein derartiges Angebot erfordert jedoch Voraussetzungen in drei Handlungsfeldern:

Hohe technische Integration der Komponenten der Kernbankplattform
Technische Ausstattung des Arbeitsplatzes im Hinblick auf Information, Kommunikation und Dokumentation
Spezifische Qualifikation der Beraterinnen und Berater für die Beratung via Telefon

Zu 1. Technische Integration

Die für die Erbringung von Service- und Beratungsleistungen erforderlichen Informationen müssen in einer Oberfläche gebündelt sein. Ein Zusammentragen erforderlicher Informationen aus unterschiedlichen Anwendungssystemen während eines Kundengesprächs ist zu vermeiden. Gleiches gilt für die Nutzung von Workflow-Komponenten. Beratungsunterstützung und Weitergabe von Bearbeitungsaufträgen sowie regulatorikkonforme Dokumentation des Beratungsgesprächs müssen ohne Systemwechsel möglich sein. Andernfalls wird die Qualität der Service- oder Beratungsleistung dem Kunden gegenüber deutlich beeinträchtigt. Viele Banken haben diese Integration heute nicht. In der Erbringung von Leistungen im stationären Vertrieb war die Bedeutung dieser Integration deutlich geringer.

Zu 2. Arbeitsplatzausstattung

Alle erforderlichen Informationen zum Kunden müssen am Arbeitsplatz des Beraters zusammenlaufen. Vereinbarungen mit Kolleginnen und Kollegen aus vorangegangenen Gesprächen zählen hier ebenso dazu, wie Informationen zu erfolgten Online-Aktivitäten des Kunden oder zu Besuchen im stationären Vertrieb. Ohne diese Informationsbasis ist eine personenunabhängige Leistungserbringung nicht darstellbar.

Hinzu kommt neben einer geeigneten Telefonie auch die erforderliche akustische Ruhe am Arbeitsplatz. Während eines vertraulichen, telefonischen Beratungsgesprächs darf für den Kunden kein „kommunikatives Grundrauschen“ aus parallellaufenden Kundengesprächen vernehmbar sein. Ebenso sind die Arbeitsplätze für die Durchführung von Videoberatungen auszustatten. Diese Ausstattung endet nicht bei der Auswahl einer Software. Vielmehr dürfen keine Personen durch das Bild der Videokonferenz laufen oder Spiegelungen von Bildschirmen anderer Berater für den Kunden sichtbar sein.

Nachstehende Abbildung fasst wesentliche Aspekte der Punkte „technische Integration” und „Arbeitsplatzausstattung” zusammen:

Abbildung 2: Technische Integration und Arbeitsplatzausstattung

Zu 3. Qualifikationsbedarf

Die Qualifikation eines erfolgreichen Bankers im stationären Vertrieb ist eine gute Voraussetzung für eine Fortführung des Erfolgs mittels Telefon oder Video-Chat. Ausreichend allein ist sie jedoch nicht.

Die unmittelbare Interaktion mit dem Kunden via Telefon, die sich weder aufhalten noch unterbrechen lässt, stellt ergänzende Anforderungen in Punkto Kommunikation, Konfliktmanagement oder Abschlussorientierung. Nonverbale Informationen des Kunden im Gespräch fehlen oder sind über den Videokanal anders als in einem Face-to-Face-Gespräch.

Hinzu kommt eine deutlich erhöhte Taktung der Gespräche, nicht nur im Serviceumfeld, sondern auch in der qualifizierten Beratung. In der Vorbereitung unterlassene Aktivitäten lassen sich im Gespräch kaum nachholen. Noch einmal andere Anforderungen zur Taktung stellen sich aus Outbound-Calls. Hier ist grundsätzlich zu überlegen, ob die gleichen Personen In- und Outbound telefonieren.

Abschließend besteht in vielen Fällen ein Unterschied in der persönlich empfundenen Wertigkeit des Kundenkontakts via Telefon im Vergleich zum stationären Vertrieb. Hierfür besteht kein Grund, dennoch ist diese Empfindung immer wieder festzustellen.

Perspektiven zur Weiterentwicklung

Im Rahmen der technischen Integration ist es von hoher Bedeutung, dass End-to-End-Prozesse in ihren Prozessbestandteilen an unterschiedlichen Stellen bearbeitet werden können. Waren stationäre Standorte der Banken oft auch dadurch gekennzeichnet, dass in ihnen in Teilen Backoffice-Tätigkeiten durchgeführt wurden, so ist dieses im Rahmen des telefonischen Kundenkontaktes nur noch ganz rudimentär möglich, z. B. bei Adressänderungen.

Je integrierter die Workflow-Unterstützung in der Prozessbearbeitung ist, umso flexibler lassen sich die Prozessteile aufsplitten. Dieses ermöglicht beispielsweise die organisatorische Ausgliederung von Leistungen in Servicegesellschaften. Aus Kostengründen bieten diese ihre Leistungen nicht mehr nur obligatorisch in Deutschland an, sondern auch an ausländischen Standorten. Hieraus ergeben sich für die Banken neue Möglichkeiten, standardisierte Backoffice-Prozesse kostengünstig abzubilden.

bankon unterstützt Groß- und Landesbanken, Sparkassen und Genossenschaftsbanken bei der Neustrukturierung ihrer Vertriebskanäle. Langjährige Praxiserfahrung ermöglicht bankon, gemeinsam mit den Kunden das für den jeweiligen Vertriebskanal geeignete Produkt- und Leistungsspektrum zu definieren. Basis ist die Erkenntnis, dass das Leistungsangebot sehr eng mit den etablierten Prozessen sowie mit deren technischer Basis zusammenspielt und nur in einem ganzheitlichen Ansatz konzipiert werden kann. Bankfachliche und prozessuale Kenntnisse ermöglichen es den bankon-Beratern, erforderliche Anpassungen an den End-to-End-Prozessen vorzunehmen, erforderliche Übergangsprozesse zu konzipieren und je Vertriebskanal ein optimales Produkt-Prozess-Portfolio zu spezifizieren.

Darüber hinaus verfügt bankon über langjährige Erfahrung in der regulatorikkonformen Auslagerung von Backoffice-Prozessen innerhalb Deutschlands sowie an verschiedene, relevante Anbieter von Leistungen im Near- oder Offshoring.

Profitieren Sie von der langjährigen Expertise unserer bankon Berater in der Gestaltung kanal-übergreifender, erfolgreicher Vertriebs- und Backoffice-Prozesse.

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ITIL – Zaubermittel eines regulatorikkonformen Multiprovidermanagements?

Veröffentlicht am 9. März 2023 von Ralf-Michael Jendro

Aus der Sicht des IT-Managements bringt ITIL eine notwendige Zutat mit, die für ein „Zaubermittel“ unerlässlich ist – das notwendige Alter mit einem entsprechenden Reifegrad. Hierbei darf jedoch nicht verkannt werden, dass ITIL von seinem Ursprung Ende der 80er Jahre bis heute eine erhebliche Weiterentwicklung durchlaufen hat.

Ursprünglich bestand die Neuartigkeit von ITIL in der IT darin, auf die Erfordernisse der Kunden ausgerichtet zu sein. Effektive Prozesse und klar zugeordnete Verantwortlichkeiten standen im Fokus. Erste Weiterentwicklungen ergänzten weitere Prozesse, bis in einer grundlegenden Überarbeitung der Service LifeCycle in den Mittelpunkt rückte. Hierbei wurden weitere Prozesse ergänzt und die Zielsetzung von ITIL dergestalt geschärft, dass eine messbare, positive Wertschöpfung für den Kunden im Fokus steht und diese einen relevanten Mehrwert für das Unternehmen schafft. Schwerpunkte der weiteren Entwicklungsschritte zur aktuellen Version ITIL 4 waren neue Technologien und das Service-Management, die eingebunden wurden in das ITIL Service Value System (SVS).

Neben dem SVS erfolgte im Kontext des Service-Managements die Überführung der bestehenden 4 Ps von ITIL (Personen, Produkte, Partner und Prozesse) in ein Modell mit vier Dimensionen, die über die ursprünglichen 4 Ps hinausgehen:

Organisationen und Menschen
Informationen und Technologie
Partner und Lieferanten
Wertströme und Prozesse

Auf diese Weise hat ITIL in den vergangenen 35 Jahren seinen Best-Practice-Charakter stets an den aktuellen Veränderungen und Gegebenheiten des IT-Managements ausgerichtet.

Die Veränderung der IT in Banken und die Weiterentwicklung der Best Practices von ITIL verliefen zeitlich und inhaltlich vielfach im Gleichklang. Für die Banken-IT war diese gemeinsame Entwicklung essenziell. Verantwortlich dafür sind vor Allem vier Trends:

Ohne IT sind Bankdienstleistungen kaum noch zu erbringen
Die technische Komplexität und Heterogenität sind erheblich angewachsen
IT-Prozesse sind durch ein unternehmensübergreifendes Wertschöpfungsnetzwerk gekennzeichnet
Der Bedeutung entsprechend sind die regulatorischen Anforderungen an die Bank-IT erheblich gestiegen

Der erste Punkt ist einfach nachzuvollziehen. Die weiteren drei Punkte sind stark miteinander verzahnt. So führte die wachsende Komplexität und Heterogenität der Bank-IT vielfach dazu, dass wesentliche Teile an spezialisierte Dienstleistungspartner ausgegliedert wurden. Beispielhaft seien hier der Desktop Service, der Betrieb von Kernbanksystemen, die Bereitstellung von Cloud-Services sowie spezifische IT-Security-Leistungen genannt.

Die Steuerung des sich daraus ergebenden Wertschöpfungsnetzwerkes aus internen und extern erbrachten Leistungen und Prozessanteilen ist aktuell dominierende Kernaufgabe der IT Deutscher Banken. Auch den für Regulatorik von Banken zuständigen Instanzen in Europa und Deutschland (z. B. EBA, EZB, Bundesbank) ist dieses bewusst. In der Konsequenz werden die regulatorischen Anforderungen an die IT in Banken in immer kürzeren Abständen in Breite und Tiefe ausgebaut. Für die Auslagerung von IT-Leistungen der Banken an Dienstleistungspartner gelten gleich eine Vielzahl, sich in Teilen überschneidende, regulatorische Anforderungen. Nachstehende Darstellung verdeutlicht dieses:

Die Herausforderung für die Bank-IT ist damit definiert. Das Wertschöpfungsnetzwerk der IT-Prozesse ist effizient und konform zu regulatorischen Anforderungen zu gestalten und zu steuern. Eine ausschließlich providerorientierte Strukturierung ist hierfür nicht zielführend. Zum einen entspricht diese mehrheitlich nicht der aktuellen Situation des Auslagerungsportfolios der Banken, zum anderen gestattet sie nur wenig Flexibilität für eine providerunabhängige Erweiterung des Serviceportfolios.

Es wird deutlich, dass hier nur ein ganzheitlicher Ansatz mittels mit End-to-End-Ausrichtung zur Lösung beitragen kann. Welche Rolle kann ITIL hierbei spielen, und welche Lösungen kann ITIL anbieten?

Durch die systematische Weiterentwicklung unterstützt ITIL spezifische IT-Management-Prozesse, bietet aber auch prozess- und serviceübergreifende Steuerungsansätze über das gesamte IT-Universum der Bank. Dieses schließt auch Leistungen ein, die durch Dritte erbracht werden.

Mittels ITIL kann die erforderliche Transparenz geschaffen werden, die der Bank eine regulatorikkonforme und effiziente Steuerung der Gesamt-IT ermöglicht. Unterstützung bietet hierbei die Management-Methodik des Service Integration and Management, kurz SIAM.

SIAM ist nicht Inhalt von ITIL, sondern ist ausgelegt auf die Steuerung multipler Providerstrukturen, nutzt hierzu aber die Konzepte zum IT Service Management aus ITIL. Die Strukturen eines SIAM führen in einem Multiprovidermanagement die Geschäftsprozesse und die für ihre Leistungserbringung erforderlichen IT-Services zusammen. Seitens der IT bereitgestellte Services umfassen hierbei providerübergreifend sowohl Infrastrukturkomponenten, Netzwerkkommunikation, Datenhaltung, IT-Anwendungen/Applikationen als auch deren Bereitstellung am Arbeitsplatz. Entstanden ist SIAM im Jahr 2012 mit Erscheinen des XGOV Strategic SIAM reference set der britischen Regierung und basiert auf einem Best Practice-orientierten Vorgehen.

Welche Gestaltungsfelder für eine Serviceintegration und ein Servicemanagement ergeben sich daraus für die Bank, die im Rahmen der Einführung zu berücksichtigen sind? Die folgende Abbildung skizziert die aus unserer Sicht relevanten Felder:

I. Strategie

Das providerübergreifende, integrative Management der IT-Services ist notwendigerweise Bestandteil der IT Strategie sowie der darunterliegenden Ausprägungen z. B. einer Sourcing- oder Cloud Strategie. Dieses ist aufgrund der Ausrichtung der IT-Services auf die Geschäftsprozesse erforderlich, da die IT-Strategie die Verknüpfung zur Geschäftsstrategie bildet.

II. Organisation

Wesentlicher Fokus ist hier das Scoping und damit die Identifikation der relevanten IT-Services. Hierbei sind Business- und Infrastrukturperspektive miteinander zu verbinden. Die organisatorische Verankerung des integrierten Multiprovidermanagements geschieht über spezifische Rollen, die mit dem bestehenden Rollenmodell zu verknüpfen sind. Mit diesen Rollen einhergehende Aufgaben werden verantwortlichen Personen zugeordnet. Dieses Vorgehen verbindet Rollen, Verantwortlichkeiten und Aufgaben in einer Matrix, welche wesentliche Grundlage für die quantitative Personalplanung ist.

III. Prozesse

Wesentliches Element ist die providerübergreifende Orchestrierung der IT-Serviceprozesse im Sinne eines End-to-End-Gedankens. Sie ist Voraussetzung einer Unterstützung dieser Prozesse mittels etablierter IT-Managementprozesse wie Incident‑, Problem- oder Change-Management. Entsprechend der Kritikalität der Prozesse sind Reporting- und Kontrollverfahren zu etablieren, die durch geeignete KPIs unterlegt werden müssen.

IV. Tools

Erfolgskritisch ist in erster Linie die Verfügbarkeit der für die IT-Serviceprozesse End-to-End erforderlichen Informationen. Diese müssen an einer zentralen Stelle gebündelt sein, an die jeder Provider seine Daten zuliefert und aktuell hält. Dieser Datenpool wird im Rahmen der IT-Managementprozesse genutzt und ist Basis für eine workfloworientierte Prozessbearbeitung unter Einbindung der Provider. Hierfür bietet es sich an, eine marktgängige Plattform zu verwenden, die sowohl die Datenhaltung als auch die prozessualen Workflows unterstützt. Offene Standardschnittstellen ermöglichen die flexible Einbindung weiterer Provider und Assets.

V. Verträge

Idealerweise sind die Vertragsinformationen in der obigen Plattform hinterlegt und stehen als Information zur Verfügung. Neben dem Informationscharakter ist jedoch vor allem sicherzustellen, dass die für ein Multiprovidermanagement erforderlichen technischen, prozessualen und regulatorischen Sachverhalte Inhalt der Vertragswerke von Bank und Provider sind. Besonders sei an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass ein flexibles Multiprovidermanagement nicht nur ein Onboarding von Leistungen des Providers erfordert, sondern auch die Häufigkeit eines Offboarding erhöht ist. Dafür erforderliche Exit-Vereinbarungen sind aus diesem Grund eine Komponente, die vertraglich geregelt sein muss.

Bietet ITIL nun das Wundermittel für ein regulatorikkonformes Providermanagement, gegebenenfalls unter Hinzufügen einer „Prise“ SIAM?

Obige Ausführungen machen deutlich: Der Zaubertrank für ein regulatorikkonformes Multiprovidermanagement ist ITIL nicht. Aber ITIL enthält die dafür erforderlichen Zutaten. Diese sind in der IT der Bank unter Zusammenwirken mit weiteren relevanten Stakeholdern wie z. B. Einkauf oder Compliance zusammenzustellen und mit erforderlichen Tools zu etablieren. ITIL bildet eine Art Rezeptbuch und wird damit seinem Best-Practice-Ansatz gerecht. Die Bank hat aber entsprechend der individuellen Ausgangssituation aus IT-Komplexität, End-to-End-Reifegrad der IT-Prozesse, Ausgestaltung des IT-Auslagerungsportfolios sowie regulatorischem Status quo das Multiprovidermanagement auszugestalten. Hier unterstützt der Managementansatz SIAM und bietet Hilfestellung in der bedarfsgerechten Konzeption und Etablierung.

Expertise bankon Management Consulting

Die Expertise der bankon-Berater aus mehr als fünfzehn Jahren Erfahrung mit Projekten im Kontext IT-Management (ITIL), Providermanagement, IT-Services sichert praxiserprobtes Wissen. Umfangreiche Kenntnis von Organisations- und Providerstrukturen, Prozessen und IT-Systemen deutscher Banken und Sparkassen gewährleisten den erforderlichen fachlichen und technischen Hintergrund.

Erfahrungen aus der Vorbereitung, Begleitung und Nachbereitung von Prüfungen der Bankenaufsicht ergänzen diese Praxiserfahrung um regulatorische Kompetenz.

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DORA – Neue regulatorische Anforderungen für europäische Banken

Veröffentlicht am 27. September 202227. September 2022 von Ralf-Michael Jendro

Zielsetzung und Inhalt von DORA:

DORA (Digital Operational Resilience Act) ist der europäische Verordnungsentwurf zur digitalen operationalen Resilienz im Finanzsektor. Es ist einer von vier regulatorischen Bausteinen zu dessen Digitalisierung. 2020 wurde DORA von der Europäischen Kommission vorgelegt. Das Inkrafttreten der Verordnung ist um den Jahreswechsel 2022/2023 zu erwarten.

Im Fokus von DORA steht die digitale Betriebsstabilität als Fähigkeit von Finanzunternehmen, IT-Systeme aufzubauen, deren Betrieb sicherzustellen und zu überprüfen. Eingesetzte Informations- und Kommunikationstechnologien dürfen nicht durch betriebliche Störungen, wie z. B. technische Ausfälle oder Cyberangriffe, die Erbringung von Finanzdienstleistungen gefährden. Diese Anforderung schließt auch die direkt oder indirekt von Drittanbietern genutzten Dienste ein. Finanzunternehmen haben, insbesondere auch im Zusammenwirken mit ihren Dienstgebern, die erforderlichen Vorkehrungen zu treffen, um auf alle denkbaren Beeinträchtigungen und Bedrohungen in der IT vorbereitet zu sein und Zwischenfälle zu überstehen.

Mit DORA verfolgt die europäische Union drei Kernziele:

Vereinheitlichung bestehender nationaler und europäischer Standards und Vorgaben
Gewährleistung, dass alle erforderlichen Maßnahmen zur Absicherung gegen Cyberrisiken und ‑angriffe getroffen werden
Schaffung eines Rechtsrahmens zur direkten Überwachung von IT-Drittanbietern durch die Aufsichtsbehörden, sobald diese für Finanzunternehmen tätig sind

Inhaltlich umfasst DORA sechs Schwerpunkte

IKT-Risikomanagement – Finanzunternehmen sollen über einen „geeigneten Rahmen“ an Risikomanagementwerkzeugen für ihre Informations- und Kommunikationstechnik (IKT), ausreichend Kapazitäten und Ressourcen verfügen. Diese sind zu dokumentieren sowie deren Aktivitäten zu protokollieren, um den Aufsichtsbehörden darüber zu berichten. Dafür muss im Unternehmen eine eigene verantwortliche Stelle eingerichtet sein.
Berichterstattung – Die durchgeführten Tests sind zu protokollieren. Die Berichterstattung hat bereits vorzusehen, dass mögliche Vorfälle bzw. Störungen zu klassifizieren und zu clustern sind (wie viele Betroffene, in welchem Gebiet, welche Daten betroffen, etc.). Für die Durchführung der Dokumentation und Berichterstattung sollen Standards vorgegeben werden.
Regelungen für Tests – In regelmäßigen Abständen – mindestens einmal pro Jahr – müssen die Systeme einem Test unterzogen werden. Grundlage sind die Regelwerke der Bank. Im Rahmen der Tests sind unterschiedliche Bedrohungsszenarien zu berücksichtigen und anhand von Testfällen zu simulieren. Auf Grundlage der Erkenntnisse aus der Testdurchführung sind institutsindividuelle Präventionsmaßnahmen zu spezifizieren. Diese setzen bereits im Erkennen von Bedrohungen an und reichen bis zu Regelungen von Backupmaßnahmen.
IKT-Drittanbieter – Das Risikomanagement von Dienstleistungspartnern in der IT steht hier im Mittelpunkt. Der Scope geht aber über die vertraglichen Regelungen zur Auslagerung hinaus. Eine besondere Regelung erfahren sogenannte kritische Dienstleister, die ausgelagerte digitale Leistungen für Institute erbringen. Abgezielt wird hier z. B. auf die Angebote von „Big Techs“ im Kontext Cloud-Computing-Leistungen. Hier ist für die europäischen Aufsichtsorgane die Berechtigung vorgesehen, auf Dokumente zuzugreifen, Vor-Ort-Prüfungen durchzuführen, Empfehlungen oder Anweisungen auszusprechen sowie Maßnahmen zur Abhilfe zu fordern. Hierfür ist die Breitstellung eines Mechanismus vorgesehen, der die Kritikalität von Dienstleistungsanbietern bestimmt.
Informationsaustausch – Regelungen zum Informationsaustausch über Cyberbedrohungen inklusive der Regelung, wie Vereinbarungen dazu gestaltet sein müssen.
Governance - Für die Durchsetzung des geplanten Regelwerks sind die Aufsichtsbehörden vorgesehen, die bereits jetzt für die Aufsicht der im Anwendungsbereich befindlichen Unternehmen zuständig sind.

Zur Erreichung dieser sechs Zielvorgaben der Aufsicht stehen für die Finanzinstitute folgende Themen im Fokus der Umsetzung, da sie in Teilen über die bestehenden regulatorischen Anforderungen herausgehen:

Stärkung der operationellen digitalen Resilienz der Banken mittels Vorgaben zum Digital Operational Resilience Testing (inklusive Penetrationstests)
Sicherstellung einer stringenten und konsequenten Überwachung ausgelagerter Dienstleistungserbringung in der Informations- und Kommunikationstechnik
Ausweitung von Meldepflichten zu schwerwiegenden IKT-Incidents auf den gesamten Finanzsektor
Erweiterung der Anforderungen an das Management von Informationsrisiken und Informationssicherheit

DORA für Banken in Deutschland:

Diese auf die IT-Sicherheit einzahlenden Schwerpunkte werden mit DORA detaillierter beschrieben als in bestehenden regulatorischen Regelungen wie BAIT oder ISO 27xxx und darüber hinaus auf eine europäische Ebene gehoben, um einen einheitlichen Standard zu forcieren.

Besonders die geforderten Maßnahmen zur Steuerung des mit der Auslagerung von ITK-Leistungen an Dritte verbundenen Risikos sind deutlich spezifischer. Dazu wird die Fokussierung auf eine geringe Anzahl von Schlüssel-Dienstleistern als kritisch betrachtet. Dieses gilt sowohl für das einzelne Institut als auch für die Branche insgesamt.

Im Hinblick auf eine Umsetzung der Vorgaben von DORA ist jedoch zu berücksichtigen, dass in Deutschland bereits in jüngster Vergangenheit wesentliche Verschärfungen der Anforderungen mittels aufsichtsrechtlicher Vorgaben umgesetzt wurden.

Beispielhaft genannt sei das Handlungsfeld der Auslagerungen von Dienstleistungen der Banken an Dritte. Im Mittelpunkt stehen hier die aus der Erweiterung der BAIT sowie dem Finanzmarktintegritätsstärkungsgesetz (FISG) resultierenden Vorgaben.

Banken sind auf dieser Basis nicht mehr nur verpflichtet, inhaltliche, vertragliche oder steuernde Prozesse zu ihren Dienstleistungspartnern zu etablieren, sondern ebenso dazu, wesentliche Auslagerungen bei der Aufsicht anzuzeigen (Auslagerungsregister). So führt die BaFin an, dass die Konzentration auf sogenannte Mehrmandantendienstleister (MMDLs), die für mehrere Banken tätig sind, Risiken für den Gesamtmarkt implizieren. Über das Auslagerungsregister hinaus besteht auch eine Verpflichtung zur Meldung schwerwiegender Vorfälle in der Auslagerungsbeziehung zwischen Bank und Dienstleistungspartner.

Der durch die Meldungen der Institute geschaffene Überblick über die Auslagerungsbeziehungen deutscher Banken ermöglicht der Bankenaufsicht, diese MMDLs zu identifizieren, hinsichtlich des Risikos zu bewerten und zu überwachen.

Darüber hinaus gibt der gesetzliche Rahmen der Aufsicht die Möglichkeit, direkt auf den Auslagerungspartner der Bank zuzugehen, um einen Missstand zu vermeiden oder zu beheben.

Diese Anforderung trägt der zunehmenden, branchenweiten Bedeutung einzelner Dienstleistungsanbieter und dem damit verbundenen Risiko Rechnung.

Spezifische Aspekte für Verbundstrukturen:

Die in DORA formulierten Regelungen für IT-Dienstleister von Banken basieren wahrscheinlich auf Überlegungen, die z. B. Anbieter von Cloudlösungen wie Amazon, Google oder Microsoft im Fokus hatten. Im Hinblick auf Cybersicherheit und die Kritikalität einzelner Anbieter für den gesamten Bankensektor ist dieses sicherlich ein sachgerechtes Vorgehen.

Das Universum der Banken in Deutschland ist jedoch in starkem Maße von Sparkassen und Genossenschaftsbanken geprägt. Hier bestehen Verbundstrukturen.

Diese Strukturen sind durch zwei Komponenten gekennzeichnet:

Eine inhaltliche Komponente, in der tendenziell eher kleineren Instituten zentrale Dienstleistungen und digitale Angebote ebenso zur Verfügung gestellt werden wie stabile Governance-Prozesse
Eine rechtliche Komponente, in der sich die zentralen Anbieter dieser Institutsgruppen in deren Besitz befinden und durch diese kontrolliert werden. Die einzelnen Institute, welche die Leistungen nutzen, sind gleichzeitig Eigentümer des Leistungserbringers

Durch diese Strukturen ist die Gefahr konkurrierender Interessen zwischen Bank und Dienstleister nahezu ausgeschlossen.

Das bedeutet auch, dass regulatorische Anforderungen aus DORA an die Institute (Darlegung, wie sie mit den Gefahren von Abhängigkeiten umgehen, die bei der Auslagerung von Dienstleistungen entstehen) im Falle von Verbundstrukturen auf vollständig andere Voraussetzungen treffen als bei Instituten außerhalb der Verbünde.

Im Handlungsfeld der Auslagerungen haben bestehende regulatorische Vorgaben wie die MaRisk auf Basis der EBA-Leitlinien für Sourcing Erleichterungen für die IT-Auslagerung auf Verbundebene vorgesehen, die in DORA so nicht enthalten sind.

In diesem Kontext besteht noch abschließender Klärungsbedarf durch die Verbände mit der Aufsicht, um für die Verbundinstitute Handlungssicherheit sicherzustellen.

Unabhängig von diesem verbundspezifischen Aspekt, besteht für die Banken in Deutschland die Erfordernis, sich der Umsetzung von DORA zu widmen.

Aber was heißt das im „Dschungel“ der regulatorischen Vorgaben denn genau?

Umsetzungsempfehlungen

Für Banken, die regulatorische Anforderungen in der Vergangenheit bereits kontinuierlich umgesetzt haben, heißt es auch bei DORA – kein Grund zur Panik.

Für Institute, die eine Umsetzung der Anforderungen der BAIT 2017 und 2021 nur homöopathisch begonnen haben und wesentliche Dienstleistungen an Dritte ausgelagert haben, steigt durch DORA der Handlungsdruck noch einmal.

Gerade in Bezug auf das Management von Auslagerungen kann sich eine „Bugwelle“ erforderlicher Umsetzungsaktivitäten aufbauen, die sich finanziell und kapazitativ zu einer kritischen Herausforderung entwickelt und unmittelbaren Handlungsbedarf erfordert.

In diesem Kontext gilt es, die bereits bestehenden Anforderungen Dokumentations- und Meldepflichten sowie das Risikomanagement in den besonderen Fokus zu rücken.

Bestehende Verträge mit Dienstleistungspartnern, an die speziell IT-Leistungen ausgelagert wurden, gilt es zu prüfen, ob diese den bestehenden und zukünftigen Anforderungen genügen. So sind beispielsweise Prüfungen durch die Bank erforderlich, ob die Dienstleister im Bereich Business Continuity oder Notfallmanagement die relevanten Vorgaben eingehalten haben. In vielen Fällen sind diese Prüfungen in den bestehenden Verträgen nicht vorgesehen. Da Anpassungen in der Regel zeitaufwändig sind, ist hier ein relevanter Ansatzpunkt, der nicht aufgeschoben werden sollte.

Generell gilt bei DORA, wie auch bei den vorangegangenen regulatorischen Veränderungen und Verschärfungen, eine GAP-Analyse des Status quo gegen die Vorgaben als probates Mittel. Praxisbewährte und risikoorientierte Checklisten, die auch die Prüfungsschwerpunkte der Bankenaufsicht in ihrer Priorisierung berücksichtigen, sind hier ein empfohlenes Hilfsmittel zur Ermittlung des Handlungsbedarfs und der Ableitung einer Umsetzungsroadmap.

Expertise bankon Management Consulting

Die Expertise der bankon-Berater aus mehr als fünfzehn Jahren Erfahrung mit Projekten im Kontext IT-Regulatorik sichert praxiserprobtes Wissen. Umfangreiche Kenntnis von Organisationsstrukturen, Prozessen und IT-Systemen deutscher Banken und Sparkassen gewährleisten den erforderlichen fachlichen und technischen Hintergrund.

Aus der Vorbereitung, Begleitung und Nachbereitung von Prüfungen der Bankenaufsicht verfügt bankon über eine umfangreiche Praxiserfahrung, die in Best Practices und Checklisten eingeflossen sind und den Kunden von bankon in der effizienten Umsetzung einer regulatorikkonformen IT helfen.

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CoOpetition 2.0 – Banken müssen Ihre IT-Wertschöpfungsketten neu denken

Veröffentlicht am 23. August 20215. August 2021 von Ralf-Michael Jendro

Banken sehen sich nicht erst durch die Corona-Pandemie einer „stürmischen Wetterlage“ gegenüber. Bereits vor dem Virus standen Geschäftsmodelle und ihre Veränderung in Prozessen und Technik im Fokus der Aktivitäten in den Instituten.

Blicken wir vor diesem Hintergrund auf die Informationstechnik der Banken, dann wird folgendes deutlich:

Die technischen Bedrohungssituationen von außerhalb, aber auch von innerhalb der Bank, werden quantitativ und qualitativ spürbarer
Hierbei kann die Bedrohungssituation sowohl mittels krimineller Energie hergestellt worden sein als auch durch Unachtsamkeit befördert werden
Die Technologisierung der betroffenen Prozesse nimmt hierbei ständig zu – beispielhaft seien hier Blockchain oder Bitcoin genannt
Staat und Bankenaufsicht greifen mittels Vorgaben zur Eindämmung der Risiken regulatorisch ein

Zusammengefasst ergibt sich für die IT in Banken folgendes Bild:

Zwei potenzielle Missverständnisse gilt es hierbei von vorneherein zu vermeiden:

Unter Innovationskraft ist hier nicht zu verstehen, dass neben den Run-Aktivitäten noch ein Restanteil von Kapazität und Budget für Change-Aktivitäten verbleibt
Unter Management von Wertschöpfungsketten ist nicht die Erfüllung der Anforderungen aus den EBA-Guidelines zum Sourcing gemeint

Vielmehr ist es für die IT in Banken von essenzieller Bedeutung, neben der Gestaltung des Spannungsfeldes regulatorischer Anforderungen und der Abwehr technischer Angriffe von innen und außen parallel die Innovationskraft von Prozessen und Technik in der IT erheblich zu stärken. Hierzu ist es erforderlich, die bestehenden Wertschöpfungsketten grundlegend zu überdenken – Stichwort CoOpetition 2.0. Dieses kann keinesfalls unabhängig voneinander geschehen, da in der Neugestaltung der Make-or-Buy-Struktur für die Banken-IT der größte Hebel liegt, Innovationsfreiräume zu generieren.

CoOpetition 1.0

Der Begriff CoOpetition beschreibt die Dualität von Konkurrenz und Kooperation. Wesentlicher Inhalt von CoOpetition 1.0 war die Positionierung der Bank im Markt und in ihrer Funktion. In den Institutsgruppen der Genossenschaften und der Sparkassen lässt sich die Umsetzung gut identifizieren.

Beide Institutsgruppen haben viele Tätigkeiten für die Primärinstitute zentralisiert und auf einen oder wenige Anbieter verdichtet. So gibt es in beiden Gruppen jeweils nur noch einen Rechenzentrumsanbieter mit einem Kernbanksystem. Die Genossen haben nur noch ein Spitzeninstitut. Die Sparkassen haben nur noch zwei bedeutende Backoffice-Anbieter. Leistungsangebote, wie z. B. das Konsumentenkreditgeschäft, werden institutsübergreifend bereitgestellt – siehe S‑Kreditpartner GmbH.

Im Ergebnis fokussieren sich die Institute deutlich stärker auf Ihre Kernkompetenz und zwar den Verkauf von Bankprodukten einhergehend mit erforderlichen Beratungsleistungen.

CoOpetition 2.0

In der Weiterentwicklung zur CoOpetition 2.0 liegt der Schwerpunkt auf der IT. Sie ist der Enabler, um Verkaufs‑, Beratungs‑, Abwicklungs- und Steuerungsprozesse effizient zu gestalten.

Da es nicht die Kernkompetenz einer Bank ist, ein Rechenzentrum zu betreiben oder Software zu entwickeln, werden wesentliche IT-Leistungen von Drittanbietern bezogen. Strategische Partnerschaft versus Best-of-Breed ist hierbei die dominierende Frage. Die zentralen IT-Dienstleister der beiden großen Bankengruppen Deutschlands haben um den Betrieb des Kernbanksystems in ihren Rechenzentren hinaus ein umfangreiches Software- und Dienstleistungsangebot geschaffen, das sie obligatorisch zu strategischen Partnern der Institute macht.

Drei Handlungsoptionen haben sich in der Praxis als zielführend herausgestellt:

Option 1 (Standard):

Die Nutzung der Leistungsangebote des Rechenzentrums im Standard minimiert sowohl die Steuerungsaufwände als auch die Run-Kosten. Freie Kapazitäten und Budgets für technische und prozessuale Innovationen sind das Resultat. Eine Nutzung hierfür stünde aber im Widerspruch zu dem auf Standard gesetzten Fokus.

Andererseits kann der Schwerpunkt so verstärkt auf die Bereiche der Bank gelegt werden, in denen das Institut die Kernkompetenz besitzt – Beratung und Verkauf.

Darüber hinaus kann aus dem reichhaltigen Angebot von Standardleistungen und Tools das für das Institut bestmögliche Portfolio ausgewählt werden. Dieses kann aufgrund der standardisierten Nutzung umfangreicher ausfallen.

Bei einer Entscheidung für diese Option sind die IT-Prozesse inklusive des Anforderungsmanagements sowie die übergeordnete IT-Strategie entsprechend auszurichten.

Option 2 (Individualität im Standard):

Mit der Ergänzung des Standards um durch das Rechenzentrum angebotene Individualleistungen lassen sich prozessuale und technische Innovationen stärker umsetzen als in einer ausschließlichen Ausrichtung am Standard. Beispielhaft für Individualität kann der Einsatz leistungsstärkerer Analysetools für Datenauswertungen sein oder Software, welche die Abbildung komplexerer Produkte und Dienstleistungen ermöglicht.

Die zusätzlichen, individuellen Leistungen erlauben eine Unterscheidung vom Leistungsangebot des Wettbewerbs. Freiheitsgrade wie die Einbindung von Partnerprodukten außerhalb der Institutsgruppe oder das Angebot institutsindividueller, digitaler Leistungen sind hier aber nur eingeschränkt möglich.

Es bleibt der Fokus auf die Kernkompetenzen Beratung und Verkauf. Da die Individualleistungen separat bepreist werden, ist die Nutzung dieser Möglichkeiten Bestandteil einer institutsspezifischen Kalkulation. In diese fließen neben den höheren Run-Kosten gegenüber der Option 1 auch erhöhte Aufwände für die Administration, Steuerung und Kontrolle der Individualleistungen ein.

Die Individualität im Standard muss somit einen messbaren ökonomischen Vorteil gegenüber dem reinen Standard aufweisen, um für die Bank sinnvoll zu sein.

Entsprechend ist auch bei einer Entscheidung für diese Option die IT-Strategie entsprechend zu formulieren und die IT-Prozesse strategiekonform auszurichten.

Option 3 (Individualität zusätzlich zum Standard):

Für Institute, die Ihr Produkt- und Dienstleistungsangebot um Leistungen von Drittpartnern oder FinTechs ergänzen wollen, ist die Erweiterung des Standards um individuelle Leistungen, die nicht durch das Rechenzentrum angeboten werden, eine Option.

Beispielhaft für eine solche Erweiterung sei hier die Einführung leistungsbezogener Produktökosysteme genannt. Diese können unter anderem im Kontext Bau (z. B. Angebote von Handwerkern, Architekten oder Behörden) oder Senioren (z. B. Angebote zu Pflegediensten, zur Freizeitgestaltung sowie Einkaufsservices) konzipiert werden.

Gleiches gilt aber z. B. auch im Kontext des Wertpapiergeschäftes. Schrittweise eingeführte institutsgruppenspezifische Angebote wie z. B. der Bevestor der DekaBank stehen hier neben Eigenentwicklungen von Instituten wie Smavesto der Sparkasse Bremen und Angeboten außerhalb der Institutsgruppe.

Für alle gemeinsam gilt jedoch, dass die Individualität dieser Angebote erheblich in die Gestaltung technischer und organisatorischer Prozesse in der IT ausstrahlt.

Institute, die solche Leistungen nutzen, benötigen personelle und technische Kapazitäten, um diese Angebote abbilden zu können. Steuerungs- und Betriebsprozesse sind inhaltlich und regulatorisch entsprechend auszugestalten. Sie sind in einer IT-Strategie zusammenzuführen sowie durch Vorgaben der IT-Architektur und ein Target Operating Model zu operationalisieren.

Eine Entscheidung für diesen Weg erfordert darüber hinaus, dass dadurch ein nachhaltig messbarer ökonomischer Mehrwert generiert werden kann.

Zusammenfassung:

Es gibt keine richtige oder falsche Entscheidung. Ausschlaggebend sind vor allem nachstehende fünf Handlungsfelder:

Die Geschäftsstrategie der Bank (wie positioniere ich mich gegenüber meinen Wettbewerbern)
Die Sourcingstrategie der Bank (wie affin bin ich für eine Auslagerung von Leistungen an Dritte und wie etabliert sind meine Prozesse für eine regulatorikkonforme Steuerung)
Größe und Wettbewerbsintensität des Instituts
Personelle Ausstattung (quantitativ und skillspezifisch)
Institutsindividuelle Governance

Aus diesen Handlungsfeldern ist die für das Institut optimale Option zur Gestaltung der CoOpetition 2.0 auszuwählen und auszugestalten.

Expertise bankon Management Consulting

Die Expertise der bankon-Berater aus mehr als fünfzehn Jahren Erfahrung aus Projekten im Kontext der Banken-IT sichert praxiserprobtes Wissen. Erfahrungen aus Strategie- und Transformationsprojekten, der Einführung neuer Geschäftsfelder und Produkte sowie der Sicherstellung von Governance- und Regulatorik-Anforderungen gewährleisten den erforderlichen fachlichen, prozessualen und technischen Hintergrund.

Nutzen Sie unsere umfangreichen Erfahrungen und sprechen Sie mit uns:

bankon Management Consulting GmbH & Co. KG
Max-Planck-Str. 8
85609 Aschheim/München
Tel.: (089) 99 90 97 90
Fax: (089) 99 90 97 99
Web: https://www.bankon.de
E‑Mail: research@bankon.de

Chancen für den Dienstleistungssektor durch Corona?

Veröffentlicht am 27. Mai 202012. Februar 2021 von Sascha Neumann

Seit mehreren Wochen hält das Coronavirus die Welt in Atem. Die gesamte Wirtschaft inkl. den Beratungsfirmen und deren Kunden sind davon betroffen.

In der Krise hat sich gezeigt, dass sich neue Wege, Arbeitsweisen und damit verbunden auch neue Chancen entwickeln.

Wer hätte vor dem Shutdown daran gedacht seine Mitarbeiter im großen Stil ins Homeoffice zu schicken?

Wir als Unternehmensberatungsgesellschaft sehen hierin aber auch die Möglichkeit der langfristigen Kostenersparnis. Wenn es auch im Homeoffice funktioniert, brauche ich dann so viel teure Bürofläche? Kann ich meine Prozesse im Zuge einer kombinierten Digitalisierungs- und Optimierungsstrategie nicht auch überdenken und anpassen?

Auch nach der überstandenen Krise werden im Dienstleistungssektor und allen voran bei den Banken die Sorgen um den Ertrag in der Niedrigzinsphase weiter an erster Stelle stehen.

Wir können Sie dabei unterstützen die Kosten zu verringern, unsere Berater können Ihnen wertvolle Prozessoptimierung und damit auch Kostenersparnis aufzeigen und Sie bei der Umsetzung unterstützend begleiten.

Ergreifen Sie die Chance jetzt und überdenken jahrzehntelang gewachsene Strukturen und Arbeitsweisen.

Das Virus hat uns gezeigt, dass es auch anders funktionieren kann. Die Akzeptanz bei Mitarbeitern und Vorständen für Veränderungen sind gestiegen, warum nicht jetzt dort weitermachen und diese Potenziale heben?

Sichern Sie Ihren Erfolg und die Zukunft, wir sind an Ihrer Seite.

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Schlagwort: Dienstleistung

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