Digitalisierung Risikomanagement/-systeme Banken – Antwort auf zunehmende Bedrohungen durch Cyber-Risiken und steigende Kosten durch IT-Compliance
Modernes Banking ist digital. Eine leistungsstarke IT-Plattform und effiziente IT-Prozesse sind der Erfolgstreiber für die Geschäftsmodelle der Zukunft. Die Anforderungen an das IT-Management der Banken sind immens. Neben strikter Kostenkontrolle rücken angesichts der Bedrohung durch Cyber-Angriffe Informationssicherheit und IT-Risikomanagement in den Fokus. Die Institute sehen sich mit immer strengeren, zunehmend technischen regulatorischen Vorgaben (BAIT, EBA, MaRisk, ISO 27000) und strikterer Auslegung sowie effektiven Umsetzungskontrollen im Rahmen von Sonderprüfungen konfrontiert. Entscheider im IT-Management benötigen daher zukünftig „auf Knopfdruck“ vollständige Transparenz über das aktuelle IT-Risiko bzw. die Gefährdungssituation ihrer Organisationen als Gesamtüberblick mit Wechselwirkungen, Abhängigkeiten, Redundanzen, gemappt auf die aktuell gültigen Vorgaben, um effektiv steuern zu können. Der Impact von Veränderungen regulatorischer Rahmenbedingungen sollte sofort sichtbar und effektive Maßnahmen zur Umsetzung der neuen Vorgaben und Mitigation der institutsspezifischen Risikoposition ableitbar sein. Aufgrund der herrschenden Komplexität der IT-Strukturen der Häuser und der anwendbaren Regulierung bietet ein digitales Framework „Digital Regulatory Compliance“, DIRC, mit leistungsstarker Softwareunterstützung (Plattformtechnologie) hierbei erhebliche Effizienzvorteile.
Ein aktueller Fachbeitrag von bankon Management Consulting GmbH & Co. KG zusammen mit finleap connect GmbH und der finleap Tochter 42Stages GmbH als RegTech-Spezialist in der Fachzeitschrift „die bank“ beschreibt die zunehmenden Herausforderungen für Banken durch Cyber-Risiken sowie steigende regulatorische Anforderungen und zeigt praxiserprobte digitale Lösungsansätze (Link):
Fazit und Ausblick Die Digitalisierung der IT-Compliance ist für Banken unverzichtbar. Nur durch intelligenten Einsatz von Plattformtechnologie können die Kostensynergien geschaffen werden, die langfristig die Rentabilität und Wettbewerbsfähigkeit der Institute sichern. Der Erfolg liegt in der Kombination von Bankfachlichkeit und Technologie. Ein Framework wie DIRC kann die effiziente Umsetzung unterstützten.
Die Digitalisierung steht auch im Bereich IT-Compliance erst am Anfang ihrer Möglichkeiten. Mittelfristig ist davon auszugehen, dass das DIRC-Framework um eine weitere Ebene „Profiling“ erweitert wird. Durch Einsatz von Mustererkennung und künstlicher Intelligenz (KI) sollen organisatorische Schwachstellen frühzeitig identifiziert und vorausschauend Risiken z. B. aus veränderten regulatorischen Rahmenbedingungen eingeschätzt werden können.
Nutzen Sie unsere umfangreichen Erfahrungen und sprechen Sie mit uns:
Patrick Giesen begleitete als Prüfer und Berater viele Banken im Kontext von Aufsichtsprüfungen, war CISO und GW-Beauftragter und entwickelt das hier vorgestellte Framework.
Andreas Reuß
CCO | finleap connect GmbH
Andreas Reuß verfügt als ehemaliger Partner einer WP-Gesellschaft und Betreiber einer Open Banking Plattform über umfangreiche Erfahrung mit der Umsetzung regulatorischer Anforderungen.
Herausforderungen für nicht systemrelevante Kreditinstitute
bankon berät seit Jahren seine Kunden in Banken und Sparkassen bei der Bewältigung von regulatorischen Herausforderungen, die weiterhin mit einer nicht endenden Dynamik die Organisations- und Prozessstrukturen der Häuser treffen. Wir beobachten für unsere Kunden die regulatorischen Entwicklungen und sind zu einem frühen Zeitpunkt nah an den Aufsichtsbehörden und deren Anforderungsentwicklungen dran. Aktuell sind die Arbeiten der BaFin und der Sparkassen zum Thema der 6. MaRisk-Novelle Änderungen AT 9 ‑Auslagerung- in vollem Gange. So bewerten wir für die Sparkassen die sich nunmehr konkretisierenden Anforderungen an das Outsourcing- und Auslagerungsmanagement, die Providersteuerung sowie das Risikomanagement.
Für die Sparkassen, die nicht der europäischen Bankenaufsicht unterliegen, treten die EBA-Leitlinien/neuen Outsourcing-Standards erst mit Überführung in nationales Recht in Kraft. Die Überführung erfolgt seitens der BaFin über die Novelle des Moduls AT 9 der MaRisk (6. MaRisk-Novelle). Dieser Prozess startete im Herbst 2020 und wird im Jahr 2021 mit Hochdruck weiterverfolgt.
Sich verändernde Themen und Rahmenbedingungen für die Sparkassen werden hier von bankon nur exemplarisch benannt:
Ausdifferenzierung in der Kategorisierung von großen/komplexen vs. kleinerer/weniger komplexer Institute im Sinne der MaRisk-Novellierung
Parameter zur Gestaltung Risikoanalyse und Ergänzung einer Szenarioanalyse (qualitative Ansätze vs. interne und externe Verlustdatensammlung)
Konkretisierung Rolle zentraler Auslagerungsbeauftragter und weiterer Rollen wie z. B. Revision
Gestaltungsspielräume für zentrale Erleichterungen nutzbar gestalten (gemeinsame Notfallpläne, Auslagerungsregister, etc.)
Gestaltung und Nutzung von Auslagerungsmusterverträgen
Die deutschen Sparkassen haben unter der Regie des Spitzenverbandes DSGV und der Regionalverbände reagiert und haben Ende 2020 ein Projekt mit dem Ziel aufgesetzt, Rahmenbedingungen, Vorgaben und Hilfsmittel zur Umsetzung der Vorgaben aus der 6. Novelle für ihre Mitgliedsinstitute zu entwickeln und diese in der Folge nutzbar für die Häuser zu gestalten.
Der DGSV und die Regionalverbände stellen bereits heute und in überarbeiteter Form zukünftig den Sparkassen zentral Handbücher, Instrumente/Tools zum Auslagerungsmanagement sowie einen Auslagerungsmustervertrag über die Kanäle wie z. B. InDok+ und den Umsetzungsbaukasten zur Verfügung. Darüber hinaus können die Sparkassen im Rahmen eines indirekten Steuerungsansatzes sog. „Wertungshilfen“ für Dienstleister über die Regionalverbände in Anspruch nehmen.
Die Sparkassen müssen heute und auch nach der Novellierung in Eigenverantwortung die Maßnahmen und Aktivitäten zum Auslagerungsmanagement umsetzen.
Dabei werden die Sparkassen autark entscheiden müssen, in welchem Umfang sie auf die zentralen Empfehlungen und Instrumente/Tools der Verbandsseite zurückgreifen. Juristische und kaufmännische Bewertungen sowie Risikoaspekte werden von den Sparkassen weiterhin individuell verantwortet werden müssen.
Die Gesamtverantwortung für das Auslagerungsmanagement verbleibt auch nach er 6. Novelle der MaRisk AT 9 bei der jeweiligen Sparkasse. Eine vollständige Verlagerung der Verantwortung auf eine zentrale Steuerungseinheit ist mit großer Wahrscheinlichkeit nicht möglich.
Demnach müssen alle Sparkassen in Deutschland nach der Beendigung der vorbereitenden Verbandsprojekte, die Umsetzung der 6. MaRisk-Novelle Änderungen AT 9 aktiv gestalten, die zentral vorgegebenen Empfehlungen ihres Spitzenverbands bewerten und mit Blick auf die Individualität ihres Hauses die Nutzung jeweils umsetzen.
Gerne helfen wir Ihnen bei der Bewertung, der Umsetzungsentscheidung und der operativen Implementierung der notwendigen Methoden und Prozesse und schaffen somit gemeinsam die optimale Ausrichtung Ihres Hauses auf die regulatorischen Anforderungen.
Die Expertise der bankon-Berater aus mehr als fünfzehn Jahren Erfahrung mit Projekten im Kontext der MaRisk sichert praxiserprobtes Wissen. Umfangreiche Kenntnis von Organisationsstrukturen, Prozessen und IT-Systemen deutscher Sparkassen gewährleisten den erforderlichen fachlichen und technischen Background.
Nutzen Sie unsere umfangreichen Erfahrungen und sprechen Sie mit uns:
Als 2017 die Bankaufsichtlichen Anforderungen an die IT, kurz BAIT, als Konkretisierung der in den MaRisk geregelten regulatorischen Anforderungen an die Informationstechnik von Banken eingeführt wurden, ging ein Raunen durch die Community. In der BAIT wurde erstmals konkret vorgegeben, wie die Aufsicht sich die regulatorikkonforme Ausgestaltung der Banken IT vorstellt. Zwar galt für die BAIT das Proportionalitätsprinzip, das eine Ausgestaltung anhand der konkreten Situation des jeweiligen Instituts zuließ. Prüfungserfahrungen von EZB, Bundesbank, BaFin, aber auch der hauseigenen Revisionsabteilungen haben jedoch gezeigt, dass die BAIT nicht als gestaltungsfreier „Papiertiger“ verstanden, sondern als „umzusetzen“ vorgegeben werden. Die spezifischen Anforderungen für kritische IT-Strukturen in dem im Jahr 2018 ergänzten KRITS-Modul machten deutlich, dass der mit der BAIT eingeschlagene Weg seitens der BaFin konsequent fortgeführt wird.
Zwei Jahre sind seitdem vergangen. Viele Institute sind auch heute noch damit beschäftigt, die auf Grundlage der BAIT erfolgten Feststellungen aus internen und externen Prüfungen zu bearbeiten und ihre IT compliant zu gestalten. Da steht auch bereits eine signifikante Erweiterung der Anforderungen aus der BAIT in den Startblöcken. 2020 erfolgte die Konsultationsphase mit den Instituten. Für das kommende Jahr 2021 ist vom Go-live der neuen Ansprüche auszugehen.
Drei neue Kapitel ergänzen die bestehenden Anforderungen, von denen die operative IT-Sicherheit und das IT-Notfallmanagement die beiden bedeutsameren sind im Vergleich zum Kapitel Kundenbeziehungen zu Zahlungsdienstleistern.
Mit dem neuen Kapitel „operative IT-Sicherheit“ werden die bisherigen Anforderungen an Netzwerksicherheit, Systemhärtung, Penetrations- und Schwachstellentest geschärft und in einem eigenen Kapitel gebündelt.
Das neue Kapitel IT-Notfallmanagement trägt der Tatsache Rechnung, dass sich die EBA-Guidelines explizit mit diesem Handlungsfeld befassen und ergänzt die BAIT um Inhalte des IT-Notfallmanagements sowie des Business-Continuity-Managements. Neben der Identifikation der für Notfälle relevanten Ressourcen und Prozesse stehen Maßnahmen zur Gewährleistung der Fortführung des Geschäftsbetriebs im Falle von Notfällen im Fokus dieses Kapitels. Hinzu kommen Anforderungen an die Durchfügung von Tests und Übungen zur Sicherstellung der Wirksamkeit der definierten Vorkehrungen.
Über die neuen Kapitel hinaus wurden auch bestehende Stellen konkretisiert oder erweitert. Eine wesentliche Veränderung im Vergleich zu der bestehenden BAIT liegt im prozessualen Betrachtungsgegenstand.
Standen bisher die IT-Prozesse sowie die IT-Systeme als Informationsverbund im Mittelpunkt der Betrachtung, sind jetzt sämtliche Geschäftsprozesse im Fokus, und zwar hinsichtlich ihrer Unterstützung mittels IT-Anwendungen, Infrastrukturen und Daten. Dieses ist neu und erweitert den Scope nachhaltig. Vor allem auch deshalb, weil die Einbindung von externen Dienstleistungspartnern nicht mehr primär auf das Handlungsfeld Sourcing/Dienstleistersteuerung beschränkt ist. Vielmehr sind die IT-relevanten Elemente ihrer Leistungsunterstützung im Prozess relevante Scopes. Der Informationsverbund als Betrachtungsgegenstand erhält so eine andere Komplexität, die es in der Bank regulatorisch zu managen gilt.
Ebenso eine Ausweitung erfahren die Anforderungen an IT-Serviceprozesse. So sind mit der Erweiterung der BAIT die beiden ITIL-Prozesse Capacity-Management und Availability-Management in den Instituten zu etablieren.
Das Capacity-Management sichert die Kapazität der IT-Services sowie der IT-Infrastruktur. Ziel ist, dass alle Komponenten der IT-Services die vereinbarten Kapazitäts- und Performanceziele erreichen, auch unter Berücksichtigung zukünftiger Anforderungen.
Das Availability-Management stellt die Verfügbarkeit der IT-Services sicher, in dem alle Komponenten der IT-Services die vereinbarten Verfügbarkeitsziele erreichen.
Wichtig ist hierbei der Bezug zu den oben beschriebenen Ausweitungen in der Definition des Informationsverbundes. Dadurch wird deutlich, dass eine bankinterne Betrachtung der beiden neuen Prozesse zu kurz greift und die beteiligten Dienstleistungspartner einzubinden sind.
Nachstehende Abbildung fasst diese neuen, respektive verschärften Ansprüche der BAIT-Anforderung zusammen und zeigt, welche Effekte diese auf die Institute erwarten lassen.
Schon auf den ersten Blick wird deutlich, dass die neuen ebenso wie die erweiterten Anforderungen der BAIT nicht mittels eines „Quick Hit“ zu bewältigen sind. Zu umfangreich waren und sind die Herausforderungen aus den 2017 und 2018 formulierten Anforderungen der BAIT für die Banken.
Entsprechend der individuellen Ausgangssituation des Instituts und dem Grad der für die eigene IT gewählten Standardisierung gibt es hinsichtlich des Umsetzungshorizonts kurzfristige Aspekte, grundsätzlich aber eher eine langfristige Perspektive. Durch die Ausweitung des Informationsverbundes sind die BAIT kein ausschließliches IT-Thema mehr, sondern ein Prozessthema, das die IT-Unterstützung des jeweiligen Prozesses im Fokus hat. Damit sind neben den Spezialisten des eigenen IT-Bereichs zunehmend solche der relevanten Dienstleistungspartner einzubinden. Darüber hinaus sind auch Experten aus den Fachbereichen der Bank zu involvieren.
Damit wird deutlich, dass insgesamt ein hoher Aufwand für die Institute mit der Umsetzung der Neuerungen in der BAIT verbunden ist.
Vor diesem Hintergrund sind zwei Tätigkeiten von herausgehobener Bedeutung. Erstens die Identifikation des Informationsverbunds für die betroffenen Geschäftsprozesse, um den Handlungsrahmen und die einzubindenden Parteien transparent und vollständig zu identifizieren. Zweitens die darauf aufbauende Ableitung einer Umsetzungsroadmap, die auch den aktuellen Status quo des Instituts berücksichtigt.
Um dieses so zielgerichtet wie möglich zu tun, ist nicht nur die Kenntnis der regulatorischen Anforderungen entscheidend. Wesentlich bedeutsamer ist die umfangreiche Praxisexpertise zu Bankprozessen sowie der in den Prozessen eingesetzten IT-Systeme und ihrer Schnittstellen untereinander. In Kombination mit Erfahrungen aus Audit- und Umsetzungsprojekten im Kontext Bankenregulatorik stellen sie die kritischen Erfolgsfaktoren dar, eine effiziente Umsetzung der BAIT-Neuerungen zu planen und durchzuführen.
Expertise bankon Management Consulting
Die Expertise der bankon-Berater aus mehr als fünfzehn Jahren Erfahrung mit Projekten im Kontext IT-Regulatorik sichert praxiserprobtes Wissen. Umfangreiche Kenntnis von Organisationsstrukturen, Prozessen und IT-Systemen deutscher Banken und Sparkassen gewährleisten den erforderlichen fachlichen und technischen Hintergrund.
Auf dieser Grundlage unterstützt bankon effizient und zielgerichtet in der Identifikation aller beteiligten Assets am Informationsverbund, der effizienten Erstellung einer Umsetzungsroadmap für die BAIT-Neuerungen sowie der Umsetzung selbst.
Nutzen Sie unsere umfangreichen Erfahrungen und sprechen Sie mit uns:
EBA-ICT, MaRisk 6. Novelle, BAIT – von allen Seiten werden die IT- und Governance-Spezialisten der Banken im Moment mit neuen oder teilweise verschärften regulatorischen Anforderungen konfrontiert. In keiner Weise soll die positive Absicht hinter diesen Maßnahmen in Abrede gestellt werden. Aber es stellt sich dennoch die Frage, wieviel dieser regulatorischen Vorgaben durch die deutschen Banken bewältigt werden können und wie. Verschärft wird diese Frage durch die Tatsache, dass viele Institute aktuell Projekte und Vorhaben durchführen, die noch vorangegangene Anforderungen umsetzen oder die Etablierung im Linienbetrieb sicherstellen.
Regulatorik – Neue Anforderungen
Erschwerend kommt ebenfalls noch hinzu, dass die Umsetzung durch die Aufsichtsgremien in zunehmend engerer Taktung kontrolliert wird. EZB, Bundesbank und BaFin sind umfangreich in den Instituten vor Ort, um die erfolgreiche Umsetzung zu verproben. Erfolgreich heißt hierbei jedoch nicht nur die Dokumentation eines abgeschlossenen Projektes, sondern die operative Nachweisführung, dass die eingeführten oder veränderten Prozesse in der Linie etabliert sind und konsequent durchlaufen werden. Darauf aufbauende KVP- oder Lessons-Learned-Prozesse werden dabei als obligatorisch implementiert vorausgesetzt.
Die Prüfungen manifestieren damit eine deutlich gestiegene Anforderungsqualität an den in den Instituten verankerten regulatorischen Reifegrad.
Nun lässt sich zwar feststellen, dass viele der regulatorischen Vorgaben aufeinander aufbauen. Anforderungen aus der europäischen Perspektive (EBA-ICT) werden im Rahmen der 6. MaRisk-Novelle in nationale Vorgaben überführt und in den BAIT konkretisiert. Diese potenzielle Synergie gilt aber nicht in aller Vollständigkeit für Institute jeder Größenklasse. Darüber hinaus bleiben auch unter Berücksichtigung dieser Faktoren erhebliche Umsetzungsanforderungen für die Banken. Die Herausforderungen, die sich für die Institute daraus ergeben, sind unterschiedlich:
Größere Institute, vor allem mit internationaler Ausrichtung, erreicht die „volle Wucht“ der regulatorischen Anforderungen. Diese treffen aber auch auf Zentralbereiche der IT, Governance oder Compliance, die grundsätzlich über die zur Bewältigung dieser Anforderungen erforderliche Qualifikation und quantitative Ausprägung verfügen.
Kleinere Institute mit eher regionaler Ausrichtung sind von regulatorischen Anforderungen unterschiedlich betroffen. Eine wesentliche Unterscheidungskomponente ist hier der Umfang ausgelagerter Tätigkeiten. Je höher und je individueller der Auslagerungsgrad, umso stärker die regulatorischen Berührungspunkte. Verstärkend kommt hier jedoch hinzu, dass gerade bei einer weitgehenden Auslagerung das Expertenwissen dadurch abgebaut wurde. Vielfach ist das zur Bewältigung der regulatorischen Anforderungen erforderliche Know-how nicht mehr in ausreichender Quantität in den Instituten vorhanden.
Die Schlussfolgerung, dass in diesen Fällen die erforderliche Expertise durch Einstellung neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zugeführt werden muss, vernachlässigt eine wesentliche Komponente – den Fachkräftemangel.
Experten in IT-Regulatorik, Governance oder Compliance sind am Markt stark gesucht und nicht in ausreichender Quantität vorhanden. Die Weiterbildung eigener Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in diesen Themen ist eine eher langfristig ausgerichtete Lösung. Das Wissen extern einzukaufen ist aus Kostengründen auch nicht ohne Weiteres möglich.
Welche Möglichkeiten gibt es aber, aus diesem Dilemma zu entkommen und den steigenden regulatorischen Anforderungen als Institut gerecht zu werden?
Aus Sicht von bankon hat sich die Einrichtung eines zentralen Regulatorik-Office bewährt. Dieses koordiniert institutsweit die Aktivitäten zu regulatorischen Veränderungen sowie der Vorbereitung und Begleitung regulatorischer Prüfungen. In seiner Ausgestaltung ermöglicht es institutsindividuelle Anpassungen vor dem Hintergrund der Größe sowie der Geschäfts- und Risikostruktur der Bank. Es ist damit der Single-Point-of-Truth für regulatorische Themen in der Bank.
Die Abbildung der aktuellen regulatorischen Situation der Bank erfolgt über ein zentrales Regulatorik-Backlog. Dessen Inhalt sind die institutsindividuell bewerteten regulatorischen Themen sowie die im regulatorischen Kontext identifizierten bankspezifischen Defizite.
Owner dieses Backlogs ist das Regulatorik-Office, das auch für die inhaltliche Befüllung verantwortlich ist. Im Rahmen von internen und externen Prüfungshandlungen identifizierte Defizite werden hier zentral abgelegt. Sie sind die relevante Informationsquelle für das Aufsetzen regulatorischer Vorhaben oder Projekte im Rahmen des Projektplanungsprozesses.
Die Vorteile dieser organisatorischen und informatorischen Bündelung liegen auf der Hand:
Förderung der bankinternen Verzahnung von Bereichen, die mit regulatorischen Themen befasst sind, z. B. Unternehmenssteuerung, IT, Informationssicherheit, Organisation, Projektportfoliosteuerung, Notfallmanagement oder Dienstleistersteuerung
Mitwirkung bei übergreifenden Initiativen, z. B. zum institutsgruppenspezifischen Umgang mit regulatorischen Anforderungen im Kontext Sourcing
Effiziente Unterstützung interner und vor allem externer Prüfungen durch die Wahrnehmung der Funktion eines zentralen Prüfungs-Offices
Voraussetzung einer systematischen, priorisierten Bearbeitung regulatorischer Defizite mittels Vorhaben und Projekten
Sicherstellung bankinterner Vertretungsmöglichkeiten im Kontext Regulatorik
Unterstützung der Ausbildung bankinternen Wissens zu regulatorischen Themen
Die Synergien und Vorteile sichern den Instituten die Fähigkeit, regulatorische Anforderungen bewältigen zu können. Die Bündelung der Kräfte ermöglicht den Banken, und hier besonders mittelgroßen und kleineren Instituten, die Sicherstellung der erforderlichen regulatorischen Governance.
Denn unabhängig von der Frage, wieviel Regulatorik deutsche Banken vertragen, lässt sich die Tendenz zur Ausweitung regulatorischer Anforderungen zumindest auf Ebene von Einzelinstituten nicht aufhalten. Es können aber sehr wohl die Voraussetzungen geschaffen und optimiert werden, mit diesen Anforderungen umzugehen.
Expertise bankon Management Consulting
Die Expertise der bankon-Berater aus mehr als fünfzehn Jahren Erfahrung mit Projekten im Kontext IT-Regulatorik sichert praxiserprobtes Wissen. Umfangreiche Kenntnis von Organisationsstrukturen, Prozessen und IT-Systemen deutscher Banken und Sparkassen gewährleisten den erforderlichen fachlichen und technischen Hintergrund.
Auf dieser Grundlage unterstützt bankon effizient und zielgerichtet im Setup zentraler Regulatorik-Offices und der erforderlichen Überführung in einen Regelbetrieb. Bei Bedarf unterstützt bankon auch operativ im Betrieb des Regulatorik-Office z. B. in der Vorbereitung und Begleitung regulatorischer Prüfungen.
Nutzen Sie unsere umfangreichen Erfahrungen und sprechen Sie mit uns:
Immer mehr regulatorische Vorschriften (BAIT, EBA, ISO, MaRisk, BSI, Basel usw.), technologische Trends (FinTechs, Digitalisierung …) und der Wandel in ein branchenübergreifendes Ökosystem sind wesentliche Treiber aktueller Veränderungen im Bankenmarkt. Die Grundsatzfrage nach der zukünftigen Rolle von Banken in einer digitalen Welt beeinflusst die Ausrichtung des Geschäftsmodells gleichermaßen wie Investitionen in die Bankenarchitektur. Dabei wird darauf zu achten sein, dass der Fokus nicht nur im „RUN the bank“ liegt, sondern vor allem im „CHANGE the bank“. Das zukünftige Angebot orientiert sich hierbei sehr stark an den Bedürfnissen von Kunden, Mitarbeitern/Mitarbeiterinnen, Partnern und Wettbewerbern. Die Erfüllung der Erwartungen unterschiedlicher Zielgruppen (v. a. Firmenkunden und Privatkunden) stehen hierbei im Mittelpunkt.
Erfolgsfaktoren
Was sind nun wichtige Erfolgsfaktoren?
Die zukünftigen Geschäftsmodelle der Banken sollten auf folgende Themen entsprechende Antworten haben:
Bedürfnisse der Kunden kennen, verstehen und die passenden Produkte und Services anbieten. Ein sensibler Umgang mit Daten, der Mut zur Nutzung von Innovationen und die Zusammenarbeit mit FinTechs sind dabei wichtige Erfolgsfaktoren. Das Angebot in der Filiale wird dabei immer mehr durch Funktionen in der Smartphone App abgelöst.
Neben der Umsetzung von regulatorischen Vorgaben geht es immer mehr um die Öffnung der Banken nach außen. Die Nutzung der Innovationskraft neuer Anbieter im Markt durch FinTechs oder GAFAs kann sich durchaus positiv auswirken. Neue Anbieter stellen die Interessen und Gewohnheiten der Kunden häufig anders in den Mittelpunkt.
Die Transformation der Banken-IT in eine modulare Innovations-IT mit immer kürzeren Updatezyklen muss mit der wachsenden Regulatorik und den zunehmenden Kundenerwartungen Schritt halten. Dies eröffnet zudem Möglichkeiten, neue Ertragsquellen zu erschließen.
Betrachtet man die operative Kostensituation der Banken, sind die Belastungen trotz unvermeidbarer regulatorischer Investitionen in den letzten Jahren nur leicht gestiegen. Die Eigenkapitalrendite deutscher Banken liegt im internationalen Vergleich dagegen auf einem sehr niedrigen Niveau. Der aktuelle Konsolidierungskurs im Bankensektor wird sich weiter verstärken. Dabei werden sich zentrale Produkt- und Plattformanbieter für spezifische kunden- und marktrelevante Themen herauskristallisieren. Zusätzlich wird es eine weitere Verschmelzung von IT-Dienstleistern sowie eine Konsolidierung von Marktfolgetätigkeiten geben. Zudem lässt sich auch die Bildung von sog. Kompetenzzentren in Verbünden beobachten.
Ein weiterer wichtiger Faktor ist die Veränderungsbereitschaft. Der Kulturwandel bzw. die Veränderungen und deren Akzeptanz sollte von gestalterischem Handeln vonseiten des Bankmanagements geprägt sein.
Sicherlich gibt es noch weitere Faktoren, die hier genannt werden können. Der eingesetzte Trend lässt sich jedoch eindeutig erkennen. Dieser wird auch noch deutlich an Fahrt zunehmen.
Wer sind nun die Gewinner bzw. Verlierer?
Betrachtet man die Möglichkeiten der Marktpositionierung, bilden sich unterschiedliche Entwicklungsszenarien heraus. Ein Schwerpunkt liegt hier bei der Fokussierung auf eine bestimmte Region oder in der Konzentration auf ein spezielles Produkt. Bei diesem Szenario werden die Geschäftsmodelle adaptiert. Lokalen Banken steht hier die Möglichkeit offen, die geographische Nähe zum Kunden auszuspielen. Durch die regionale Verankerung bieten Sie ein umfassendes Produktangebot an. Die Bank besetzt hier die wichtige Kundenschnittstelle und bindet andere Dienstleister und Anbieter an. Daneben bleibt die Möglichkeit, sich über ein spezifisches Produkt oder Dienstleistungsangebot am Markt zu positionieren. Lokale und überregionale Banken haben hier vergleichbare Ansätze und treten in eine Konkurrenzsituation. Banken ohne regionale Verankerung oder eine entsprechende Positionierung als Anbieter werden im Wettbewerb früher oder später der fortschreitenden Konsolidierung zum Opfer fallen.
Betrachten wir nun die Beziehung zwischen der traditionellen Bank und den Kunden. Hier kommt es zu einem schnellen und nachhaltigen Durchbruch neuer Technologien, die von Kundenseite genutzt werden. Ein nachhaltiger Nutzen wird erreicht, wenn ein Anbieter einem Kunden ein optimales Angebot erstellt, erklärt und liefert. Je besser die technologischen Möglichkeiten genutzt werden, umso einfacher kann es für den Kunden sein. So ist bei vielen Dienstleistungen, z. B. im Zahlungsverkehr, kein Kundenkontakt notwendig. Alternativ kann sich die Bank als Anbieter für Produkte positionieren, die aus Risikosicht nicht über Plattformen angeboten werden (z. B. Finanzierungen). Die Rolle der Bank als Risikopartner ist vor allem für überregionale Banken aufgrund der Diversifizierung interessant. Wenn es dann noch gelingt, Skalenvorteile nutzen zu können, sind die Voraussetzungen schon vielversprechend. Wichtig hierbei wird jedoch sein, das Produktangebot weiter zu erneuern und den Kundennutzen weiterhin im Blick zu haben. Die Kundennähe, die nach traditioneller Art immer durch eine vor Ort-Präsenz definiert wurde, wird immer mehr durch die Digitalisierung zurückgedrängt.
Durch eine Vielzahl erfolgreicher Projekte kennen wir die kritischen Erfolgsfaktoren auf der strategischen und der operativen Ebene und verfügen über umfangreiche Erfahrungen bei der Ausrichtung des Geschäftsmodells bzw. der Erreichung der gewünschten Positionierung.
Gerne sichern wir Ihren Projekterfolg mit unserer Methoden- und Umsetzungskompetenz in diesem komplexen Themenumfeld, damit die Bewertung der Zukunftstrends wieder ausgeglichen ist.
Nutzen Sie unsere umfangreichen Erfahrungen und sprechen Sie mit uns:
