Schlagwort: Mitarbeiter

2022-07 Change-Management

Change-Management in (weiterhin) turbulenten Zeiten für Finanzdienstleister

Bei Kom­ple­xi­tät und Tem­po sich ändern­der Geschäfts­mo­del­le die Mit­ar­bei­ter nicht verlieren

Der Slo­gan „Miss es oder ver­giss es“, als Direk­ti­ve bekannt aus dem Pro­zess­ma­nage­ment, beschreibt einen Anspruch bzw. eine Her­an­ge­hens­wei­se an eine von vie­len Manage­ment­auf­ga­ben in Unter­neh­men, die einem eher ratio­nal ver­an­lag­ten Mana­ger, und das ist ver­mut­lich wei­ter­hin die Mehr­heit im Markt, nach­voll­zieh­bar und wich­tig erscheint. Die Bedeu­tung von eher qua­li­ta­tiv gear­te­ten Dis­zi­pli­nen, wie die akti­ve Gestal­tung von Ver­än­de­rungs­pro­zes­sen, wird nach wie vor noch eher stief­müt­ter­lich behan­delt, was den ange­streb­ten Pro­jekt­er­folg oft schmä­lert oder sogar ver­hin­dert. Das Chan­ge-Manage­ment zählt heu­te zu einem der wich­tigs­ten The­men in der Finanzbranche.

Gera­de die Ban­ken­welt sieht sich wei­ter­hin einem immensen Druck aus­ge­setzt, um digi­ta­len Inno­va­tio­nen, geän­der­tem Kun­den­ver­hal­ten, neu­en Wett­be­wer­bern und Ver­triebs­we­gen, über­hol­ten tech­ni­schen Archi­tek­tu­ren, dem Umgang mit Big Data, Regu­la­to­rik­an­for­de­run­gen und einem unver­än­der­ten Kos­ten­druck adäquat zu begeg­nen. Die Anzahl und Prio­ri­sie­rung der (meis­tens) zahl­reich par­al­lel lau­fen­den Pro­jekt­vor­ha­ben und neu­er Geschäfts­mo­del­le über­for­dert oft­mals die Beleg­schaft und senkt die Pro­duk­ti­vi­tät. Zudem sorgt der Ein­zug von agi­len Metho­den im Pro­jekt­ma­nage­ment für eine wei­te­re Her­aus­for­de­rung an die Belegschaft.

Vor die­sem Hin­ter­grund kommt einem pro­ak­tiv gesteu­er­ten Chan­ge-Manage­ment in der Ban­ken­welt auch wei­ter­hin bzw. gera­de jetzt eine zen­tra­le Bedeu­tung zu und soll­te Teil eines jeden Trans­for­ma­ti­ons­pro­zes­ses sein. Die Fra­ge „Und wer küm­mert sich um das Chan­ge-Manage­ment?“ beim Set­up eines Trans­for­ma­ti­ons­vor­ha­bens soll­te noch viel öfter gestellt wer­den und vor allem nicht mehr unbe­ant­wor­tet bleiben.

Unter­neh­mens­be­zo­ge­ne Trei­ber als Chal­len­ger im Change-Management

Mit dem Ein­zug der Digi­ta­li­sie­rung ver­än­dern sich die Anfor­de­run­gen an die Kom­pe­ten­zen der Mit­ar­bei­ter. Dies bedeu­tet zum einen Skil­lauf­bau und Ände­rungs­be­reit­schaft in Zei­ten des Fach­kräf­te­man­gels, zum ande­ren auch das Frei­set­zen von über­hol­ten Pro­zes­sen und Funk­tio­nen, ohne dabei im Über­gang Schiff­bruch zu erleiden.

Nicht zuletzt die Pan­de­mie unter Nut­zung des tech­nisch Mög­li­chen sorgt für neue Ansät­ze bei den Arbeits­mo­del­len. Home­of­fice und mobi­le Plug-In-Arbeits­plät­ze gehö­ren ver­mehrt zum All­tag einer jeden Orga­ni­sa­ti­on, wobei die­ser Wan­del neben den erfor­der­li­chen Betriebs­ver­ein­ba­run­gen auch eine Fül­le sozia­ler Ver­än­de­rungs­aspek­te mit sich bringt. Ver­än­de­rungs­be­reit­schaft und ‑fähig­keit, sowohl beim Ein­zel­nen als auch mit Blick auf die gesam­te Orga­ni­sa­ti­on, sind zen­tra­le Pfei­ler der Kul­tur­ver­än­de­rung, die es zu stär­ken und zu beglei­ten gilt. Dies betrifft z. B. neue Sys­tem­ein­füh­run­gen, Cloud-Ver­la­ge­run­gen, die Digi­ta­li­sie­rung der Kun­den­be­treu­ung oder auch Inno­va­tio­nen der inter­nen Kommunikation.

Die Schaf­fung des Bewusst­seins für die not­wen­di­ge Beglei­tung und Steue­rung von Chan­ge-Pro­zes­sen ist ein wesent­li­cher Bau­stein für den nach­hal­ti­gen Unternehmenserfolg.

Vier wesent­li­che Erfolgs­fak­to­ren wei­sen den Weg

Vier Fak­to­ren bestim­men gemein­hin wesent­lich den Erfolg in Ver­än­de­rungs­pro­zes­sen. Neben einer kla­ren und trans­pa­ren­ten Kom­mu­ni­ka­ti­on, einer geschlos­se­nen, befä­hig­ten und über­zeug­ten Füh­rungs­mann­schaft zur Anlei­tung des Chan­ge-Pro­zes­ses sowie einer umfas­sen­den und ver­ständ­li­chen Ziel­de­fi­ni­ti­on geht es vor allem auch um die adäqua­te Ein­bin­dung der Mit­ar­bei­ter. Die­se benö­ti­gen aus­rei­chend Raum und Mög­lich­kei­ten, sich per­sön­lich ein­zu­brin­gen und die Ver­än­de­rungs­pro­zes­se mit­zu­ge­stal­ten. Die­se Inte­gra­ti­on schafft Ver­ständ­nis und Akzep­tanz und stei­gert die Moti­va­ti­on auf allen Hierarchieebenen.

Das fol­gen­de Schau­bild zeigt die Trei­ber und wesent­li­che Struk­tur­kom­po­nen­ten eines erfolg­rei­chen Change-Managements:

2022-07 Change-Management MJH

Die Risi­ken nicht unterschätzen

Ver­än­de­rungs­ma­nage­ment ist ein dyna­mi­scher und fort­lau­fen­der Pro­zess, der immer wie­der neu­en Her­aus­for­de­run­gen unter­liegt. Die Ent­wick­lung von Chan­ge-Zie­len bestimmt die dar­aus abzu­lei­ten­den Berei­che und Maß­nah­men für den erfolg­rei­chen Chan­ge-Pro­zess. Nur hier­von über­zeug­te und gegen­über Sta­ke­hol­dern und Mit­ar­bei­ter über­zeu­gen­de Füh­rungs­kräf­te schaf­fen den Wan­del und den erfolg­rei­chen Umgang mit auf­tre­ten­den Widerständen.

Ängs­ten, Unsi­cher­hei­ten und Über­for­de­run­gen soll­te mit Trans­pa­renz und offe­ner Kom­mu­ni­ka­ti­on begeg­net wer­den. Die Ein­be­zie­hung von Mit­ar­bei­tern in Ent­schei­dun­gen, Erfol­ge und Miss­erfol­ge erhöht das Ver­trau­en in die Ver­ant­wort­li­chen und stei­gert den Umsetzungserfolg.

Exper­ti­se ban­kon Manage­ment Consulting

Die Exper­ti­se der ban­kon-Bera­ter aus mehr als fünf­zehn Jah­ren Erfah­rung in Trans­for­ma­ti­ons-Groß­pro­jek­ten sichert pra­xis­er­prob­tes Wis­sen. Dabei spielt der bewuss­te Ein­satz der Bau­stei­ne eines erfolg­rei­chen Chan­ge-Manage­ments als ein Erfolgs­fak­tor unter vie­len immer eine tra­gen­de Rolle.

Nut­zen Sie unse­re umfang­rei­chen Erfah­run­gen und spre­chen Sie mit uns:

ban­kon Manage­ment Con­sul­ting GmbH & Co. KG
Max-Planck-Str. 8
85609 Aschheim/München
Tel.: (089) 99 90 97 90
Fax: (089) 99 90 97 99
Web: https://​www​.ban​kon​.de
E‑Mail: research@bankon.de


Foto Wachenheim und Gniewkowski

bankon gratuliert zum Firmenjubiläum

ban­kon gra­tu­liert Frau San­dra Wachen­heim (Assis­ten­tin der Geschäfts­füh­rung) und Herrn Alex­an­der Gniew­kow­ski (Mana­ger) zum heu­ti­gen 10-jäh­ri­gen Firmenjubiläum.

Gemein­sam haben wir viel erlebt und erreicht. Wir freu­en uns auf die nächs­ten 10 bankon-Jahre.

Herz­li­chen Dank für alles San­dra und Alex!!!

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Foto Matthias Hotzel

Matthias Hotzel – Senior Manager

Bank­kauf­mann

Die aus­ge­präg­te Mög­lich­keit mein lang­jäh­ri­ges Exper­ten­wis­sen in Bera­tungs­man­da­te ein­zu­brin­gen, moti­vier­ten mich zu ban­kon zu wech­seln. Immer wie­der begeis­tert es mich, mit unse­rem kla­ren Teaman­satz, inno­va­ti­ve und kom­ple­xe Pro­jek­te erfolg­reich umzusetzen.

Mat­thi­as Hotzel

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Foto Matthias Schmidt

Matthias Schmidt – Senior Manager

Diplom-Betriebs­wirt (FH)

Nur mit klar defi­nier­ten Zie­len ist ein erfolg­rei­ches Pro­jekt mög­lich. Wir als ban­kon unter­stüt­zen unse­re Man­dan­ten nicht nur bei der kon­kre­ten Ziel­de­fi­ni­ti­on, son­dern füh­ren sou­ve­rän die Pro­jek­te zu einem posi­ti­ven Ergeb­nis. Dabei grei­fen wir auf unse­re lang­jäh­ri­ge Projekt‑, Pro­zess- und Qua­li­täts­ma­nage­men­ter­fah­rung im Team zurück und sichern somit nach­hal­tig den Erfolg unse­rer Kun­den – nur anders als die anderen. 

Mat­thi­as Schmidt

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Skills MHL

Mitarbeiterqualifikation in Banken – Was fordert die Zukunft?

Am 2. Sep­tem­ber las ich einen inter­es­san­ten Arti­kel zum The­ma „IT-Skills im Ban­king”. Der ein­gän­gi­ge Titel lautet:

„If you want a ban­king job now, you need to code in Python”

Mia Hol­mes, https://​www​.efi​nan​cial​ca​re​ers​.com/​n​e​w​s​/​2​0​2​1​/​0​8​/​p​y​t​h​o​n​-​f​o​r​-​b​a​n​k​i​n​g​-​j​obs, 1. August 2021

Die Autorin schrieb dar­in über den Wan­del der Anfor­de­run­gen an Mit­ar­bei­ter in Ban­ken: „Weg von Excel – hin zu Python”. Gut: ob nun Python das künf­ti­ge Ana­ly­se­tool ist oder nicht sei dahin­ge­stellt. Die Bot­schaft hal­te ich jedoch für valide.

Die Anfor­de­run­gen an die Mit­ar­bei­ter im Finanz­dienst­leis­tungs­sek­tor in Bezug auf IT-Kennt­nis­se wer­den und müs­sen steigen!

Der Arti­kel brach­te mich dazu, über das The­ma wei­ter nach­zu­den­ken, weil es mich bereits seit län­ge­rem beweg­te. Eini­ge Lese­rin­nen und Leser aus dem Kreis mei­ner Kun­den wis­sen das, da wir bereits gemein­sam dar­über philosophierten 😉

Ein klei­ner Rück­blick sei gestat­tet: Als ich im Sep­tem­ber 1994 mei­ne Bank­leh­re begann, war die Welt noch „in Ordnung”:

  • Papier soweit das Auge reichte
  • Ter­mi­nals zur Online-Abfra­ge von Kon­ten und Kunden
  • Eine Erfas­sungs­mög­lich­keit für Kon­ten, usw.
  • Das zen­tra­le Instru­ment „Schreib­ma­schi­ne”

Am Ende mei­ner Aus­bil­dung stieg ich in die neu gegrün­de­te Abtei­lung „Elec­tro­nic Ban­king” ein: Wir waren ein Team von anfangs zwei Leu­ten. Mein Chef (22 Jah­re) und ich (21). Außer eini­gen Mit­ar­bei­tern in der Abtei­lung Orga­ni­sa­ti­on wuss­te so gut wie nie­mand, was wir da trie­ben. Und wir hat­ten bereits E‑Mail und Internet! 🙂

Nun – die Zei­ten haben sich gewan­delt. Inzwi­schen ist so ziem­lich jedem klar, dass die IT neben der Res­sour­ce „Mensch” der wich­tigs­te Pro­duk­ti­ons­fak­tor der Bank ist. Ja – ich gehe so weit zu behaup­ten: Ban­ken sind fak­tisch IT-Unter­neh­men! Folg­lich liegt es doch nahe, dass viel­leicht abge­se­hen vom direk­ten Kun­den­ver­trieb in nahe­zu allen Tätig­keits­be­rei­chen der Bank Mit­ar­bei­ter mit IT-Kennt­nis­sen benö­tigt wer­den. Und damit mei­ne ich nicht, Excel benut­zen zu kön­nen, auch wenn es hier noch gro­ßen Nach­hol­be­darf gäbe (nicht nur bei Ban­ken und Spar­kas­sen). Wenn wir über Zukunfts­the­men – nein – aktu­el­le The­men wie „Machi­ne Lear­ning” und „Data-Sci­ence” reden, soll­ten wir uns ehr­lich fra­gen: Wer in den Ban­ken und Spar­kas­sen kennt sich denn heu­te wirk­lich mit die­sen The­men aus, kann sie auch anwen­den, geschwei­ge denn beherrschen?

  • Akqui­si­ti­on: Die klas­si­sche Ziel­grup­pen­se­lek­ti­on hat aus­ge­dient. Gute Pro­dukt­emp­feh­lun­gen erfor­dern Data-Sci­ence-basier­te Ansät­ze und den Ein­satz von KI
  • Kre­dit­ent­schei­dun­gen: KI’s wer­den künf­tig ein­fach bes­ser sein als jeder Mensch, wenn es um Bilanz­ana­ly­sen geht
  • Kon­troll­hand­lun­gen im Back­of­fice: Las­sen sich kos­ten­güns­ti­ger und in bes­se­rer Qua­li­tät maschi­nell abwickeln
  • Fraud Detec­tion: Daten­sät­ze fern­ab vor­ab fest­ge­leg­ter Mus­ter klas­si­fi­zie­ren und so Risi­ken schnel­ler erkennen

Die Lis­te lie­ße sich noch eine Wei­le fort­set­zen, das haben jedoch schon Ande­re getan. Sei­en wir ehr­lich: Da ist die Luft sehr dünn. Im Bereich der Geld­au­to­ma­ten­über­wa­chung und Fraud Detec­tion ent­wi­ckeln Spe­zia­lis­ten schon ent­spre­chen­de Lösun­gen. Jedoch ste­cken vie­le Pro­jek­te der­zeit noch in den Kin­der­schu­hen und erst recht bei wirk­lich span­nen­den The­men wie der Fra­ge, wie Kun­den­be­dürf­nis­se und damit Ver­kaufs­chan­cen wirk­lich bes­ser erkannt wer­den kön­nen, wird die Luft wirk­lich dünn.

Es genügt also nicht, sich als Bank bzw. Spar­kas­se dar­auf zu ver­las­sen, dass der Markt schon „irgend­wann” ent­spre­chen­de Lösun­gen anbie­tet, die dann „schlüs­sel­fer­tig” ein­ge­baut bzw. genutzt wer­den kön­nen. Denn spä­tes­tens zu die­sem Zeit­punkt ste­hen die­se Lösun­gen dann auch dem Wett­be­werb zur Verfügung!

Nein, die Lösung muss lau­ten: Jetzt selbst aktiv werden!

  • Eine eige­ne Mann­schaft auf­bau­en und „fri­sche Köp­fe” her­ein holen
  • Dem Team ent­spre­chen­de Tools und Platt­for­men im eige­nen Haus zur Ver­fü­gung stellen
  • Test­be­stän­de auf Basis der vor­han­de­nen Daten auf­bau­en und absichern
  • Aus Schlag­wor­ten end­lich kon­kre­te Ideen ent­wi­ckeln und zügig verproben
  • Kon­se­quen­te Inte­gra­ti­on der Lösun­gen in die vor­han­de­ne Systemlandschaft

Aufbau einer eigenen Mannschaft

Aus­ge­hend von mei­ner Ein­lei­tung müs­sen Kre­dit­in­sti­tu­te also end­lich begin­nen, sich als IT-Unter­neh­men zu betrach­ten. Dazu gehört neben der Fort­bil­dung der vor­han­de­nen Mit­ar­bei­ter vor allem, IT-Exper­ten ein­zu­stel­len und zu inte­grie­ren. Und natür­lich bedeu­tet das auch, die­sen Men­schen ent­spre­chen­de Arbeits­be­din­gun­gen zu bieten.

Tipp: jun­ge Men­schen las­sen sich mit Pro­zes­sen, Arbeits­an­wei­sun­gen und Vor­schrif­ten wie „Rei­se­kos­ten­ab­rech­nung mit drei­fa­cher Unter­schrift der Vor­ge­setz­ten, des Paps­tes und der eige­nen Mut­ter” rich­tig toll motivieren 😉

Tools und Entwicklungplattformen

Vor allem Spar­kas­sen und Volks­ban­ken sind hier an einem Punkt, der erheb­li­ches Know-how und Durch­set­zungs­ver­mö­gen der Betei­lig­ten erfor­dert. Sind über­haupt adäqua­te Test­um­ge­bun­gen vor­han­den? Wer betreibt die­se? Wie sind sie abge­si­chert und wie schnell kön­nen sie an neue Anfor­de­run­gen ange­passt wer­den? Hier ist das Manage­ment gefragt, die Teams bei der Beschaf­fung der Res­sour­cen zu unter­stüt­zen und ent­spre­chen­de Anfor­de­run­gen auch bei den IT-Dienst­leis­tern zu vertreten.

Wei­ter­hin müs­sen Big-Data-taug­li­che Daten­bank­sys­te­me beschafft und Ent­wick­lungs­tools bereit­ge­stellt wer­den. Die Ent­wick­ler benö­ti­gen aus­rei­chend Frei­raum, um Biblio­the­ken selbst­stän­dig nach­zu­in­stal­lie­ren. Das Insti­tut muss dabei selbst­ver­ständ­lich in der Lage sein, die dar­aus ent­ste­hen­den Risi­ken zu mana­gen. Auch hier ist es erfor­der­lich, ent­spre­chen­de Exper­ti­se im Haus zu haben:

  • Fach­leu­te für Systemsicherheit
  • Data-Sci­en­tists
  • Daten­bank­ex­per­ten
  • Fach­leu­te für Systemintegration

Testbestände aufbauen

Was ist das wich­tigs­te Asset der Ban­ken und Spar­kas­sen? Das Ver­trau­en der Kunden!

Von regu­la­to­ri­schen Anfor­de­run­gen ein­mal abge­se­hen soll­te es selbst­ver­ständ­lich sein, dass der Schutz der Daten­be­stän­de des Insti­tuts obers­te Prio­ri­tät hat und dem­entspre­chend erfor­dert der Auf­bau brauch­ba­rer anony­mi­sier­ter Test­be­stän­de Exper­ten­wis­sen und kann nicht „neben­bei” gesche­hen. Not­wen­dig sind hier Fach­leu­te im Bereich: 

  • Test­ma­nage­ment und 
  • Sys­tem­si­cher­heit

Entwicklung konkreter Ideen

Um sinn­vol­le Lösun­gen zu fin­den müs­sen Pro­dukt­ent­wick­ler der Bank und IT-Fach­leu­te zusam­men­ar­bei­ten. Und natür­lich auch den End­kun­den ein­be­zie­hen. Zum The­ma „Kun­den­ori­en­tie­rung” und „Design Thin­king” wur­de wahr­haf­tig schon viel publi­ziert und sin­niert. Ich ver­mei­de jetzt ein­fach mal bewusst, irgend­ein Zitat von Ste­ve Jobs ein­zu­bau­en 😉 . Unbe­strit­ten ist, dass agi­le Ent­wick­lungs­pro­zes­se hier hel­fen und zwin­gend ein­zu­set­zen sind, um nicht „am Kun­den vor­bei” zu laborieren.

  • Exper­ten für Produktinnovation
  • Bank­fach­li­che Wissensträger
  • Mit­ar­bei­ter mit ent­spre­chen­den Skills in agi­len Metho­den und „Soft Skills” zur Steue­rung die­ser hete­ro­ge­nen Teams

Konsequente Integration der Lösungen

Zu guter Letzt muss auch geplant sein, wie eine fer­ti­ge Lösung in die haus­ei­ge­nen Pro­zes­se und Sys­tem­land­schaft inte­griert wer­den kann.

Nach aus­gie­bi­gen Tests, einer IT-Sicher­heits­prü­fung, Prü­fun­gen von Daten­schutz­be­lan­gen usw. müs­sen Pro­duk­ti­ons­sys­te­me auf­ge­baut und betrie­ben wer­den. Auch hier kann die Kom­ple­xi­tät sehr unter­schied­lich sein: Im ein­fachs­ten Fall wer­den Daten manu­ell zum Bei­spiel für Kam­pa­gnen in sepa­ra­te Tools über­führt, aus­ge­wer­tet und das Ergeb­nis in die vor­han­de­nen Kam­pa­gnen­werk­zeu­ge der Bank impor­tiert. Bei Anwen­dungs­sze­na­ri­en, die regel­mä­ßi­ge auto­ma­ti­sche Ver­ar­bei­tun­gen von Pro­duk­ti­ons­da­ten vor­se­hen, sind Ver­ar­bei­tungs­pipe­lines zu imple­men­tie­ren und zu betreu­en. Auch hier sind Fach­leu­te mit IT-Kennt­nis­sen und Kennt­nis­sen in der Regu­la­to­rik notwendig:

  • Fach­kräf­te in den Bereichen
  • IT-Sicher­heit und Datenschutz
  • Sys­tem­in­te­gra­ti­on
  • Anwendungsbetrieb/Application Manage­ment und/oder Providersteuerung

Fazit

Will sich eine Bank oder Spar­kas­se ernst­haft der Zukunft stel­len und neue, inno­va­ti­ve Ansät­ze ent­wi­ckeln, muss dem Manage­ment klar sein, dass ein völ­lig neu­er Typus von Mit­ar­bei­tern erfor­der­lich ist.

  • Die Rekru­tie­rung von Mit­ar­bei­tern erfor­dert auch Erfah­rung, erwei­ter­te Exper­ti­se im Personalwesen 
  • Es reicht nicht, allein auf die eige­nen bewähr­ten IT-Dienst­leis­ter zu warten 
  • Klei­ne­re Insti­tu­te soll­ten Koope­ra­tio­nen inner­halb der eige­nen Insti­tuts­grup­pe eingehen/aufbauen wenn klar ist, dass sie selbst nicht die aus­rei­chen­de Grö­ße besit­zen, um die­se Her­aus­for­de­run­gen allein zu meistern

Nut­zen Sie unse­re umfang­rei­chen Erfah­run­gen und spre­chen Sie mit uns:

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digitaler Vertrieb

Führungsinstrumente verändern sich – und werden digital

Vie­le bekann­te Füh­rungs-Gurus atmen der­zeit auf. End­lich kehrt bei den Ver­ant­wort­li­chen in den Unter­neh­men die Ein­sicht ein, die teils anti­quier­ten Füh­rungs­me­tho­den end­gül­tig zu über­den­ken und über Bord zu werfen.

War bis­her die Finanz­wirt­schaft orga­ni­sa­to­risch klar struk­tu­riert – hat sich die­ses mit Coro­na rasend ver­än­dert. Die übli­chen Fili­al­zei­ten gehö­ren der Ver­gan­gen­heit an. Das brei­te Ange­bot, auch außer­halb der Öff­nungs­zei­ten für die Kun­den ansprech­bar zu sein, erlebt eine Renaissance.

Und es zeigt sich, wer nicht fle­xi­bel denkt, fin­det nicht viel Erfolg in der aktu­el­len und wahr­schein­lich auch in der zukünf­ti­gen Welt.

Die Erwar­tung an Füh­rung hat sich ver­än­dert. Sie for­dert der­zeit in unsi­che­ren Zei­ten eine noch höhe­re Inten­si­tät ein. Ver­ständ­lich. Aber die Reak­ti­on bleibt aus. Unver­ständ­lich. Aber das Modell der Füh­rung vor Ort, wie seit Ein­füh­rung der Filia­len pro­pa­giert, funk­tio­niert eben nur dann, wenn sich die Mit­ar­bei­ter vor Ort mit ihrer Füh­rungs­kraft treffen.

Die digi­ta­le Füh­rung wird immer stär­ker zum Erfolgs­fak­tor in den Unter­neh­men. Aber wie funk­tio­niert die­se digi­ta­le Füh­rung? Wir haben mit ver­schie­de­nen Kun­den die­sen Weg aktiv gestal­tet – ers­te Erkennt­nis: Die not­wen­di­gen Werk­zeu­ge sind bereits im Einsatz.

Drei Leis­tungs­he­bel zeig­ten sich in allen Projekten:

  1. Die Ver­ant­wort­li­chen für die Per­so­nal­füh­rung in den Finanz­in­sti­tu­ten müs­sen die Mög­lich­kei­ten für die digi­ta­le Lösung kennen
  2. Sicher­heit durch Nähe hat auch wei­ter­hin Bestand. Die Zufrie­den­heit der Mit­ar­bei­ter hängt hier­von ab. In allen Bei­spie­len zuneh­mend mit abneh­men­der Vergütung
  3. Sogar zuviel digi­ta­le Füh­rung wur­de als Hil­fe und Unter­stüt­zung wahr­ge­nom­men und aktiv von den Mit­ar­bei­tern eingefordert

Wir haben für die Füh­rungs­ver­ant­wort­li­chen eines in den Vor­der­grund gestellt. Es gilt Sicher­heit auf­zu­bau­en. Seit Maslow’s Bedürf­nis­py­ra­mi­de eigent­lich selbst­ver­ständ­lich. Man hat mit den Füh­rungs­ver­ant­wort­li­chen und Mit­ar­bei­tern geklärt, wie digi­ta­le Sicher­heit gelin­gen kann.

Die Umset­zung in den IT-Sys­te­men wie OSPlus-Ver­trieb bie­tet hier eine Viel­zahl von Mög­lich­kei­ten, die aktiv für die digi­ta­le Füh­rung ein­ge­setzt wer­den kann. Die regel­mä­ßi­ge Zufrie­den­heits­ska­lie­rung im Ereig­nis­sys­tem gehör­te auch dazu – mit Rück­mel­de­quo­ten weit über 90 %.

Ger­ne sichern wir Ihren Pro­jekt­er­folg mit unse­rer Metho­den- und Umset­zungs­kom­pe­tenz in die­sem kom­ple­xen The­men­um­feld ab.

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Profilbild Paul Patrick Buenger

Paul Patrick Buenger – Manager

Diplom-Volks­wirt

Wir hel­fen unse­ren Kun­den, ihr Unter­neh­men durch die Inte­gra­ti­on von Busi­ness, Risi­ko- und Data Manage­ment und IT für den lang­fris­ti­gen Erfolg aus­zu­rich­ten. Eine part­ner­schaft­li­che Zusam­men­ar­beit, sowohl im Team als auch mit unse­ren Kun­den, und unser Fokus auf Exzel­lenz in der Umset­zung zeich­nen ban­kon dabei aus.

Paul Patrick Buenger

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Profilbild Matthias Höltermann

Matthias Höltermann – Manager

Diplom-Betriebs­wirt

ban­kon bie­tet mir ein unter­stüt­zen­des Umfeld, wel­ches aus­schließ­lich dar­auf fokus­siert, mei­nen Kol­le­gen und mir zu ermög­li­chen, her­aus­for­dern­de Pro­jekt­si­tua­tio­nen an der Schnitt­stel­le zwi­schen Fach­lich­keit und Infor­ma­ti­ons­tech­no­lo­gie erfolg­reich zu mana­gen und jeden Tag erneut Mehr­wert für den Kun­den zu schaffen.

Mat­thi­as Höltermann

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