Schlagwort: Mitarbeiter

Florian Wagner – Chief Operating Officer (COO)

Diplom-Kauf­mann

„ban­kon kom­bi­niert in sei­nen Bera­tungs­pro­jek­ten die lang­jäh­ri­ge Bran­chen­er­fah­rung des Bera­ter­teams ide­al mit dem prag­ma­ti­schen Ein­satz situa­ti­ons­ge­rech­ter und kun­den­ori­en­tier­ter Metho­den und Vor­ge­hens­wei­sen. Gemein­sam die­sen Bera­tungs­an­satz und die­ses  Team in einer gleich­zei­tig leis­tungs­ori­en­tier­ten, als auch fami­liä­ren Atmo­sphä­re wei­ter zu ent­wi­ckeln macht für mich per­sön­lich den Unter­schied zu vie­len ande­ren Beratungsunternehmen.“

Flo­ri­an Wagner

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Kai Baumann – Manager

Diplom-Wirt­schafts­in­ge­nieur

Eine Trans­for­ma­ti­on beginnt mit der Opti­mie­rung der Kos­ten­struk­tu­ren, wobei die gro­ßen Hebel durch Digi­ta­li­sie­rungs­in­itia­ti­ven erfol­gen soll­te. Wir brau­chen für die bevor­ste­hen­den Her­aus­for­de­run­gen (Kli­ma­wan­del und Digi­ta­le Trans­for­ma­ti­on) ein star­kes Finanz­sys­tem. Des Wei­te­ren ist ein euro­pa­weit ein­heit­li­cher Kapi­tal­markt mit einer Macht­po­si­ti­on vor dem Wett­be­werb aus Chi­na und den USA not­wen­dig, um die Real­wirt­schaft bei den Trans­for­ma­ti­ons­pro­zes­sen best­mög­lich zu unterstützen.

Kai Bau­mann

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2022-07 Change-Management

Change-Management in (weiterhin) turbulenten Zeiten für Finanzdienstleister

Bei Kom­ple­xi­tät und Tem­po sich ändern­der Geschäfts­mo­del­le die Mit­ar­bei­ter nicht verlieren

Der Slo­gan „Miss es oder ver­giss es“, als Direk­ti­ve bekannt aus dem Pro­zess­ma­nage­ment, beschreibt einen Anspruch bzw. eine Her­an­ge­hens­wei­se an eine von vie­len Manage­ment­auf­ga­ben in Unter­neh­men, die einem eher ratio­nal ver­an­lag­ten Mana­ger, und das ist ver­mut­lich wei­ter­hin die Mehr­heit im Markt, nach­voll­zieh­bar und wich­tig erscheint. Die Bedeu­tung von eher qua­li­ta­tiv gear­te­ten Dis­zi­pli­nen, wie die akti­ve Gestal­tung von Ver­än­de­rungs­pro­zes­sen, wird nach wie vor noch eher stief­müt­ter­lich behan­delt, was den ange­streb­ten Pro­jekt­er­folg oft schmä­lert oder sogar ver­hin­dert. Das Chan­ge-Manage­ment zählt heu­te zu einem der wich­tigs­ten The­men in der Finanzbranche.

Gera­de die Ban­ken­welt sieht sich wei­ter­hin einem immensen Druck aus­ge­setzt, um digi­ta­len Inno­va­tio­nen, geän­der­tem Kun­den­ver­hal­ten, neu­en Wett­be­wer­bern und Ver­triebs­we­gen, über­hol­ten tech­ni­schen Archi­tek­tu­ren, dem Umgang mit Big Data, Regu­la­to­ri­k­an­for­de­run­gen und einem unver­än­der­ten Kos­ten­druck adäquat zu begeg­nen. Die Anzahl und Prio­ri­sie­rung der (meis­tens) zahl­reich par­al­lel lau­fen­den Pro­jekt­vor­ha­ben und neu­er Geschäfts­mo­del­le über­for­dert oft­mals die Beleg­schaft und senkt die Pro­duk­ti­vi­tät. Zudem sorgt der Ein­zug von agi­len Metho­den im Pro­jekt­ma­nage­ment für eine wei­te­re Her­aus­for­de­rung an die Belegschaft.

Vor die­sem Hin­ter­grund kommt einem pro­ak­tiv gesteu­er­ten Chan­ge-Manage­ment in der Ban­ken­welt auch wei­ter­hin bzw. gera­de jetzt eine zen­tra­le Bedeu­tung zu und soll­te Teil eines jeden Trans­for­ma­ti­ons­pro­zes­ses sein. Die Fra­ge „Und wer küm­mert sich um das Chan­ge-Manage­ment?“ beim Set­up eines Trans­for­ma­ti­ons­vor­ha­bens soll­te noch viel öfter gestellt wer­den und vor allem nicht mehr unbe­ant­wor­tet bleiben.

Unter­neh­mens­be­zo­ge­ne Trei­ber als Chal­len­ger im Change-Management

Mit dem Ein­zug der Digi­ta­li­sie­rung ver­än­dern sich die Anfor­de­run­gen an die Kom­pe­ten­zen der Mit­ar­bei­ter. Dies bedeu­tet zum einen Skil­lauf­bau und Ände­rungs­be­reit­schaft in Zei­ten des Fach­kräf­te­man­gels, zum ande­ren auch das Frei­set­zen von über­hol­ten Pro­zes­sen und Funk­tio­nen, ohne dabei im Über­gang Schiff­bruch zu erleiden.

Nicht zuletzt die Pan­de­mie unter Nut­zung des tech­nisch Mög­li­chen sorgt für neue Ansät­ze bei den Arbeits­mo­del­len. Home­of­fice und mobi­le Plug-In-Arbeits­plät­ze gehö­ren ver­mehrt zum All­tag einer jeden Orga­ni­sa­ti­on, wobei die­ser Wan­del neben den erfor­der­li­chen Betriebs­ver­ein­ba­run­gen auch eine Fül­le sozia­ler Ver­än­de­rungs­aspek­te mit sich bringt. Ver­än­de­rungs­be­reit­schaft und ‑fähig­keit, sowohl beim Ein­zel­nen als auch mit Blick auf die gesam­te Orga­ni­sa­ti­on, sind zen­tra­le Pfei­ler der Kul­tur­ver­än­de­rung, die es zu stär­ken und zu beglei­ten gilt. Dies betrifft z. B. neue Sys­tem­ein­füh­run­gen, Cloud-Ver­la­ge­run­gen, die Digi­ta­li­sie­rung der Kun­den­be­treu­ung oder auch Inno­va­tio­nen der inter­nen Kommunikation.

Die Schaf­fung des Bewusst­seins für die not­wen­di­ge Beglei­tung und Steue­rung von Chan­ge-Pro­zes­sen ist ein wesent­li­cher Bau­stein für den nach­hal­ti­gen Unternehmenserfolg.

Vier wesent­li­che Erfolgs­fak­to­ren wei­sen den Weg

Vier Fak­to­ren bestim­men gemein­hin wesent­lich den Erfolg in Ver­än­de­rungs­pro­zes­sen. Neben einer kla­ren und trans­pa­ren­ten Kom­mu­ni­ka­ti­on, einer geschlos­se­nen, befä­hig­ten und über­zeug­ten Füh­rungs­mann­schaft zur Anlei­tung des Chan­ge-Pro­zes­ses sowie einer umfas­sen­den und ver­ständ­li­chen Ziel­de­fi­ni­ti­on geht es vor allem auch um die adäqua­te Ein­bin­dung der Mit­ar­bei­ter. Die­se benö­ti­gen aus­rei­chend Raum und Mög­lich­kei­ten, sich per­sön­lich ein­zu­brin­gen und die Ver­än­de­rungs­pro­zes­se mit­zu­ge­stal­ten. Die­se Inte­gra­ti­on schafft Ver­ständ­nis und Akzep­tanz und stei­gert die Moti­va­ti­on auf allen Hierarchieebenen.

Das fol­gen­de Schau­bild zeigt die Trei­ber und wesent­li­che Struk­tur­kom­po­nen­ten eines erfolg­rei­chen Change-Managements:

2022-07 Change-Management MJH

Die Risi­ken nicht unterschätzen

Ver­än­de­rungs­ma­nage­ment ist ein dyna­mi­scher und fort­lau­fen­der Pro­zess, der immer wie­der neu­en Her­aus­for­de­run­gen unter­liegt. Die Ent­wick­lung von Chan­ge-Zie­len bestimmt die dar­aus abzu­lei­ten­den Berei­che und Maß­nah­men für den erfolg­rei­chen Chan­ge-Pro­zess. Nur hier­von über­zeug­te und gegen­über Stake­hol­dern und Mit­ar­bei­ter über­zeu­gen­de Füh­rungs­kräf­te schaf­fen den Wan­del und den erfolg­rei­chen Umgang mit auf­tre­ten­den Widerständen.

Ängs­ten, Unsi­cher­hei­ten und Über­for­de­run­gen soll­te mit Trans­pa­renz und offe­ner Kom­mu­ni­ka­ti­on begeg­net wer­den. Die Ein­be­zie­hung von Mit­ar­bei­tern in Ent­schei­dun­gen, Erfol­ge und Miss­erfol­ge erhöht das Ver­trau­en in die Ver­ant­wort­li­chen und stei­gert den Umsetzungserfolg.

Exper­ti­se ban­kon Manage­ment Consulting

Die Exper­ti­se der ban­kon-Bera­ter aus mehr als fünf­zehn Jah­ren Erfah­rung in Trans­for­ma­ti­ons-Groß­pro­jek­ten sichert pra­xis­er­prob­tes Wis­sen. Dabei spielt der bewuss­te Ein­satz der Bau­stei­ne eines erfolg­rei­chen Chan­ge-Manage­ments als ein Erfolgs­fak­tor unter vie­len immer eine tra­gen­de Rolle.

Nut­zen Sie unse­re umfang­rei­chen Erfah­run­gen und spre­chen Sie mit uns:

ban­kon Manage­ment Con­sul­ting GmbH & Co. KG
Max-Planck-Str. 8
85609 Aschheim/München
Tel.: (089) 99 90 97 90
Fax: (089) 99 90 97 99
Web: https://​www​.ban​kon​.de
E‑Mail: research@bankon.de


Foto Wachenheim und Gniewkowski

bankon gratuliert zum Firmenjubiläum

ban­kon gra­tu­liert Frau San­dra Wachen­heim (Assis­ten­tin der Geschäfts­füh­rung) und Herrn Alex­an­der Gniew­kow­ski (Mana­ger) zum heu­ti­gen 10-jäh­ri­gen Firmenjubiläum.

Gemein­sam haben wir viel erlebt und erreicht. Wir freu­en uns auf die nächs­ten 10 bankon-Jahre.

Herz­li­chen Dank für alles San­dra und Alex!!!

Nut­zen Sie unse­re umfang­rei­chen Erfah­run­gen und spre­chen Sie mit uns:

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Web: https://​www​.ban​kon​.de
E‑Mail: research@bankon.de


Matthias Hotzel – Senior Manager

Bank­kauf­mann

Die aus­ge­präg­te Mög­lich­keit mein lang­jäh­ri­ges Exper­ten­wis­sen in Bera­tungs­man­da­te ein­zu­brin­gen, moti­vier­ten mich zu ban­kon zu wech­seln. Immer wie­der begeis­tert es mich, mit unse­rem kla­ren Team­an­satz, inno­va­ti­ve und kom­ple­xe Pro­jek­te erfolg­reich umzusetzen.

Mat­thi­as Hotzel

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Matthias Schmidt – Senior Manager

Diplom-Betriebs­wirt (FH)

Nur mit klar defi­nier­ten Zie­len ist ein erfolg­rei­ches Pro­jekt mög­lich. Wir als ban­kon unter­stüt­zen unse­re Man­dan­ten nicht nur bei der kon­kre­ten Ziel­de­fi­ni­ti­on, son­dern füh­ren sou­ve­rän die Pro­jek­te zu einem posi­ti­ven Ergeb­nis. Dabei grei­fen wir auf unse­re lang­jäh­ri­ge Projekt‑, Pro­zess- und Qua­li­täts­ma­nage­men­t­er­fah­rung im Team zurück und sichern somit nach­hal­tig den Erfolg unse­rer Kun­den – nur anders als die anderen. 

Mat­thi­as Schmidt

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