staatl. geprüfter Informatiker
bankon schafft es, Kunden und die eigene Belegschaft gleichermaßen zu begeistern. Das ist eine sehr gute Basis, um Projekte verschiedenster Komplexität stets zur Zufriedenheit aller Beteiligten ins Ziel zu bringen.
Jürgen Hoß
Diplom-Kaufmann
„The only way to do great work is to love what you do.“ – Steve Jobs. Wir als bankon identifizieren uns mit und brennen für den Erfolg unserer Kunden.
Stefan Knoblach
Für weitere Informationen klicken Sie bitte auf das Bild.
Bei Komplexität und Tempo sich ändernder Geschäftsmodelle die Mitarbeiter nicht verlieren
Der Slogan „Miss es oder vergiss es“, als Direktive bekannt aus dem Prozessmanagement, beschreibt einen Anspruch bzw. eine Herangehensweise an eine von vielen Managementaufgaben in Unternehmen, die einem eher rational veranlagten Manager, und das ist vermutlich weiterhin die Mehrheit im Markt, nachvollziehbar und wichtig erscheint. Die Bedeutung von eher qualitativ gearteten Disziplinen, wie die aktive Gestaltung von Veränderungsprozessen, wird nach wie vor noch eher stiefmütterlich behandelt, was den angestrebten Projekterfolg oft schmälert oder sogar verhindert. Das Change-Management zählt heute zu einem der wichtigsten Themen in der Finanzbranche.
Gerade die Bankenwelt sieht sich weiterhin einem immensen Druck ausgesetzt, um digitalen Innovationen, geändertem Kundenverhalten, neuen Wettbewerbern und Vertriebswegen, überholten technischen Architekturen, dem Umgang mit Big Data, Regulatorikanforderungen und einem unveränderten Kostendruck adäquat zu begegnen. Die Anzahl und Priorisierung der (meistens) zahlreich parallel laufenden Projektvorhaben und neuer Geschäftsmodelle überfordert oftmals die Belegschaft und senkt die Produktivität. Zudem sorgt der Einzug von agilen Methoden im Projektmanagement für eine weitere Herausforderung an die Belegschaft.
Vor diesem Hintergrund kommt einem proaktiv gesteuerten Change-Management in der Bankenwelt auch weiterhin bzw. gerade jetzt eine zentrale Bedeutung zu und sollte Teil eines jeden Transformationsprozesses sein. Die Frage „Und wer kümmert sich um das Change-Management?“ beim Setup eines Transformationsvorhabens sollte noch viel öfter gestellt werden und vor allem nicht mehr unbeantwortet bleiben.
Unternehmensbezogene Treiber als Challenger im Change-Management
Mit dem Einzug der Digitalisierung verändern sich die Anforderungen an die Kompetenzen der Mitarbeiter. Dies bedeutet zum einen Skillaufbau und Änderungsbereitschaft in Zeiten des Fachkräftemangels, zum anderen auch das Freisetzen von überholten Prozessen und Funktionen, ohne dabei im Übergang Schiffbruch zu erleiden.
Nicht zuletzt die Pandemie unter Nutzung des technisch Möglichen sorgt für neue Ansätze bei den Arbeitsmodellen. Homeoffice und mobile Plug-In-Arbeitsplätze gehören vermehrt zum Alltag einer jeden Organisation, wobei dieser Wandel neben den erforderlichen Betriebsvereinbarungen auch eine Fülle sozialer Veränderungsaspekte mit sich bringt. Veränderungsbereitschaft und ‑fähigkeit, sowohl beim Einzelnen als auch mit Blick auf die gesamte Organisation, sind zentrale Pfeiler der Kulturveränderung, die es zu stärken und zu begleiten gilt. Dies betrifft z. B. neue Systemeinführungen, Cloud-Verlagerungen, die Digitalisierung der Kundenbetreuung oder auch Innovationen der internen Kommunikation.
Die Schaffung des Bewusstseins für die notwendige Begleitung und Steuerung von Change-Prozessen ist ein wesentlicher Baustein für den nachhaltigen Unternehmenserfolg.
Vier wesentliche Erfolgsfaktoren weisen den Weg
Vier Faktoren bestimmen gemeinhin wesentlich den Erfolg in Veränderungsprozessen. Neben einer klaren und transparenten Kommunikation, einer geschlossenen, befähigten und überzeugten Führungsmannschaft zur Anleitung des Change-Prozesses sowie einer umfassenden und verständlichen Zieldefinition geht es vor allem auch um die adäquate Einbindung der Mitarbeiter. Diese benötigen ausreichend Raum und Möglichkeiten, sich persönlich einzubringen und die Veränderungsprozesse mitzugestalten. Diese Integration schafft Verständnis und Akzeptanz und steigert die Motivation auf allen Hierarchieebenen.
Das folgende Schaubild zeigt die Treiber und wesentliche Strukturkomponenten eines erfolgreichen Change-Managements:
Die Risiken nicht unterschätzen
Veränderungsmanagement ist ein dynamischer und fortlaufender Prozess, der immer wieder neuen Herausforderungen unterliegt. Die Entwicklung von Change-Zielen bestimmt die daraus abzuleitenden Bereiche und Maßnahmen für den erfolgreichen Change-Prozess. Nur hiervon überzeugte und gegenüber Stakeholdern und Mitarbeiter überzeugende Führungskräfte schaffen den Wandel und den erfolgreichen Umgang mit auftretenden Widerständen.
Ängsten, Unsicherheiten und Überforderungen sollte mit Transparenz und offener Kommunikation begegnet werden. Die Einbeziehung von Mitarbeitern in Entscheidungen, Erfolge und Misserfolge erhöht das Vertrauen in die Verantwortlichen und steigert den Umsetzungserfolg.
Expertise bankon Management Consulting
Die Expertise der bankon-Berater aus mehr als fünfzehn Jahren Erfahrung in Transformations-Großprojekten sichert praxiserprobtes Wissen. Dabei spielt der bewusste Einsatz der Bausteine eines erfolgreichen Change-Managements als ein Erfolgsfaktor unter vielen immer eine tragende Rolle.
Nutzen Sie unsere umfangreichen Erfahrungen und sprechen Sie mit uns:
bankon Management Consulting GmbH & Co. KG
Max-Planck-Str. 8
85609 Aschheim/München
Tel.: (089) 99 90 97 90
Fax: (089) 99 90 97 99
Web: https://www.bankon.de
E‑Mail: research@bankon.de
Versicherungsfachwirtin
Ich freue mich, Teil des großartigen bankon-Teams zu sein und dieses im Back-Office zu unterstützen.
Petra Fischer
bankon gratuliert Frau Sandra Wachenheim (Assistentin der Geschäftsführung) und Herrn Alexander Gniewkowski (Manager) zum heutigen 10-jährigen Firmenjubiläum.
Gemeinsam haben wir viel erlebt und erreicht. Wir freuen uns auf die nächsten 10 bankon-Jahre.
Herzlichen Dank für alles Sandra und Alex!!!
Nutzen Sie unsere umfangreichen Erfahrungen und sprechen Sie mit uns:
bankon Management Consulting GmbH & Co. KG
Max-Planck-Str. 8
85609 Aschheim/München
Tel.: (089) 99 90 97 90
Fax: (089) 99 90 97 99
Web: https://www.bankon.de
E‑Mail: research@bankon.de
Bankkaufmann
Die ausgeprägte Möglichkeit mein langjähriges Expertenwissen in Beratungsmandate einzubringen, motivierten mich zu bankon zu wechseln. Immer wieder begeistert es mich, mit unserem klaren Teamansatz, innovative und komplexe Projekte erfolgreich umzusetzen.
Matthias Hotzel
Diplom-Betriebswirt (FH)
Nur mit klar definierten Zielen ist ein erfolgreiches Projekt möglich. Wir als bankon unterstützen unsere Mandanten nicht nur bei der konkreten Zieldefinition, sondern führen souverän die Projekte zu einem positiven Ergebnis. Dabei greifen wir auf unsere langjährige Projekt‑, Prozess- und Qualitätsmanagementerfahrung im Team zurück und sichern somit nachhaltig den Erfolg unserer Kunden – nur anders als die anderen.
Matthias Schmidt
Am 2. September las ich einen interessanten Artikel zum Thema „IT-Skills im Banking”. Der eingängige Titel lautet:
„If you want a banking job now, you need to code in Python”
Mia Holmes, https://www.efinancialcareers.com/news/2021/08/python-for-banking-jobs, 1. August 2021
Die Autorin schrieb darin über den Wandel der Anforderungen an Mitarbeiter in Banken: „Weg von Excel – hin zu Python”. Gut: ob nun Python das künftige Analysetool ist oder nicht sei dahingestellt. Die Botschaft halte ich jedoch für valide.
Die Anforderungen an die Mitarbeiter im Finanzdienstleistungssektor in Bezug auf IT-Kenntnisse werden und müssen steigen!
Der Artikel brachte mich dazu, über das Thema weiter nachzudenken, weil es mich bereits seit längerem bewegte. Einige Leserinnen und Leser aus dem Kreis meiner Kunden wissen das, da wir bereits gemeinsam darüber philosophierten 😉
Ein kleiner Rückblick sei gestattet: Als ich im September 1994 meine Banklehre begann, war die Welt noch „in Ordnung”:
Am Ende meiner Ausbildung stieg ich in die neu gegründete Abteilung „Electronic Banking” ein: Wir waren ein Team von anfangs zwei Leuten. Mein Chef (22 Jahre) und ich (21). Außer einigen Mitarbeitern in der Abteilung Organisation wusste so gut wie niemand, was wir da trieben. Und wir hatten bereits E‑Mail und Internet! 🙂
Nun – die Zeiten haben sich gewandelt. Inzwischen ist so ziemlich jedem klar, dass die IT neben der Ressource „Mensch” der wichtigste Produktionsfaktor der Bank ist. Ja – ich gehe so weit zu behaupten: Banken sind faktisch IT-Unternehmen! Folglich liegt es doch nahe, dass vielleicht abgesehen vom direkten Kundenvertrieb in nahezu allen Tätigkeitsbereichen der Bank Mitarbeiter mit IT-Kenntnissen benötigt werden. Und damit meine ich nicht, Excel benutzen zu können, auch wenn es hier noch großen Nachholbedarf gäbe (nicht nur bei Banken und Sparkassen). Wenn wir über Zukunftsthemen – nein – aktuelle Themen wie „Machine Learning” und „Data-Science” reden, sollten wir uns ehrlich fragen: Wer in den Banken und Sparkassen kennt sich denn heute wirklich mit diesen Themen aus, kann sie auch anwenden, geschweige denn beherrschen?
Die Liste ließe sich noch eine Weile fortsetzen, das haben jedoch schon Andere getan. Seien wir ehrlich: Da ist die Luft sehr dünn. Im Bereich der Geldautomatenüberwachung und Fraud Detection entwickeln Spezialisten schon entsprechende Lösungen. Jedoch stecken viele Projekte derzeit noch in den Kinderschuhen und erst recht bei wirklich spannenden Themen wie der Frage, wie Kundenbedürfnisse und damit Verkaufschancen wirklich besser erkannt werden können, wird die Luft wirklich dünn.
Es genügt also nicht, sich als Bank bzw. Sparkasse darauf zu verlassen, dass der Markt schon „irgendwann” entsprechende Lösungen anbietet, die dann „schlüsselfertig” eingebaut bzw. genutzt werden können. Denn spätestens zu diesem Zeitpunkt stehen diese Lösungen dann auch dem Wettbewerb zur Verfügung!
Nein, die Lösung muss lauten: Jetzt selbst aktiv werden!
Ausgehend von meiner Einleitung müssen Kreditinstitute also endlich beginnen, sich als IT-Unternehmen zu betrachten. Dazu gehört neben der Fortbildung der vorhandenen Mitarbeiter vor allem, IT-Experten einzustellen und zu integrieren. Und natürlich bedeutet das auch, diesen Menschen entsprechende Arbeitsbedingungen zu bieten.
Tipp: junge Menschen lassen sich mit Prozessen, Arbeitsanweisungen und Vorschriften wie „Reisekostenabrechnung mit dreifacher Unterschrift der Vorgesetzten, des Papstes und der eigenen Mutter” richtig toll motivieren 😉
Vor allem Sparkassen und Volksbanken sind hier an einem Punkt, der erhebliches Know-how und Durchsetzungsvermögen der Beteiligten erfordert. Sind überhaupt adäquate Testumgebungen vorhanden? Wer betreibt diese? Wie sind sie abgesichert und wie schnell können sie an neue Anforderungen angepasst werden? Hier ist das Management gefragt, die Teams bei der Beschaffung der Ressourcen zu unterstützen und entsprechende Anforderungen auch bei den IT-Dienstleistern zu vertreten.
Weiterhin müssen Big-Data-taugliche Datenbanksysteme beschafft und Entwicklungstools bereitgestellt werden. Die Entwickler benötigen ausreichend Freiraum, um Bibliotheken selbstständig nachzuinstallieren. Das Institut muss dabei selbstverständlich in der Lage sein, die daraus entstehenden Risiken zu managen. Auch hier ist es erforderlich, entsprechende Expertise im Haus zu haben:
Was ist das wichtigste Asset der Banken und Sparkassen? Das Vertrauen der Kunden!
Von regulatorischen Anforderungen einmal abgesehen sollte es selbstverständlich sein, dass der Schutz der Datenbestände des Instituts oberste Priorität hat und dementsprechend erfordert der Aufbau brauchbarer anonymisierter Testbestände Expertenwissen und kann nicht „nebenbei” geschehen. Notwendig sind hier Fachleute im Bereich:
Um sinnvolle Lösungen zu finden müssen Produktentwickler der Bank und IT-Fachleute zusammenarbeiten. Und natürlich auch den Endkunden einbeziehen. Zum Thema „Kundenorientierung” und „Design Thinking” wurde wahrhaftig schon viel publiziert und sinniert. Ich vermeide jetzt einfach mal bewusst, irgendein Zitat von Steve Jobs einzubauen 😉 . Unbestritten ist, dass agile Entwicklungsprozesse hier helfen und zwingend einzusetzen sind, um nicht „am Kunden vorbei” zu laborieren.
Zu guter Letzt muss auch geplant sein, wie eine fertige Lösung in die hauseigenen Prozesse und Systemlandschaft integriert werden kann.
Nach ausgiebigen Tests, einer IT-Sicherheitsprüfung, Prüfungen von Datenschutzbelangen usw. müssen Produktionssysteme aufgebaut und betrieben werden. Auch hier kann die Komplexität sehr unterschiedlich sein: Im einfachsten Fall werden Daten manuell zum Beispiel für Kampagnen in separate Tools überführt, ausgewertet und das Ergebnis in die vorhandenen Kampagnenwerkzeuge der Bank importiert. Bei Anwendungsszenarien, die regelmäßige automatische Verarbeitungen von Produktionsdaten vorsehen, sind Verarbeitungspipelines zu implementieren und zu betreuen. Auch hier sind Fachleute mit IT-Kenntnissen und Kenntnissen in der Regulatorik notwendig:
Will sich eine Bank oder Sparkasse ernsthaft der Zukunft stellen und neue, innovative Ansätze entwickeln, muss dem Management klar sein, dass ein völlig neuer Typus von Mitarbeitern erforderlich ist.
Nutzen Sie unsere umfangreichen Erfahrungen und sprechen Sie mit uns:
bankon Management Consulting GmbH & Co. KG
Max-Planck-Str. 8
85609 Aschheim/München
Tel.: (089) 99 90 97 90
Fax: (089) 99 90 97 99
Web: https://www.bankon.de
E‑Mail: research@bankon.de
Viele bekannte Führungs-Gurus atmen derzeit auf. Endlich kehrt bei den Verantwortlichen in den Unternehmen die Einsicht ein, die teils antiquierten Führungsmethoden endgültig zu überdenken und über Bord zu werfen.
War bisher die Finanzwirtschaft organisatorisch klar strukturiert – hat sich dieses mit Corona rasend verändert. Die üblichen Filialzeiten gehören der Vergangenheit an. Das breite Angebot, auch außerhalb der Öffnungszeiten für die Kunden ansprechbar zu sein, erlebt eine Renaissance.
Und es zeigt sich, wer nicht flexibel denkt, findet nicht viel Erfolg in der aktuellen und wahrscheinlich auch in der zukünftigen Welt.
Die Erwartung an Führung hat sich verändert. Sie fordert derzeit in unsicheren Zeiten eine noch höhere Intensität ein. Verständlich. Aber die Reaktion bleibt aus. Unverständlich. Aber das Modell der Führung vor Ort, wie seit Einführung der Filialen propagiert, funktioniert eben nur dann, wenn sich die Mitarbeiter vor Ort mit ihrer Führungskraft treffen.
Die digitale Führung wird immer stärker zum Erfolgsfaktor in den Unternehmen. Aber wie funktioniert diese digitale Führung? Wir haben mit verschiedenen Kunden diesen Weg aktiv gestaltet – erste Erkenntnis: Die notwendigen Werkzeuge sind bereits im Einsatz.
Drei Leistungshebel zeigten sich in allen Projekten:
Wir haben für die Führungsverantwortlichen eines in den Vordergrund gestellt. Es gilt Sicherheit aufzubauen. Seit Maslow’s Bedürfnispyramide eigentlich selbstverständlich. Man hat mit den Führungsverantwortlichen und Mitarbeitern geklärt, wie digitale Sicherheit gelingen kann.
Die Umsetzung in den IT-Systemen wie OSPlus-Vertrieb bietet hier eine Vielzahl von Möglichkeiten, die aktiv für die digitale Führung eingesetzt werden kann. Die regelmäßige Zufriedenheitsskalierung im Ereignissystem gehörte auch dazu – mit Rückmeldequoten weit über 90 %.
Gerne sichern wir Ihren Projekterfolg mit unserer Methoden- und Umsetzungskompetenz in diesem komplexen Themenumfeld ab.
Nutzen Sie unsere umfangreichen Erfahrungen und sprechen Sie mit uns:
bankon Management Consulting GmbH & Co. KG
Max-Planck-Str. 8
85609 Aschheim/München
Tel.: (089) 99 90 97 90
Fax: (089) 99 90 97 99
Web: https://www.bankon.de
E‑Mail: research@bankon.de
