Schlagwort: Projekt

Change-Management in (weiterhin) turbulenten Zeiten für Finanzdienstleister

Veröffentlicht am 14. Juli 202214. Juli 2022 von Michael Jesch

Bei Komplexität und Tempo sich ändernder Geschäftsmodelle die Mitarbeiter nicht verlieren

Der Slogan „Miss es oder vergiss es“, als Direktive bekannt aus dem Prozessmanagement, beschreibt einen Anspruch bzw. eine Herangehensweise an eine von vielen Managementaufgaben in Unternehmen, die einem eher rational veranlagten Manager, und das ist vermutlich weiterhin die Mehrheit im Markt, nachvollziehbar und wichtig erscheint. Die Bedeutung von eher qualitativ gearteten Disziplinen, wie die aktive Gestaltung von Veränderungsprozessen, wird nach wie vor noch eher stiefmütterlich behandelt, was den angestrebten Projekterfolg oft schmälert oder sogar verhindert. Das Change-Management zählt heute zu einem der wichtigsten Themen in der Finanzbranche.

Gerade die Bankenwelt sieht sich weiterhin einem immensen Druck ausgesetzt, um digitalen Innovationen, geändertem Kundenverhalten, neuen Wettbewerbern und Vertriebswegen, überholten technischen Architekturen, dem Umgang mit Big Data, Regulatorikanforderungen und einem unveränderten Kostendruck adäquat zu begegnen. Die Anzahl und Priorisierung der (meistens) zahlreich parallel laufenden Projektvorhaben und neuer Geschäftsmodelle überfordert oftmals die Belegschaft und senkt die Produktivität. Zudem sorgt der Einzug von agilen Methoden im Projektmanagement für eine weitere Herausforderung an die Belegschaft.

Vor diesem Hintergrund kommt einem proaktiv gesteuerten Change-Management in der Bankenwelt auch weiterhin bzw. gerade jetzt eine zentrale Bedeutung zu und sollte Teil eines jeden Transformationsprozesses sein. Die Frage „Und wer kümmert sich um das Change-Management?“ beim Setup eines Transformationsvorhabens sollte noch viel öfter gestellt werden und vor allem nicht mehr unbeantwortet bleiben.

Unternehmensbezogene Treiber als Challenger im Change-Management

Mit dem Einzug der Digitalisierung verändern sich die Anforderungen an die Kompetenzen der Mitarbeiter. Dies bedeutet zum einen Skillaufbau und Änderungsbereitschaft in Zeiten des Fachkräftemangels, zum anderen auch das Freisetzen von überholten Prozessen und Funktionen, ohne dabei im Übergang Schiffbruch zu erleiden.

Nicht zuletzt die Pandemie unter Nutzung des technisch Möglichen sorgt für neue Ansätze bei den Arbeitsmodellen. Homeoffice und mobile Plug-In-Arbeitsplätze gehören vermehrt zum Alltag einer jeden Organisation, wobei dieser Wandel neben den erforderlichen Betriebsvereinbarungen auch eine Fülle sozialer Veränderungsaspekte mit sich bringt. Veränderungsbereitschaft und ‑fähigkeit, sowohl beim Einzelnen als auch mit Blick auf die gesamte Organisation, sind zentrale Pfeiler der Kulturveränderung, die es zu stärken und zu begleiten gilt. Dies betrifft z. B. neue Systemeinführungen, Cloud-Verlagerungen, die Digitalisierung der Kundenbetreuung oder auch Innovationen der internen Kommunikation.

Die Schaffung des Bewusstseins für die notwendige Begleitung und Steuerung von Change-Prozessen ist ein wesentlicher Baustein für den nachhaltigen Unternehmenserfolg.

Vier wesentliche Erfolgsfaktoren weisen den Weg

Vier Faktoren bestimmen gemeinhin wesentlich den Erfolg in Veränderungsprozessen. Neben einer klaren und transparenten Kommunikation, einer geschlossenen, befähigten und überzeugten Führungsmannschaft zur Anleitung des Change-Prozesses sowie einer umfassenden und verständlichen Zieldefinition geht es vor allem auch um die adäquate Einbindung der Mitarbeiter. Diese benötigen ausreichend Raum und Möglichkeiten, sich persönlich einzubringen und die Veränderungsprozesse mitzugestalten. Diese Integration schafft Verständnis und Akzeptanz und steigert die Motivation auf allen Hierarchieebenen.

Das folgende Schaubild zeigt die Treiber und wesentliche Strukturkomponenten eines erfolgreichen Change-Managements:

Die Risiken nicht unterschätzen

Veränderungsmanagement ist ein dynamischer und fortlaufender Prozess, der immer wieder neuen Herausforderungen unterliegt. Die Entwicklung von Change-Zielen bestimmt die daraus abzuleitenden Bereiche und Maßnahmen für den erfolgreichen Change-Prozess. Nur hiervon überzeugte und gegenüber Stakeholdern und Mitarbeiter überzeugende Führungskräfte schaffen den Wandel und den erfolgreichen Umgang mit auftretenden Widerständen.

Ängsten, Unsicherheiten und Überforderungen sollte mit Transparenz und offener Kommunikation begegnet werden. Die Einbeziehung von Mitarbeitern in Entscheidungen, Erfolge und Misserfolge erhöht das Vertrauen in die Verantwortlichen und steigert den Umsetzungserfolg.

Expertise bankon Management Consulting

Die Expertise der bankon-Berater aus mehr als fünfzehn Jahren Erfahrung in Transformations-Großprojekten sichert praxiserprobtes Wissen. Dabei spielt der bewusste Einsatz der Bausteine eines erfolgreichen Change-Managements als ein Erfolgsfaktor unter vielen immer eine tragende Rolle.

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Transformationsprojekte in Banken – agil gedacht, hybrid gemacht

Veröffentlicht am 6. Juni 20227. Juni 2022 von Ralf-Michael Jendro

Die von innen und außen gestellten Anforderungen an Projekte in Banken kennen eigentlich nur eine Richtung – „von allem mehr“:

Mehr Komplexität
Mehr Zeitdruck
Mehr Kosten und auch Zwang zu mehr Kosteneinsparung
Mehr regulatorische Rahmenbedingungen
Mehr Volatilität des Anforderungsportfolios

Eine Handhabung dieser Anforderungen mit den bewährten, „traditionellen“ Projektmanagementmethoden ist keine Option, da diese hier an ihre Grenzen stoßen und in Teilen darüber hinausgehen.

Zielsetzungen

Gerade bei Transformationsprojekten (z. B. Einführung Kernbanksysteme, Neustrukturierung Geschäftsfelder, Umsetzung regulatorischer Anforderungen), die durch lange Projektzeiträume gekennzeichnet sind, steht die Welt nicht still, sondern das Anforderungsportfolio ist im Zeitablauf regelmäßig intern oder extern induzierten Anpassungen unterworfen. Vor diesem Hintergrund sind das Anforderungsmanagement sowie die Projektsteuerung die wichtigsten inhaltlichen und methodischen Gestaltungsfelder zur Sicherstellung des Projekterfolgs.

Diese beiden Gestaltungsfelder sind an den spezifischen Rahmenbedingungen auszurichten. Ein „One fits all“ kann es nicht geben. Folgende vier Handlungsfelder sind zu berücksichtigen:

Variabilität des Projektumfangs (wie klar und festgefügt ist zu Beginn des Projektes Umfang und Ausprägung des angestrebten Zielportfolios?)
Unternehmenskultur (wie hierarchisch oder dynamisch ist die Bank unabhängig von Projekten in ihrem Aufbau und ihren Abläufen?)
Projektkultur (welche Bedeutung haben Projektstrukturen in der Leistungserbringung und wie stark werden Veränderungen aus Projekten heraus initiiert?)
Interne Ressourcen und Skills (wie ist die Situation hinsichtlich Quantität und Qualität interner Spezialistinnen und Spezialisten auch im Verhältnis zu externen Dienstleistern?)

Im Kontext dieser Handlungsfelder sowie der spezifischen Projektzielsetzung das geeignetste Projektvorgehen zu wählen, ist von essenzieller Bedeutung für den Projekterfolg.

Vorgehensoptionen

In Transformationsprojekten von Banken ist aufgrund ihrer Zeitdauer das „traditionelle“ Projektmanagement im Wasserfall in der Bewältigung der Projektanforderungen nicht empfehlenswert. Eine rein agile Vorgehensweise mittels Scrum ist für Transformationsprojekte aufgrund ihrer Größe und Komplexität ebenfalls keine Option. Die Ausrichtung an agilen Verfahren für das Management großer Projekte, z. B. mittels SAFe ist gerade in den hier betrachteten Projekten ein denkbarer Ansatz. Die methodische Komplexität derartiger Ansätze darf hierbei jedoch nicht außer Acht gelassen werden.

Sinnvoll ist es vor diesem Hintergrund, Projektkontext und unternehmensindividuelle Situation für die Wahl des Vorgehens heranzuziehen. Im Ergebnis ergeben sich daraus hybride Vorgehensoptionen, die ähnlich eines Methodenbaukasten für die konkrete Situation ausgewählt werden können.

Handlungsempfehlungen aus der Praxis

In den von bankon verantworteten Transformationsprojekten hat es sich bewährt, genau diese situationsindividuellen Aspekte für die Ausgestaltung des Projektvorgehens zu berücksichtigen. Hieraus entsteht eine spezifische Individualisierung des Vorgehens unter Nutzung von Methodenbausteinen. Folgende Darstellung illustriert den „Einstieg“ in das hierfür von bankon entwickelte Analysewerkzeug mit der Ermittlung des unternehmensindividuellen Agilitätsscores. Spezifische Projektinhalte können durch eine ergänzende Gewichtung der Handlungsfelder Berücksichtigung erfahren.

Eine „methodenreine“ Vorgehensweise ist in Transformationsprojekten schon aufgrund der Komplexität von Anforderungen und Struktur in der Regel kundenseitig nicht anzutreffen und zur Zielerreichung auch nicht zu empfehlen.

Vielmehr ist es sinnvoll, Projektindividuell und abhängig vom ermittelten Agilitätsscore methodische Bausteine einzufügen, mit denen der projektspezifische Hybridansatz ausgestaltet wird.

Klassisches Projektumfeld mit niedrigem Agilitätsscore:

In Unternehmen mit einem niedrigen Agilitätsscore und einem klassischen Projektumfeld ist es empfehlenswert, agile Elemente bereichernd neben die klassischen Strukturen zu stellen. Es kann sich sogar anbieten, beide Strukturen an Punkten wie einem gemeinsamen Backlog zusammenzuführen. Sinnvoll ist eine Aufsplittung in Komponenten, die aufgrund ihrer inhaltlichen Determiniertheit eher fixen Charakter haben und weiterhin klassisch bearbeitet werden und solche, die aufgrund Unsicherheiten zum angestrebten Ziel sinnvollerweise agil bearbeitet werden können. Folgende agile Methoden bieten sich für eine Nutzung in diesem Projektumfeld an:

Projektweiter Backlog mit der Möglichkeit, Sprintbacklogs für agile Projektelemente zu extrahieren und zu bearbeiten
Etablierung von Daily-Scrums zur Förderung der Vernetzung zwischen den Projektteilen und dem Management von Abhängigkeiten
Der Einsatz von Kanban-Boards zur Unterstützung der Kommunikation
Einführung von Verfahren des Reviews und der Retrospektive, um die Orchestrierung und Zielfokussierung der einzelnen Projektstränge zu fördern
Rolle eines Product Owners als fachlich/technologische Evidenz- und Konsistenzstelle etablieren

Die oben genannten agilen Elemente schaffen eine Klammerfunktion zwischen den in agiler und klassischer Form aufgesetzten Projektbestandteilen. Sie etablieren ein gemeinsames Verständnis und zahlen in eine Verbesserung des Agilitätsscores ein. Dadurch werden die zukünftigen Möglichkeiten zum Einsatz agiler Methodiken im Projekt deutlich verbessert.

Agiles Projektumfeld mit hohem Agilitätsscore:

In Unternehmen mit einem hohen Agilitätsscore und einem agilen Projektumfeld ist das Zusammenwirken der einzelnen agilen Projekte im Hinblick auf Ziele oder die Nutzung personeller und technischer Ressourcen sicherzustellen. Darüber hinaus sind langfristige Ausrichtungen und das Erreichen strategischer Ziele zu gewährleisten, was in der agilen, sprintorientierten Vorgehensweise durch die kurze Zeitdauer von Sprints und der häufig vorherrschenden zeitlichen Limitierung des Planungshorizonts auf Halbjahre oder Quartale nicht immer gegeben ist. Methodisch werden diese Aspekte in der Regel in skalierten agilen Vorgehensformen, z. B. SAFe berücksichtigt, in der Praxis aber nicht immer gelebt. Erfahrungen von bankon zeigten, dass durch die Einbindung ausgewählter klassischer Projektmanagementbausteine in das agile Vorgehen diese Schwächen kompensiert werden können, ohne den agilen Charakter zu beeinträchtigen. Aus der Praxiserfahrung von bankon bieten sich für eine Nutzung in diesem Projektumfeld an:

Verknüpfung themenspezifischer Backlogs mit einem übergreifenden Anforderungsmanagement, das eine Priorisierung und Ausstattung der Projekte mit personellen und technischen Ressourcen über einen Zeitraum von mehr als drei Monaten ermöglicht
Etablierung eines systematischen, gesteuerten, und zentralen inhaltlichen Abhängigkeitsmanagements im Projekt und in thematischen Projektbündeln
Ergänzung um eine projektübergreifende Ressourcensteuerung im Hinblick auf personelle Expertise (in Abstimmung mit den Linieneinheiten) und technische Erfordernisse (z. B. in Form eines Test- und Releasemanagements)
Ausbau der dezentralen Risikoerfassung, z. B. in Jira zu einem ganzheitlichen Risiko- und Issue Management, das eine Bewertung von Risiken und Issues enthält und ein systematisches Controlling der hinterlegten Maßnahmen sicherstellt
Verlängerung der Planungshorizonte durch Ausdehnung der Planung auf mittel- und langfristige Zeitachsen. Vom Ziel des Transformationsprojektes ausgehend werden die zur Erreichung des Ziels erforderlichen Leistungsbausteine identifiziert und beplant. Hierbei kann es sehr wohl zu unterschiedlichen Detaillierungsständen und Unsicherheiten in der Planung kommen
Einführung zentraler Qualitätssicherungsmaßnahmen über die in Jira und Confluence hinterlegten Projektdokumentationen. Hierdurch wird ein gemeinsamer Qualitätsstandard projektintern und projektübergreifend sichergestellt, der auch durch regulatorische Anforderungen vorgegeben ist
Unterstützung der Qualitätssicherung durch den Einsatz eines inhaltlichen PMO, welches sich explizit um diese verbindenden Methoden kümmert und eine Entlastung der operativen Projektteams sicherstellt

Nachstehendes Prinzipbild stellt Teile des verfügbaren bankon Methodenportfolios dar, mit dem Transformationsprojekte situationsgerecht zum Erfolg geführt werden und Maßnahmen zur Steigerung des Agilitätsscores im Unternehmen umgesetzt werden.

Expertise bankon Management Consulting

Die Expertise der bankon-Berater aus mehr als fünfzehn Jahren Erfahrung in Transformations-Großprojekten sichert praxiserprobtes Wissen. Die Erfahrung in der Durchführung dieser Art von komplexen Projekten hat gezeigt, dass ein alleiniges agiles oder klassisches Vorgehen den Anforderungen des Projektes nicht optimal Rechnung trägt. Vielmehr ist ein geeigneter Mix aus Methoden und Toolbausteinen erforderlich, um den Projekterfolg bestmöglich zu unterstützen. In Form eines Best Practice-Ansatzes hat bankon einen Methodenbaukasten erarbeitet, der eine bedarfsgerechte Auswahl zur Verfügung stellt. Die verfügbaren Methoden und Tools sind verknüpft mit einem Agilitätsscore, der zu dem projekt- und unternehmensindividuellen Score gemappt wird, der für das Transformationsvorhaben der Bank ermittelt wird.

Darüber hinaus wird durch dieses Vorgehen eine Weiterentwicklung der Agilität in Projekten, aber auch in Veränderungsprozessen der Bank generell gefördert.

Profitieren Sie von der langjährigen Erfahrung der bankon-Berater in agilen und klassischen Transformationsprojekten auf Ihrem Weg zur agilen Bank und zur erfolgreichen Durchführung von Transformationsprojekten.

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Führungsinstrumente verändern sich – und werden digital

Veröffentlicht am 20. Mai 202120. Mai 2021 von Rüdiger Schmidt

Viele bekannte Führungs-Gurus atmen derzeit auf. Endlich kehrt bei den Verantwortlichen in den Unternehmen die Einsicht ein, die teils antiquierten Führungsmethoden endgültig zu überdenken und über Bord zu werfen.

War bisher die Finanzwirtschaft organisatorisch klar strukturiert – hat sich dieses mit Corona rasend verändert. Die üblichen Filialzeiten gehören der Vergangenheit an. Das breite Angebot, auch außerhalb der Öffnungszeiten für die Kunden ansprechbar zu sein, erlebt eine Renaissance.

Und es zeigt sich, wer nicht flexibel denkt, findet nicht viel Erfolg in der aktuellen und wahrscheinlich auch in der zukünftigen Welt.

Die Erwartung an Führung hat sich verändert. Sie fordert derzeit in unsicheren Zeiten eine noch höhere Intensität ein. Verständlich. Aber die Reaktion bleibt aus. Unverständlich. Aber das Modell der Führung vor Ort, wie seit Einführung der Filialen propagiert, funktioniert eben nur dann, wenn sich die Mitarbeiter vor Ort mit ihrer Führungskraft treffen.

Die digitale Führung wird immer stärker zum Erfolgsfaktor in den Unternehmen. Aber wie funktioniert diese digitale Führung? Wir haben mit verschiedenen Kunden diesen Weg aktiv gestaltet – erste Erkenntnis: Die notwendigen Werkzeuge sind bereits im Einsatz.

Drei Leistungshebel zeigten sich in allen Projekten:

Die Verantwortlichen für die Personalführung in den Finanzinstituten müssen die Möglichkeiten für die digitale Lösung kennen
Sicherheit durch Nähe hat auch weiterhin Bestand. Die Zufriedenheit der Mitarbeiter hängt hiervon ab. In allen Beispielen zunehmend mit abnehmender Vergütung
Sogar zuviel digitale Führung wurde als Hilfe und Unterstützung wahrgenommen und aktiv von den Mitarbeitern eingefordert

Wir haben für die Führungsverantwortlichen eines in den Vordergrund gestellt. Es gilt Sicherheit aufzubauen. Seit Maslow’s Bedürfnispyramide eigentlich selbstverständlich. Man hat mit den Führungsverantwortlichen und Mitarbeitern geklärt, wie digitale Sicherheit gelingen kann.

Die Umsetzung in den IT-Systemen wie OSPlus-Vertrieb bietet hier eine Vielzahl von Möglichkeiten, die aktiv für die digitale Führung eingesetzt werden kann. Die regelmäßige Zufriedenheitsskalierung im Ereignissystem gehörte auch dazu – mit Rückmeldequoten weit über 90 %.

Gerne sichern wir Ihren Projekterfolg mit unserer Methoden- und Umsetzungskompetenz in diesem komplexen Themenumfeld ab.

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„Agilität in Regulatorikprojekten – Widerspruch oder Chance?“

Veröffentlicht am 19. April 202119. April 2021 von Ralf-Michael Jendro

Anzahl und Komplexität von Regulatorikprojekten in Banken steigen ständig. Immer mehr Ressourcen, personell und finanziell, werden mit der Sicherstellung einer regulatorikkonformen Governance gebunden. Leider ist der Beitrag zur unternehmerischen Wertschöpfung von Regulatorikprojekten nahezu „Null“. Aus diesem Grund kommt der effektiven Bearbeitung regulatorischer Anforderungen sowie dem effizienten Management von Regulatorikprojekten eine hohe Bedeutung zu. Können hier agile Methoden oder gar Scrum helfen?

Zur Klärung einer Eignung von Scrum für die Durchführung regulatorischer Projekte in Banken empfiehlt sich ein Blick auf die Charakteristika von Projekten, bei denen Scrum idealtypisch eingesetzt wird.

Kennzeichen von Projekten Scrum vs. Wasserfall

Aufgrund der gesetzlichen oder aufsichtsrechtlichen Vorgaben, an denen Regulatorikprojekte ausgerichtet sind, wird auf den ersten Blick deutlich, dass diese Art von Projekten nicht die Kennzeichen aufweisen, die ein Projekt charakterisieren, das sich gut für die Anwendung von Scrum eignet. Selbstverständlich lässt sich einwenden, dass Methodiken immer auch eine individuelle Interpretation oder Ausprägung aufweisen. Scrum lebt aber gerade von der Einhaltung des Methodenkanons, um seine Wirkung entfalten zu können. Methodische „Eingriffe“ stellen hier den Erfolg eines Scrum-Projektes schnell in Frage – die Anwendung von Scrum wird mit diesen Eingriffen abgebrochen.

Lösen wir uns vor diesem Hintergrund einmal von dem Begriff Scrum und rücken stattdessen Agilität in den Mittelpunkt der Betrachtung. Unter der Fragestellung, ob und wenn ja welche agilen Methoden für Regulatorikprojekte geeignet sind, ist eine Entkopplung von der Strenge der durch Scrum determinierten Vorgaben möglich.

Welche agilen Methoden gibt es, die in Scrum genutzt werden, und gibt es darüber hinaus geeignete Ergänzungen dieses agilen Toolsets – diese Frage soll im Folgenden betrachtet werden, um danach die Eignung für einen Einsatz in Regulatorikprojekten zu bewerten.

Die aus Scrum bekannten agilen Methoden lassen sich aus meiner Erfahrung grob in drei Schwerpunkte aufteilen. Sie unterstützen eine inhaltliche Strukturierung, eine zeitliche Strukturierung oder stellen die Interaktion der Beteiligten in den Mittelpunkt. Nachstehende Übersicht ordnet die in Scrum genutzten Methodenbausteine diesen drei Schwerpunkten zu.

Agile Methoden - Schwerpunkt Interaktion

Zu 1 – Inhaltliche Strukturierung

Mittels eines Backlogs können Anforderungen in unterschiedlicher Ausprägung und Dokumentationsform verwaltet werden
Neben der Beschreibung erfolgt für die Inhalte eines Backlogs eine Darstellung von Aufwand und Nutzen sowie eine Priorisierung
Entsprechend der Priorisierung wird die Beschreibung detaillierter spezifiziert
Das Kanban-Board visualisiert Arbeitsfortschritte
Aufgaben durchlaufen nach Arbeitsfortschritt gegliederte Rubriken, die je nach Einsatzzweck unterschiedlich gegliedert werden, z. B.:
- Zu tun | In Arbeit | Erledigt
- Backlog | Konzeption | Umsetzung | Test | Freigabe | Erledigt

Eignung für Regulatorikprojekte:

Eine strukturierte Sammlung von Anforderungen ist Inhalt jedes Projektes und damit auch für Regulatorikprojekte essenziell. User Stories werden sicherlich nicht die dominierende Bedeutung in der Zusammensetzung des Backlogs haben. Ebenso wenig wird die Summe der Anforderungen mittels eines Fachkonzepts und eines DV-Konzepts beschrieben, um dann mit dem Label Backlog versehen zu werden.

Unter Berücksichtigung eines modularen Aufbaus der Grundgesamtheit von Anforderungen in Regulatorikprojekten ist ein Backlog gut geeignet, um diese als Summe zu verwalten. Aus ihm lassen sich dann zusammenhängende Einzelanforderungen herausziehen und in einen Sprint-Backlog zusammenfassen. Denkbar sind hier beispielsweise Use-Cases zur Anbindung von Anwendungssystemen oder Infrastrukturkomponenten an ein SIEM (Security Incident and Event Management).

Zu 2 – Zeitliche Strukturierung

Sich für einen kurzen Arbeitszeitraum definierte Arbeitsinhalte vorzunehmen, die aus der Grundgesamtheit aller Anforderungen ausgewählt werden, ist unabhängig von Scrum ein sinnvolles Vorgehen zur Handhabung eines komplexen Anforderungsuniversums. Voraussetzung ist jedoch, dass die Inhalte eines Sprints keine zu feste Kopplung zu anderen Anforderungen außerhalb des Sprits aufweisen und damit eine unabhängige Bearbeitung ermöglichen.

Eignung für Regulatorikprojekte:

Folgende Beispiele aus Regulatorikprojekten seien zur Verdeutlichung genannt:

Anbindung von Anwendungen an ein PAM-Tool (privileged access management) zum Handling privilegierter Berechtigungen
Durchführung einer Business-Impact-Analyse für einen Kernprozess
Umsetzung gemeinsamer Schwachstellenscans mit einem IT-Provider

Gemeinsames Charakteristikum obiger Tätigkeiten ist, dass sie nicht durch eine Person allein durchgeführt werden, sondern nur personen‑, abteilungs‑, bereichs- oder firmenübergreifend bewältigt werden können. Mit ihrer losen Kopplung zu anderen Themen sind sie jedoch gut für eine Bearbeitung in Form eines Sprints geeignet.

Deutlich wird anhand dieser Aufgaben jedoch die Notwendigkeit zur Interaktion in der Bearbeitung. Und genau hier liegt der dritte Schwerpunkt agiler Methodiken.

Zu 3 – Interaktion

„Miteinander reden“ hießen nicht nur die vier Standardwerke von Friedemann Schulz von Thun zur Kommunikationspsychologie, sondern auch in Projekten gilt dieser Leitsatz. Aus diesem Grund wurden in der Scrum-Methodik Vorgaben zum strukturierten Austausch umgesetzt, sei es der tägliche Standup oder Sprint-Review und Sprint-Retrospektive. Strukturelle und zeitliche Vorgaben stellen die Effizienz und Effektivität dieser Termine sicher.

Eignung für Regulatorikprojekte:

Die Eignung eines täglichen Standup für Regulatorikprojekte steht außer Zweifel, hat sich doch dieses kurze Meeting inzwischen weit über Scrum hinaus in den beruflichen Alltag ausgebreitet. Wichtig im Kontext von Regulatorikprojekten ist hier jedoch die Einhaltung der strukturellen und zeitlichen Vorgaben aus Scrum, um einen diffusen Informationsaustausch zu vermeiden. Das Ergebnis eines Sprints im Review zu betrachten und Verbesserungen daraus abzuleiten (Retrospektive), ist grundsätzlich auch außerhalb von Scrum wichtig. Die eng gefassten methodischen Vorgaben verlieren jedoch ein Stück weit an Bedeutung, wenn in Regulatorikprojekten nicht wie bei Scrum das Ergebnis eines Sprints produktiv gesetzt wird.

Zusammenfassung:

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Scrum als geschlossene Methodik sicherlich nicht geeignet ist für die Durchführung von Regulatorikprojekten. Aber eine Vielzahl von Elementen aus dem agilen Methodenbaukasten, den Scrum nutzt, lassen sich übertragen. Sie zahlen ein auf die schnelle Erzeugung verwertbarer Ergebnisse im Projekt, die Sicherstellung der Kommunikation sowie die Umsetzung der ganzheitlichen Zielsetzung des Projektes.

Hier haben Erfahrungen gezeigt, dass sich einzelne Elemente auch sehr gut miteinander kombinieren lassen. Explizit sei hier auf die Methodik des Scrumban hingewiesen, in der die Visualisierung mittels Kanban-Board um prozessuale Elemente erweitert wird. So informiert es über die Anzahl der Objekte, an denen das Team gerade arbeitet, sowie die Anzahl an Aufgaben, welche schon abgeschossen sind. Ziel ist hier die Stärkung von Verantwortungsbewusstsein und Kommunikation sowie die Visualisierung der bereits erzielten Leistungsergebnisse.

In einer fortgeschrittenen Ausbaustufe kann ein solches Scrumban-Board durch die inkrementelle Arbeitsplanung Sprints obsolet machen. Jedoch hat sich im praktischen Einsatz die Kombination von Sprints und Scrumban-Boards bewährt. Das Prinzipbild eines Scrumban-Boards zeigt nachstehende Abbildung.

Expertise bankon Management Consulting

Die Expertise der bankon-Berater aus mehr als fünfzehn Jahren Erfahrung mit Projekten im Kontext IT-Regulatorik sichert praxiserprobtes Wissen. Umfangreiche Kenntnis von Organisationsstrukturen, Prozessen und IT-Systemen deutscher Banken und Sparkassen gewährleisten den erforderlichen fachlichen und technischen Hintergrund.

Auf dieser Grundlage sowie mittels unseres langjährigen Erfahrungsschatzes in der erfolgreichen Anwendung traditioneller und agiler Methoden im Projekt wählen wir gemeinsam mit Ihnen den für Ihr Institut geeigneten Methodenmix aus.

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6. MaRisk-Novelle Änderungen AT 9 wesentliche Auslagerung für Sparkassen

Veröffentlicht am 16. Februar 202116. Februar 2021 von Alexander Gniewkowski

Herausforderungen für nicht systemrelevante Kreditinstitute

bankon berät seit Jahren seine Kunden in Banken und Sparkassen bei der Bewältigung von regulatorischen Herausforderungen, die weiterhin mit einer nicht endenden Dynamik die Organisations- und Prozessstrukturen der Häuser treffen. Wir beobachten für unsere Kunden die regulatorischen Entwicklungen und sind zu einem frühen Zeitpunkt nah an den Aufsichtsbehörden und deren Anforderungsentwicklungen dran. Aktuell sind die Arbeiten der BaFin und der Sparkassen zum Thema der 6. MaRisk-Novelle Änderungen AT 9 ‑Auslagerung- in vollem Gange. So bewerten wir für die Sparkassen die sich nunmehr konkretisierenden Anforderungen an das Outsourcing- und Auslagerungsmanagement, die Providersteuerung sowie das Risikomanagement.

Für die Sparkassen, die nicht der europäischen Bankenaufsicht unterliegen, treten die EBA-Leitlinien/neuen Outsourcing-Standards erst mit Überführung in nationales Recht in Kraft. Die Überführung erfolgt seitens der BaFin über die Novelle des Moduls AT 9 der MaRisk (6. MaRisk-Novelle). Dieser Prozess startete im Herbst 2020 und wird im Jahr 2021 mit Hochdruck weiterverfolgt.

Sich verändernde Themen und Rahmenbedingungen für die Sparkassen werden hier von bankon nur exemplarisch benannt:

Ausdifferenzierung in der Kategorisierung von großen/komplexen vs. kleinerer/weniger komplexer Institute im Sinne der MaRisk-Novellierung
Parameter zur Gestaltung Risikoanalyse und Ergänzung einer Szenarioanalyse (qualitative Ansätze vs. interne und externe Verlustdatensammlung)
Konkretisierung Rolle zentraler Auslagerungsbeauftragter und weiterer Rollen wie z. B. Revision
Gestaltungsspielräume für zentrale Erleichterungen nutzbar gestalten (gemeinsame Notfallpläne, Auslagerungsregister, etc.)
Gestaltung und Nutzung von Auslagerungsmusterverträgen

Die deutschen Sparkassen haben unter der Regie des Spitzenverbandes DSGV und der Regionalverbände reagiert und haben Ende 2020 ein Projekt mit dem Ziel aufgesetzt, Rahmenbedingungen, Vorgaben und Hilfsmittel zur Umsetzung der Vorgaben aus der 6. Novelle für ihre Mitgliedsinstitute zu entwickeln und diese in der Folge nutzbar für die Häuser zu gestalten.

Der DGSV und die Regionalverbände stellen bereits heute und in überarbeiteter Form zukünftig den Sparkassen zentral Handbücher, Instrumente/Tools zum Auslagerungsmanagement sowie einen Auslagerungsmustervertrag über die Kanäle wie z. B. InDok+ und den Umsetzungsbaukasten zur Verfügung. Darüber hinaus können die Sparkassen im Rahmen eines indirekten Steuerungsansatzes sog. „Wertungshilfen“ für Dienstleister über die Regionalverbände in Anspruch nehmen.

Die Sparkassen müssen heute und auch nach der Novellierung in Eigenverantwortung die Maßnahmen und Aktivitäten zum Auslagerungsmanagement umsetzen.

Dabei werden die Sparkassen autark entscheiden müssen, in welchem Umfang sie auf die zentralen Empfehlungen und Instrumente/Tools der Verbandsseite zurückgreifen. Juristische und kaufmännische Bewertungen sowie Risikoaspekte werden von den Sparkassen weiterhin individuell verantwortet werden müssen.

Die Gesamtverantwortung für das Auslagerungsmanagement verbleibt auch nach er 6. Novelle der MaRisk AT 9 bei der jeweiligen Sparkasse. Eine vollständige Verlagerung der Verantwortung auf eine zentrale Steuerungseinheit ist mit großer Wahrscheinlichkeit nicht möglich.

Demnach müssen alle Sparkassen in Deutschland nach der Beendigung der vorbereitenden Verbandsprojekte, die Umsetzung der 6. MaRisk-Novelle Änderungen AT 9 aktiv gestalten, die zentral vorgegebenen Empfehlungen ihres Spitzenverbands bewerten und mit Blick auf die Individualität ihres Hauses die Nutzung jeweils umsetzen.

Gerne helfen wir Ihnen bei der Bewertung, der Umsetzungsentscheidung und der operativen Implementierung der notwendigen Methoden und Prozesse und schaffen somit gemeinsam die optimale Ausrichtung Ihres Hauses auf die regulatorischen Anforderungen.

Die Expertise der bankon-Berater aus mehr als fünfzehn Jahren Erfahrung mit Projekten im Kontext der MaRisk sichert praxiserprobtes Wissen. Umfangreiche Kenntnis von Organisationsstrukturen, Prozessen und IT-Systemen deutscher Sparkassen gewährleisten den erforderlichen fachlichen und technischen Background.

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„IT-Regulatorik 2021“ – Wieviel Regulatorik vertragen die deutschen Banken?

Veröffentlicht am 26. November 202012. Februar 2021 von Ralf-Michael Jendro

EBA-ICT, MaRisk 6. Novelle, BAIT – von allen Seiten werden die IT- und Governance-Spezialisten der Banken im Moment mit neuen oder teilweise verschärften regulatorischen Anforderungen konfrontiert. In keiner Weise soll die positive Absicht hinter diesen Maßnahmen in Abrede gestellt werden. Aber es stellt sich dennoch die Frage, wieviel dieser regulatorischen Vorgaben durch die deutschen Banken bewältigt werden können und wie. Verschärft wird diese Frage durch die Tatsache, dass viele Institute aktuell Projekte und Vorhaben durchführen, die noch vorangegangene Anforderungen umsetzen oder die Etablierung im Linienbetrieb sicherstellen.

Regulatorik - Neue Anforderungen RJO — Regulatorik – Neue Anforderungen

Erschwerend kommt ebenfalls noch hinzu, dass die Umsetzung durch die Aufsichtsgremien in zunehmend engerer Taktung kontrolliert wird. EZB, Bundesbank und BaFin sind umfangreich in den Instituten vor Ort, um die erfolgreiche Umsetzung zu verproben. Erfolgreich heißt hierbei jedoch nicht nur die Dokumentation eines abgeschlossenen Projektes, sondern die operative Nachweisführung, dass die eingeführten oder veränderten Prozesse in der Linie etabliert sind und konsequent durchlaufen werden. Darauf aufbauende KVP- oder Lessons-Learned-Prozesse werden dabei als obligatorisch implementiert vorausgesetzt.

Die Prüfungen manifestieren damit eine deutlich gestiegene Anforderungsqualität an den in den Instituten verankerten regulatorischen Reifegrad.

Nun lässt sich zwar feststellen, dass viele der regulatorischen Vorgaben aufeinander aufbauen. Anforderungen aus der europäischen Perspektive (EBA-ICT) werden im Rahmen der 6. MaRisk-Novelle in nationale Vorgaben überführt und in den BAIT konkretisiert. Diese potenzielle Synergie gilt aber nicht in aller Vollständigkeit für Institute jeder Größenklasse. Darüber hinaus bleiben auch unter Berücksichtigung dieser Faktoren erhebliche Umsetzungsanforderungen für die Banken. Die Herausforderungen, die sich für die Institute daraus ergeben, sind unterschiedlich:

Größere Institute, vor allem mit internationaler Ausrichtung, erreicht die „volle Wucht“ der regulatorischen Anforderungen. Diese treffen aber auch auf Zentralbereiche der IT, Governance oder Compliance, die grundsätzlich über die zur Bewältigung dieser Anforderungen erforderliche Qualifikation und quantitative Ausprägung verfügen.

Kleinere Institute mit eher regionaler Ausrichtung sind von regulatorischen Anforderungen unterschiedlich betroffen. Eine wesentliche Unterscheidungskomponente ist hier der Umfang ausgelagerter Tätigkeiten. Je höher und je individueller der Auslagerungsgrad, umso stärker die regulatorischen Berührungspunkte. Verstärkend kommt hier jedoch hinzu, dass gerade bei einer weitgehenden Auslagerung das Expertenwissen dadurch abgebaut wurde. Vielfach ist das zur Bewältigung der regulatorischen Anforderungen erforderliche Know-how nicht mehr in ausreichender Quantität in den Instituten vorhanden.

Die Schlussfolgerung, dass in diesen Fällen die erforderliche Expertise durch Einstellung neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zugeführt werden muss, vernachlässigt eine wesentliche Komponente – den Fachkräftemangel.

Experten in IT-Regulatorik, Governance oder Compliance sind am Markt stark gesucht und nicht in ausreichender Quantität vorhanden. Die Weiterbildung eigener Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in diesen Themen ist eine eher langfristig ausgerichtete Lösung. Das Wissen extern einzukaufen ist aus Kostengründen auch nicht ohne Weiteres möglich.

Welche Möglichkeiten gibt es aber, aus diesem Dilemma zu entkommen und den steigenden regulatorischen Anforderungen als Institut gerecht zu werden?

Aus Sicht von bankon hat sich die Einrichtung eines zentralen Regulatorik-Office bewährt. Dieses koordiniert institutsweit die Aktivitäten zu regulatorischen Veränderungen sowie der Vorbereitung und Begleitung regulatorischer Prüfungen. In seiner Ausgestaltung ermöglicht es institutsindividuelle Anpassungen vor dem Hintergrund der Größe sowie der Geschäfts- und Risikostruktur der Bank. Es ist damit der Single-Point-of-Truth für regulatorische Themen in der Bank.

Die Abbildung der aktuellen regulatorischen Situation der Bank erfolgt über ein zentrales Regulatorik-Backlog. Dessen Inhalt sind die institutsindividuell bewerteten regulatorischen Themen sowie die im regulatorischen Kontext identifizierten bankspezifischen Defizite.

Owner dieses Backlogs ist das Regulatorik-Office, das auch für die inhaltliche Befüllung verantwortlich ist. Im Rahmen von internen und externen Prüfungshandlungen identifizierte Defizite werden hier zentral abgelegt. Sie sind die relevante Informationsquelle für das Aufsetzen regulatorischer Vorhaben oder Projekte im Rahmen des Projektplanungsprozesses.

Die Vorteile dieser organisatorischen und informatorischen Bündelung liegen auf der Hand:

Förderung der bankinternen Verzahnung von Bereichen, die mit regulatorischen Themen befasst sind, z. B. Unternehmenssteuerung, IT, Informationssicherheit, Organisation, Projektportfoliosteuerung, Notfallmanagement oder Dienstleistersteuerung
Mitwirkung bei übergreifenden Initiativen, z. B. zum institutsgruppenspezifischen Umgang mit regulatorischen Anforderungen im Kontext Sourcing
Effiziente Unterstützung interner und vor allem externer Prüfungen durch die Wahrnehmung der Funktion eines zentralen Prüfungs-Offices
Voraussetzung einer systematischen, priorisierten Bearbeitung regulatorischer Defizite mittels Vorhaben und Projekten
Sicherstellung bankinterner Vertretungsmöglichkeiten im Kontext Regulatorik
Unterstützung der Ausbildung bankinternen Wissens zu regulatorischen Themen

Die Synergien und Vorteile sichern den Instituten die Fähigkeit, regulatorische Anforderungen bewältigen zu können. Die Bündelung der Kräfte ermöglicht den Banken, und hier besonders mittelgroßen und kleineren Instituten, die Sicherstellung der erforderlichen regulatorischen Governance.

Denn unabhängig von der Frage, wieviel Regulatorik deutsche Banken vertragen, lässt sich die Tendenz zur Ausweitung regulatorischer Anforderungen zumindest auf Ebene von Einzelinstituten nicht aufhalten. Es können aber sehr wohl die Voraussetzungen geschaffen und optimiert werden, mit diesen Anforderungen umzugehen.

Expertise bankon Management Consulting

Auf dieser Grundlage unterstützt bankon effizient und zielgerichtet im Setup zentraler Regulatorik-Offices und der erforderlichen Überführung in einen Regelbetrieb. Bei Bedarf unterstützt bankon auch operativ im Betrieb des Regulatorik-Office z. B. in der Vorbereitung und Begleitung regulatorischer Prüfungen.

Nutzen Sie unsere umfangreichen Erfahrungen und sprechen Sie mit uns:

bankon Management Consulting GmbH & Co. KG
Max-Planck-Str. 8
85609 Aschheim/München
Tel.: (089) 99 90 97 90
Fax: (089) 99 90 97 99
Web: https://www.bankon.de
E‑Mail: research@bankon.de

Das Thema „Sicherheit“ steht im Vordergrund

Veröffentlicht am 30. Juli 202012. Februar 2021 von Rüdiger Schmidt

„Sicherheit“: Allen ist in der Corona-Krise eines klar geworden. Sicherheit ist die Basis für die Zukunft. Unsicherheit – und nicht nur an den Börsen – ist Gift für positive Zukunftsstorys.

Rein statistisch hat das Thema „Sicherheit“ wenig Federn gelassen. Gefühlt ist es der bestimmende Faktor. Dieses bedeutet für die Kundenansprache, dass der vertriebliche Erfolg in den Themen der Zukunft nur zu erreichen sein wird, wenn gleichzeitig für die Sicherheit gesorgt wird.

Aber wie geht dies vor dem Kontext eines Vertriebssystems. Ein Beispiel:

Das Thema „New Work“ hat in Corona-Zeiten eine Dynamik entwickelt und nach Expertenmeinung diesen Zukunftstrend um rund fünf Jahre weiterentwickelt. Trotzdem erkennen heute viele, dass sie selbst die Rahmenbedingungen für „New Work“ nicht vollständig erfüllen – sowohl bei der eigenen persönlichen Entwicklung als auch bei der Entwicklung der zur Verfügung stehenden Infrastruktur – zum Beispiel im Homeoffice.

Hier gilt es über mehrstufige Vertriebsanlässe den Vertriebserfolg in zwei bis drei Stufen zu erreichen.

Schritt: Informationsaufnahme beim Kunden (auf Basis eines Standard-Info-Musters)
Schritt: Übergabe einer konkreten Vorgehensweise (Digital über das Internet)
Schritt: Konkrete Vereinbarung von Umsetzungsschritten (Akquisehinweise)

Wir haben als bankon diese Kontaktstrecken vorgedacht. Pro Zielgruppensegment bedarf es eines Implementierungsaufwands von rund 5 Stunden.

Derzeit ist unsere Einschätzung, dass die aktuelle Situation bei den Finanzdienstleistern die konkrete Zukunftsplanung erschwert. Wir halten deshalb den Einsatz von standardisierten Kontaktstrecken für zielführend, um zeitnah beim Kunden spürbar zu sein.

In diesem Kontext ist bankon bereits mehrfach erfolgreich in der Konzeption und Umsetzung von Kontaktstrecken in OSPlus gewesen. Die bestmöglichen Erfolge aktuell ergeben sich für uns aus einer klaren zeitlichen Perspektive. Der schnellste wird das Rennen machen.

Gerne sichern wir Ihren Projekterfolg mit unserer Methoden- und Umsetzungskompetenz in diesem komplexen Themenumfeld, damit die Bewertung der Zukunftstrends wieder ausgeglichen ist.

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Schlagwort: Projekt

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