Schlagwort: Projekterfolg

Transformationsprojekte in Banken – agil gedacht, hybrid gemacht

Die von innen und außen gestell­ten Anfor­de­run­gen an Pro­jek­te in Ban­ken ken­nen eigent­lich nur eine Rich­tung – „von allem mehr“:

  • Mehr Kom­ple­xi­tät
  • Mehr Zeit­druck
  • Mehr Kos­ten und auch Zwang zu mehr Kosteneinsparung
  • Mehr regu­la­to­ri­sche Rahmenbedingungen
  • Mehr Vola­ti­li­tät des Anforderungsportfolios

Eine Hand­ha­bung die­ser Anfor­de­run­gen mit den bewähr­ten, „tra­di­tio­nel­len“ Pro­jekt­ma­nage­ment­me­tho­den ist kei­ne Opti­on, da die­se hier an ihre Gren­zen sto­ßen und in Tei­len dar­über hinausgehen.

Ziel­set­zun­gen

Gera­de bei Trans­for­ma­ti­ons­pro­jek­ten (z. B. Ein­füh­rung Kern­bank­sys­te­me, Neu­struk­tu­rie­rung Geschäfts­fel­der, Umset­zung regu­la­to­ri­scher Anfor­de­run­gen), die durch lan­ge Pro­jekt­zeit­räu­me gekenn­zeich­net sind, steht die Welt nicht still, son­dern das Anfor­de­rungs­port­fo­lio ist im Zeit­ab­lauf regel­mä­ßig intern oder extern indu­zier­ten Anpas­sun­gen unter­wor­fen. Vor die­sem Hin­ter­grund sind das Anfor­de­rungs­ma­nage­ment sowie die Pro­jekt­steue­rung die wich­tigs­ten inhalt­li­chen und metho­di­schen Gestal­tungs­fel­der zur Sicher­stel­lung des Projekterfolgs.

Transformationsprojekte in Banken

Die­se bei­den Gestal­tungs­fel­der sind an den spe­zi­fi­schen Rah­men­be­din­gun­gen aus­zu­rich­ten. Ein „One fits all“ kann es nicht geben. Fol­gen­de vier Hand­lungs­fel­der sind zu berücksichtigen:

  • Varia­bi­li­tät des Pro­jekt­um­fangs (wie klar und fest­ge­fügt ist zu Beginn des Pro­jek­tes Umfang und Aus­prä­gung des ange­streb­ten Zielportfolios?)
  • Unter­neh­mens­kul­tur (wie hier­ar­chisch oder dyna­misch ist die Bank unab­hän­gig von Pro­jek­ten in ihrem Auf­bau und ihren Abläufen?)
  • Pro­jekt­kul­tur (wel­che Bedeu­tung haben Pro­jekt­struk­tu­ren in der Leis­tungs­er­brin­gung und wie stark wer­den Ver­än­de­run­gen aus Pro­jek­ten her­aus initiiert?)
  • Inter­ne Res­sour­cen und Skills (wie ist die Situa­ti­on hin­sicht­lich Quan­ti­tät und Qua­li­tät inter­ner Spe­zia­lis­tin­nen und Spe­zia­lis­ten auch im Ver­hält­nis zu exter­nen Dienstleistern?)

Im Kon­text die­ser Hand­lungs­fel­der sowie der spe­zi­fi­schen Pro­jekt­ziel­set­zung das geeig­nets­te Pro­jekt­vor­ge­hen zu wäh­len, ist von essen­zi­el­ler Bedeu­tung für den Projekterfolg.

Vor­ge­hens­op­tio­nen

In Trans­for­ma­ti­ons­pro­jek­ten von Ban­ken ist auf­grund ihrer Zeit­dau­er das „tra­di­tio­nel­le“ Pro­jekt­ma­nage­ment im Was­ser­fall in der Bewäl­ti­gung der Pro­jekt­an­for­de­run­gen nicht emp­feh­lens­wert. Eine rein agi­le Vor­ge­hens­wei­se mit­tels Scrum ist für Trans­for­ma­ti­ons­pro­jek­te auf­grund ihrer Grö­ße und Kom­ple­xi­tät eben­falls kei­ne Opti­on. Die Aus­rich­tung an agi­len Ver­fah­ren für das Manage­ment gro­ßer Pro­jek­te, z. B. mit­tels SAFe ist gera­de in den hier betrach­te­ten Pro­jek­ten ein denk­ba­rer Ansatz. Die metho­di­sche Kom­ple­xi­tät der­ar­ti­ger Ansät­ze darf hier­bei jedoch nicht außer Acht gelas­sen werden. 

Transformationsprojekte in Banken

Sinn­voll ist es vor die­sem Hin­ter­grund, Pro­jekt­kon­text und unter­neh­mens­in­di­vi­du­el­le Situa­ti­on für die Wahl des Vor­ge­hens her­an­zu­zie­hen. Im Ergeb­nis erge­ben sich dar­aus hybri­de Vor­ge­hens­op­tio­nen, die ähn­lich eines Metho­den­bau­kas­ten für die kon­kre­te Situa­ti­on aus­ge­wählt wer­den können.

Hand­lungs­emp­feh­lun­gen aus der Praxis

In den von ban­kon ver­ant­wor­te­ten Trans­for­ma­ti­ons­pro­jek­ten hat es sich bewährt, genau die­se situa­ti­ons­in­di­vi­du­el­len Aspek­te für die Aus­ge­stal­tung des Pro­jekt­vor­ge­hens zu berück­sich­ti­gen. Hier­aus ent­steht eine spe­zi­fi­sche Indi­vi­dua­li­sie­rung des Vor­ge­hens unter Nut­zung von Metho­den­bau­stei­nen. Fol­gen­de Dar­stel­lung illus­triert den „Ein­stieg“ in das hier­für von ban­kon ent­wi­ckel­te Ana­ly­se­werk­zeug mit der Ermitt­lung des unter­neh­mens­in­di­vi­du­el­len Agi­li­tätss­cores. Spe­zi­fi­sche Pro­jekt­in­hal­te kön­nen durch eine ergän­zen­de Gewich­tung der Hand­lungs­fel­der Berück­sich­ti­gung erfahren. 

Transformationsprojekte in Banken

Eine „metho­den­rei­ne“ Vor­ge­hens­wei­se ist in Trans­for­ma­ti­ons­pro­jek­ten schon auf­grund der Kom­ple­xi­tät von Anfor­de­run­gen und Struk­tur in der Regel kun­den­sei­tig nicht anzu­tref­fen und zur Ziel­er­rei­chung auch nicht zu empfehlen.

Viel­mehr ist es sinn­voll, Pro­jekt­in­di­vi­du­ell und abhän­gig vom ermit­tel­ten Agi­li­tätss­core metho­di­sche Bau­stei­ne ein­zu­fü­gen, mit denen der pro­jekt­spe­zi­fi­sche Hybri­dan­satz aus­ge­stal­tet wird.

  • Klas­si­sches Pro­jekt­um­feld mit nied­ri­gem Agilitätsscore:

In Unter­neh­men mit einem nied­ri­gen Agi­li­tätss­core und einem klas­si­schen Pro­jekt­um­feld ist es emp­feh­lens­wert, agi­le Ele­men­te berei­chernd neben die klas­si­schen Struk­tu­ren zu stel­len. Es kann sich sogar anbie­ten, bei­de Struk­tu­ren an Punk­ten wie einem gemein­sa­men Back­log zusam­men­zu­füh­ren. Sinn­voll ist eine Auf­split­tung in Kom­po­nen­ten, die auf­grund ihrer inhalt­li­chen Deter­mi­niert­heit eher fixen Cha­rak­ter haben und wei­ter­hin klas­sisch bear­bei­tet wer­den und sol­che, die auf­grund Unsi­cher­hei­ten zum ange­streb­ten Ziel sinn­vol­ler­wei­se agil bear­bei­tet wer­den kön­nen. Fol­gen­de agi­le Metho­den bie­ten sich für eine Nut­zung in die­sem Pro­jekt­um­feld an:

  • Pro­jekt­wei­ter Back­log mit der Mög­lich­keit, Sprint­back­logs für agi­le Pro­jekt­ele­men­te zu extra­hie­ren und zu bearbeiten
  • Eta­blie­rung von Dai­ly-Scrums zur För­de­rung der Ver­net­zung zwi­schen den Pro­jekt­tei­len und dem Manage­ment von Abhängigkeiten
  • Der Ein­satz von Kan­ban-Boards zur Unter­stüt­zung der Kommunikation
  • Ein­füh­rung von Ver­fah­ren des Reviews und der Retro­spek­ti­ve, um die Orches­trie­rung und Ziel­fo­kus­sie­rung der ein­zel­nen Pro­jekt­strän­ge zu fördern
  • Rol­le eines Pro­duct Owners als fachlich/technologische Evi­denz- und Kon­sis­tenz­stel­le etablieren

Die oben genann­ten agi­len Ele­men­te schaf­fen eine Klam­mer­funk­ti­on zwi­schen den in agi­ler und klas­si­scher Form auf­ge­setz­ten Pro­jekt­be­stand­tei­len. Sie eta­blie­ren ein gemein­sa­mes Ver­ständ­nis und zah­len in eine Ver­bes­se­rung des Agi­li­tätss­cores ein. Dadurch wer­den die zukünf­ti­gen Mög­lich­kei­ten zum Ein­satz agi­ler Metho­di­ken im Pro­jekt deut­lich verbessert.

  • Agi­les Pro­jekt­um­feld mit hohem Agilitätsscore:

In Unter­neh­men mit einem hohen Agi­li­tätss­core und einem agi­len Pro­jekt­um­feld ist das Zusam­men­wir­ken der ein­zel­nen agi­len Pro­jek­te im Hin­blick auf Zie­le oder die Nut­zung per­so­nel­ler und tech­ni­scher Res­sour­cen sicher­zu­stel­len. Dar­über hin­aus sind lang­fris­ti­ge Aus­rich­tun­gen und das Errei­chen stra­te­gi­scher Zie­le zu gewähr­leis­ten, was in der agi­len, sprint­ori­en­tier­ten Vor­ge­hens­wei­se durch die kur­ze Zeit­dau­er von Sprints und der häu­fig vor­herr­schen­den zeit­li­chen Limi­tie­rung des Pla­nungs­ho­ri­zonts auf Halb­jah­re oder Quar­ta­le nicht immer gege­ben ist. Metho­disch wer­den die­se Aspek­te in der Regel in ska­lier­ten agi­len Vor­ge­hens­for­men, z. B. SAFe berück­sich­tigt, in der Pra­xis aber nicht immer gelebt. Erfah­run­gen von ban­kon zeig­ten, dass durch die Ein­bin­dung aus­ge­wähl­ter klas­si­scher Pro­jekt­ma­nage­ment­bau­stei­ne in das agi­le Vor­ge­hen die­se Schwä­chen kom­pen­siert wer­den kön­nen, ohne den agi­len Cha­rak­ter zu beein­träch­ti­gen. Aus der Pra­xis­er­fah­rung von ban­kon bie­ten sich für eine Nut­zung in die­sem Pro­jekt­um­feld an:

  • Ver­knüp­fung the­men­spe­zi­fi­scher Back­logs mit einem über­grei­fen­den Anfor­de­rungs­ma­nage­ment, das eine Prio­ri­sie­rung und Aus­stat­tung der Pro­jek­te mit per­so­nel­len und tech­ni­schen Res­sour­cen über einen Zeit­raum von mehr als drei Mona­ten ermöglicht
  • Eta­blie­rung eines sys­te­ma­ti­schen, gesteu­er­ten, und zen­tra­len inhalt­li­chen Abhän­gig­keits­ma­nage­ments im Pro­jekt und in the­ma­ti­schen Projektbündeln
  • Ergän­zung um eine pro­jekt­über­grei­fen­de Res­sour­cen­steue­rung im Hin­blick auf per­so­nel­le Exper­ti­se (in Abstim­mung mit den Lini­en­ein­hei­ten) und tech­ni­sche Erfor­der­nis­se (z. B. in Form eines Test- und Releasemanagements)
  • Aus­bau der dezen­tra­len Risi­ko­er­fas­sung, z. B. in Jira zu einem ganz­heit­li­chen Risi­ko- und Issue Manage­ment, das eine Bewer­tung von Risi­ken und Issu­es ent­hält und ein sys­te­ma­ti­sches Con­trol­ling der hin­ter­leg­ten Maß­nah­men sicherstellt
  • Ver­län­ge­rung der Pla­nungs­ho­ri­zon­te durch Aus­deh­nung der Pla­nung auf mit­tel- und lang­fris­ti­ge Zeit­ach­sen. Vom Ziel des Trans­for­ma­ti­ons­pro­jek­tes aus­ge­hend wer­den die zur Errei­chung des Ziels erfor­der­li­chen Leis­tungs­bau­stei­ne iden­ti­fi­ziert und beplant. Hier­bei kann es sehr wohl zu unter­schied­li­chen Detail­lie­rungs­stän­den und Unsi­cher­hei­ten in der Pla­nung kommen
  • Ein­füh­rung zen­tra­ler Qua­li­täts­si­che­rungs­maß­nah­men über die in Jira und Con­flu­ence hin­ter­leg­ten Pro­jekt­do­ku­men­ta­tio­nen. Hier­durch wird ein gemein­sa­mer Qua­li­täts­stan­dard pro­jekt­in­tern und pro­jekt­über­grei­fend sicher­ge­stellt, der auch durch regu­la­to­ri­sche Anfor­de­run­gen vor­ge­ge­ben ist
  • Unter­stüt­zung der Qua­li­täts­si­che­rung durch den Ein­satz eines inhalt­li­chen PMO, wel­ches sich expli­zit um die­se ver­bin­den­den Metho­den küm­mert und eine Ent­las­tung der ope­ra­ti­ven Pro­jekt­teams sicherstellt

Nach­ste­hen­des Prin­zip­bild stellt Tei­le des ver­füg­ba­ren ban­kon Metho­den­port­fo­li­os dar, mit dem Trans­for­ma­ti­ons­pro­jek­te situa­ti­ons­ge­recht zum Erfolg geführt wer­den und Maß­nah­men zur Stei­ge­rung des Agi­li­tätss­cores im Unter­neh­men umge­setzt werden.

Transformationsprojekte in Banken

Exper­ti­se ban­kon Manage­ment Consulting

Die Exper­ti­se der ban­kon-Bera­ter aus mehr als fünf­zehn Jah­ren Erfah­rung in Trans­for­ma­ti­ons-Groß­pro­jek­ten sichert pra­xis­er­prob­tes Wis­sen. Die Erfah­rung in der Durch­füh­rung die­ser Art von kom­ple­xen Pro­jek­ten hat gezeigt, dass ein allei­ni­ges agi­les oder klas­si­sches Vor­ge­hen den Anfor­de­run­gen des Pro­jek­tes nicht opti­mal Rech­nung trägt. Viel­mehr ist ein geeig­ne­ter Mix aus Metho­den und Tool­bau­stei­nen erfor­der­lich, um den Pro­jekt­er­folg best­mög­lich zu unter­stüt­zen. In Form eines Best Prac­ti­ce-Ansat­zes hat ban­kon einen Metho­den­bau­kas­ten erar­bei­tet, der eine bedarfs­ge­rech­te Aus­wahl zur Ver­fü­gung stellt. Die ver­füg­ba­ren Metho­den und Tools sind ver­knüpft mit einem Agi­li­tätss­core, der zu dem pro­jekt- und unter­neh­mens­in­di­vi­du­el­len Score gemappt wird, der für das Trans­for­ma­ti­ons­vor­ha­ben der Bank ermit­telt wird.

Dar­über hin­aus wird durch die­ses Vor­ge­hen eine Wei­ter­ent­wick­lung der Agi­li­tät in Pro­jek­ten, aber auch in Ver­än­de­rungs­pro­zes­sen der Bank gene­rell gefördert.

Pro­fi­tie­ren Sie von der lang­jäh­ri­gen Erfah­rung der ban­kon-Bera­ter in agi­len und klas­si­schen Trans­for­ma­ti­ons­pro­jek­ten auf Ihrem Weg zur agi­len Bank und zur erfolg­rei­chen Durch­füh­rung von Transformationsprojekten. 

Nut­zen Sie unse­re umfang­rei­chen Erfah­run­gen und spre­chen Sie mit uns:

ban­kon Manage­ment Con­sul­ting GmbH & Co. KG
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Tel.: (089) 99 90 97 90
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Kundenwünsche haben sich nicht verändert, sondern intensiviert

Was ist in den letz­ten zwölf Mona­ten pas­siert? Eine Stu­die hat es gezeigt. Die Anzahl der nega­ti­ven Nach­rich­ten in den Medi­en hat sich erheb­lich ver­stärkt. Zudem hat die stär­ke­re Nut­zung der Medi­en, ins­be­son­de­re der digi­ta­len Medi­en, die Wahr­neh­mung hier­für multipliziert.

Was pas­siert mit posi­ti­ven Nach­rich­ten. Die­se wer­den min­des­tens mit zwei nega­ti­ven Nach­rich­ten belegt. Bes­tes Bei­spiel: Wir haben einen zuge­las­se­nen Impf­stoff. Aber… Die Medi­en sind voll damit.

Aber was ist bei den Kun­den­wün­schen pas­siert? Bei den Trends der Gesellschaft?:


Platz 1:
Wei­ter­hin Sicher­heit. Wie zuvor. Nur mit grö­ße­rem Abstand. Bes­tes Bei­spiel: Es wer­den gro­ße Geld­be­trä­ge gespart, die nicht mehr kon­su­miert oder inves­tiert werden.

Platz 2:
Öko­lo­gie. Vor der Kri­se war allen klar: Ein wei­ter so kann es nicht geben. Coro­na hat die­sen Trend ver­schärft. Coro­na wird zum Teil der öko­lo­gi­schen Krise.

Platz 3:
Gesund­heit. Die Nach­rich­ten aus den Län­dern, in denen die Kran­ken­häu­ser über­füllt sind, wir­ken in den Medi­en stär­ker als die Nach­rich­ten aus dem eige­nen Land.


Eines lässt sich auch fest­hal­ten. Die Wirt­schafts­leis­tung hat sich – neu­tral for­mu­liert – redu­ziert. Aber die­se Reduk­ti­on lässt es wei­ter­hin zu, in die per­sön­li­che Zukunft zu investieren.

Und was für die Mit­ar­bei­ter in den Finanz­in­sti­tu­ten gilt, hat auch Gül­tig­keit für die Kun­den. Der Wunsch nach Füh­rung, nach Plan­bar­keit und nach Klar­heit ist zu einem wesent­li­chen Hebel für das per­sön­li­che Wohl­be­fin­den geworden.

In einer ers­ten Ana­ly­se bei unse­ren Kun­den hat sich aber gezeigt: Die Ansät­ze für die akti­ve Kun­den­an­spra­che sind um rund 70 % zurück­ge­gan­gen. Das The­ma Sicher­heit wird nicht ver­stärkt. Statt­des­sen wer­den The­men in den Markt­fo­kus gestellt, die eher für die Kun­den mit Unsi­cher­heit belegt sind. Das The­ma Gesund­heit und Öko­lo­gie fan­den wir so gut wie gar nicht im Ran­king der ver­trieb­li­chen The­men. Das The­ma Kon­su­mie­ren hat einen erheb­lich höhe­ren Wer­be­an­teil als das The­ma Inves­tie­ren – das in unsi­che­ren Zei­ten eher erfolgs­ver­spre­chen­de Thema.

Mit unse­ren Kun­den haben wir fol­gen­de Schrit­te in kür­zes­ter Zeit umgesetzt:

  1. Anpas­sung des vor­han­den Pro­dukt­port­fo­li­os an die aktu­el­le Kun­den­er­war­tung. Hier stand nicht „Neu machen“ im Vor­der­grund, son­dern das „Anpas­sen“. Fokus­sie­ren des The­mas „Inves­tie­ren“.
  2. Umset­zung in den Struk­tu­ren des Ver­triebs­sys­tem, sprich digi­tal umset­zen für den Gesamt­ver­trieb (sta­tio­när und digital).
  3. Erfol­ge trans­pa­rent machen. Erheb­lich schwie­ri­ger als vor­her, da inner­halb des sta­tio­nä­ren Ver­triebs auf­grund von Coro­na die direk­ten Gesprä­che im Fili­al­team ein­fach weni­ger stattfinden.

Ers­te Rück­mel­dun­gen der Kun­den: Ver­wun­de­rung. Aber eben auch Begeis­te­rung, eine Idee gefun­den zu haben, wie die The­men für jeden Kun­den per­sön­lich pas­sen. Begeis­te­rung bei den Fili­al­teams, da posi­ti­ve Rück­mel­dun­gen den All­tag beleben.

Ger­ne sichern wir Ihren Pro­jekt­er­folg mit unse­rer Metho­den- und Umset­zungs­kom­pe­tenz in die­sem kom­ple­xen The­men­um­feld ab.

Nut­zen Sie unse­re umfang­rei­chen Erfah­run­gen und spre­chen Sie mit uns:

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Suchmaschine Sicherheit

Das Thema „Sicherheit“ steht im Vordergrund

„Sicher­heit“: Allen ist in der Coro­na-Kri­se eines klar gewor­den. Sicher­heit ist die Basis für die Zukunft. Unsi­cher­heit – und nicht nur an den Bör­sen – ist Gift für posi­ti­ve Zukunftsstorys.

Rein sta­tis­tisch hat das The­ma „Sicher­heit“ wenig Federn gelas­sen. Gefühlt ist es der bestim­men­de Fak­tor. Die­ses bedeu­tet für die Kun­den­an­spra­che, dass der ver­trieb­li­che Erfolg in den The­men der Zukunft nur zu errei­chen sein wird, wenn gleich­zei­tig für die Sicher­heit gesorgt wird.

Aber wie geht dies vor dem Kon­text eines Ver­triebs­sys­tems. Ein Beispiel:

Das The­ma „New Work“ hat in Coro­na-Zei­ten eine Dyna­mik ent­wi­ckelt und nach Exper­ten­mei­nung die­sen Zukunfts­trend um rund fünf Jah­re wei­ter­ent­wi­ckelt. Trotz­dem erken­nen heu­te vie­le, dass sie selbst die Rah­men­be­din­gun­gen für „New Work“ nicht voll­stän­dig erfül­len – sowohl bei der eige­nen per­sön­li­chen Ent­wick­lung als auch bei der Ent­wick­lung der zur Ver­fü­gung ste­hen­den Infra­struk­tur – zum Bei­spiel im Homeoffice.

Hier gilt es über mehr­stu­fi­ge Ver­triebs­an­läs­se den Ver­triebs­er­folg in zwei bis drei Stu­fen zu erreichen.

  1. Schritt: Infor­ma­ti­ons­auf­nah­me beim Kun­den (auf Basis eines Standard-Info-Musters)
  2. Schritt: Über­ga­be einer kon­kre­ten Vor­ge­hens­wei­se (Digi­tal über das Internet)
  3. Schritt: Kon­kre­te Ver­ein­ba­rung von Umset­zungs­schrit­ten (Akqui­se­hin­wei­se)

Wir haben als ban­kon die­se Kon­takt­stre­cken vor­ge­dacht. Pro Ziel­grup­pen­seg­ment bedarf es eines Imple­men­tie­rungs­auf­wands von rund 5 Stunden.

Der­zeit ist unse­re Ein­schät­zung, dass die aktu­el­le Situa­ti­on bei den Finanz­dienst­leis­tern die kon­kre­te Zukunfts­pla­nung erschwert. Wir hal­ten des­halb den Ein­satz von stan­dar­di­sier­ten Kon­takt­stre­cken für ziel­füh­rend, um zeit­nah beim Kun­den spür­bar zu sein.

In die­sem Kon­text ist ban­kon bereits mehr­fach erfolg­reich in der Kon­zep­ti­on und Umset­zung von Kon­takt­stre­cken in OSPlus gewe­sen. Die best­mög­li­chen Erfol­ge aktu­ell erge­ben sich für uns aus einer kla­ren zeit­li­chen Per­spek­ti­ve. Der schnells­te wird das Ren­nen machen.

Ger­ne sichern wir Ihren Pro­jekt­er­folg mit unse­rer Metho­den- und Umset­zungs­kom­pe­tenz in die­sem kom­ple­xen The­men­um­feld, damit die Bewer­tung der Zukunfts­trends wie­der aus­ge­gli­chen ist.

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