Was ist in den letzten zwölf Monaten passiert? Eine Studie hat es gezeigt. Die Anzahl der negativen Nachrichten in den Medien hat sich erheblich verstärkt. Zudem hat die stärkere Nutzung der Medien, insbesondere der digitalen Medien, die Wahrnehmung hierfür multipliziert.
Was passiert mit positiven Nachrichten. Diese werden mindestens mit zwei negativen Nachrichten belegt. Bestes Beispiel: Wir haben einen zugelassenen Impfstoff. Aber… Die Medien sind voll damit.
Aber was ist bei den Kundenwünschen passiert? Bei den Trends der Gesellschaft?:
Platz 1: Weiterhin Sicherheit. Wie zuvor. Nur mit größerem Abstand. Bestes Beispiel: Es werden große Geldbeträge gespart, die nicht mehr konsumiert oder investiert werden.
Platz 2: Ökologie. Vor der Krise war allen klar: Ein weiter so kann es nicht geben. Corona hat diesen Trend verschärft. Corona wird zum Teil der ökologischen Krise.
Platz 3: Gesundheit. Die Nachrichten aus den Ländern, in denen die Krankenhäuser überfüllt sind, wirken in den Medien stärker als die Nachrichten aus dem eigenen Land.
Eines lässt sich auch festhalten. Die Wirtschaftsleistung hat sich – neutral formuliert – reduziert. Aber diese Reduktion lässt es weiterhin zu, in die persönliche Zukunft zu investieren.
Und was für die Mitarbeiter in den Finanzinstituten gilt, hat auch Gültigkeit für die Kunden. Der Wunsch nach Führung, nach Planbarkeit und nach Klarheit ist zu einem wesentlichen Hebel für das persönliche Wohlbefinden geworden.
In einer ersten Analyse bei unseren Kunden hat sich aber gezeigt: Die Ansätze für die aktive Kundenansprache sind um rund 70 % zurückgegangen. Das Thema Sicherheit wird nicht verstärkt. Stattdessen werden Themen in den Marktfokus gestellt, die eher für die Kunden mit Unsicherheit belegt sind. Das Thema Gesundheit und Ökologie fanden wir so gut wie gar nicht im Ranking der vertrieblichen Themen. Das Thema Konsumieren hat einen erheblich höheren Werbeanteil als das Thema Investieren – das in unsicheren Zeiten eher erfolgsversprechende Thema.
Mit unseren Kunden haben wir folgende Schritte in kürzester Zeit umgesetzt:
Anpassung des vorhanden Produktportfolios an die aktuelle Kundenerwartung. Hier stand nicht „Neu machen“ im Vordergrund, sondern das „Anpassen“. Fokussieren des Themas „Investieren“.
Umsetzung in den Strukturen des Vertriebssystem, sprich digital umsetzen für den Gesamtvertrieb (stationär und digital).
Erfolge transparent machen. Erheblich schwieriger als vorher, da innerhalb des stationären Vertriebs aufgrund von Corona die direkten Gespräche im Filialteam einfach weniger stattfinden.
Erste Rückmeldungen der Kunden: Verwunderung. Aber eben auch Begeisterung, eine Idee gefunden zu haben, wie die Themen für jeden Kunden persönlich passen. Begeisterung bei den Filialteams, da positive Rückmeldungen den Alltag beleben.
Gerne sichern wir Ihren Projekterfolg mit unserer Methoden- und Umsetzungskompetenz in diesem komplexen Themenumfeld ab.
Nutzen Sie unsere umfangreichen Erfahrungen und sprechen Sie mit uns:
Viele bekannte Führungs-Gurus atmen derzeit auf. Endlich kehrt bei den Verantwortlichen in den Unternehmen die Einsicht ein, die teils antiquierten Führungsmethoden endgültig zu überdenken und über Bord zu werfen.
War bisher die Finanzwirtschaft organisatorisch klar strukturiert – hat sich dieses mit Corona rasend verändert. Die üblichen Filialzeiten gehören der Vergangenheit an. Das breite Angebot, auch außerhalb der Öffnungszeiten für die Kunden ansprechbar zu sein, erlebt eine Renaissance.
Und es zeigt sich, wer nicht flexibel denkt, findet nicht viel Erfolg in der aktuellen und wahrscheinlich auch in der zukünftigen Welt.
Die Erwartung an Führung hat sich verändert. Sie fordert derzeit in unsicheren Zeiten eine noch höhere Intensität ein. Verständlich. Aber die Reaktion bleibt aus. Unverständlich. Aber das Modell der Führung vor Ort, wie seit Einführung der Filialen propagiert, funktioniert eben nur dann, wenn sich die Mitarbeiter vor Ort mit ihrer Führungskraft treffen.
Die digitale Führung wird immer stärker zum Erfolgsfaktor in den Unternehmen. Aber wie funktioniert diese digitale Führung? Wir haben mit verschiedenen Kunden diesen Weg aktiv gestaltet – erste Erkenntnis: Die notwendigen Werkzeuge sind bereits im Einsatz.
Drei Leistungshebel zeigten sich in allen Projekten:
Die Verantwortlichen für die Personalführung in den Finanzinstituten müssen die Möglichkeiten für die digitale Lösung kennen
Sicherheit durch Nähe hat auch weiterhin Bestand. Die Zufriedenheit der Mitarbeiter hängt hiervon ab. In allen Beispielen zunehmend mit abnehmender Vergütung
Sogar zuviel digitale Führung wurde als Hilfe und Unterstützung wahrgenommen und aktiv von den Mitarbeitern eingefordert
Wir haben für die Führungsverantwortlichen eines in den Vordergrund gestellt. Es gilt Sicherheit aufzubauen. Seit Maslow’s Bedürfnispyramide eigentlich selbstverständlich. Man hat mit den Führungsverantwortlichen und Mitarbeitern geklärt, wie digitale Sicherheit gelingen kann.
Die Umsetzung in den IT-Systemen wie OSPlus-Vertrieb bietet hier eine Vielzahl von Möglichkeiten, die aktiv für die digitale Führung eingesetzt werden kann. Die regelmäßige Zufriedenheitsskalierung im Ereignissystem gehörte auch dazu – mit Rückmeldequoten weit über 90 %.
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Corona hat das Jahr 2020 geprägt. Sicherlich. Corona prägt auch das Jahr 2021. Sicherlich. Aber nicht so wie das Jahr zuvor.
Aber was hat sich für alle Banken, Sparkassen und Finanzdienstleister geändert? Es ist ein immer klareres Bild der Zukunft.
Die ersten Impfstoffe sind bereits zugelassen. Es gibt einen Plan. Und natürlich gibt es auch Rückschläge. Aber eines ist doch klar. Bis zum Ende des Jahres wird Corona die Gesellschaft nicht mehr in der Zange haben
Die wirtschaftlichen Einschnitte sind da. Einzelne Themen wurden enorm beschleunigt. Andere werden die Corona-Krise nicht überstehen. Aber: Die Grundrichtung hat sich nicht verändert: Digitalisierung, ökologische Rahmenbedingungen etc.
Wir sind derzeit in Zeiten, in den die vertrieblichen Ideen mehr denn je gefragt sind. Sie geben Orientierung – sowohl für die Kunden als auch für die eigenen Mitarbeiter
Was von Corona bleiben wird. Es wird noch leerer werden in den Filialen. Im sogenannten stationären Vertrieb. Hier gibt es zwei Möglichkeiten. Noch mehr vom stationären Vertrieb aufgeben oder die Chancen aus dem stationären Vertrieb neu nutzen.
Denn zwei Dinge sind immer noch für die Kunden der Zukunft von hoher Bedeutung. Der persönliche Ansprechpartner. Und die persönliche Sicherheit.
Mehr denn je ist jetzt der Moment, diese beiden Wege konsequent zu gehen. Aber hierzu braucht es Führung – eine angepasste Führung. Es gilt die Angebote für den Kundenkreis noch besser zu gestalten und die Mitarbeiter im stationären Vertrieb noch stärker als bisher zu führen.
Die Mittel stehen hierfür bereit:
Die Vertriebsideen für das Thema Sicherheit sind in der Finanzwirtschaft tief verankert, stecken sozusagen in der DNA
Das Vertrauen, der wichtigste Kommunikationswert, ist – so zeigen es Studien – in den Bankengruppen stark ausgeprägt
Die Vertriebssysteme lassen eine Führung bis auf die Vertriebsmitarbeiter zu
Aber: Es geht jetzt nicht darum, den Workload zu messen und den Vertrieb weiterhin analog zu steuern. Es geht jetzt darum, die digitalen Möglichkeiten auch für den stationären Vertrieb zu nutzen, um die Effektivität der Vertriebsprozesse erheblich zu verbessern.
In diesem Kontext hat bankon vorgedacht und das notwendige Umdenken mit verschiedenen Kunden in OSPlus umgesetzt.
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Die hohe Geschwindigkeit des Wandels setzt Banken aller Größenordnungen unter Druck, die Agilität zu erhöhen, die Digitalisierung voranzutreiben und Innovationen zu beschleunigen. Aufgrund dieser Entwicklungen stellt sich nicht mehr die Frage, “ob“, sondern „wann“ und in welchem Umfang die Cloudnutzung für ein Finanzinstitut ein echtes Thema sein wird.
Einhergehend mit der Cloudnutzung wird u. a. eine Verringerung von Kosten, eine stets moderne Infrastruktur und die Einhaltung von strengen Sicherheits‑, Compliance– sowie regulatorischen Anforderungen in Aussicht gestellt. Selbst den Zweiflern ist nun klar, dass eine „digitalisierte Bank“ eine Menge zu bieten hat. Innovationen ermöglichen immer mehr neue Produkte, Prozesse oder neue bzw. erweiterte Geschäftsmodelle. Innovationszyklen werden kürzer und offener. Zudem werden die Daten zusammen mit der IT-Infrastruktur immer mehr zu einem Innovationstreiber.
Wie geht man ein derartiges Vorhaben richtig an, welche Entscheidungen und Vorbereitungen sind notwendig und was sind die kritischen Erfolgsfaktoren?
Grundsätzlich braucht ein derartiges Vorhaben zu Beginn die Bereitschaft, sich auf Veränderungen einzulassen. Es handelt sich dabei erstmal um ein Vorhaben, das mit konkreten fachlich-funktionalen und prozessualen Anforderungen unterlegt werden sollte. Im Grunde geht es um die Definition einer individuell auszuarbeitenden Cloud Strategie. Ein Me-too-Ansatz, d. h. die Imitation bereits definierter Strategien ist nicht zwangsläufig erfolgreich.
Die folgende Abbildung gibt einen ersten Überblick, welche Stakeholder Anforderungen an die Cloudnutzung definieren, welcher Nutzen ermöglicht werden kann und welche Angebote grundsätzlich in Frage kommen:
Abbildung 1: Bei der Cloud Strategie sind unterschiedliche „Anforderer“ mit einzubeziehen
Insgesamt handelt es im Rahmen der Cloud Strategie um eine konstruktive Konversation, in der es um prozessuale, funktionale und architektonische Entscheidungen geht. Die Basis des geschäftlichen Erfolgs bilden mit hoher Wahrscheinlichkeit architektonisch gute Systeme mit dem richtig definierten Serviceangebot. Die Cloudanbieter bieten entsprechende Frameworks an, um sich mit den relevanten grundlegenden Fragen auseinanderzusetzen. Ein gutes Verständnis der nutzbaren IT-Services eines Cloudanbieters sind für eine Ersteinschätzung und deren Realisierbarkeit hilfreich.
Die Themen einer Cloud Strategie bekommen je Institut sicherlich eine unterschiedliche Gewichtung. Die folgende Aufstellung kann jedoch für eine erste Einordnung dienen.
1. Prüfung bzgl. nutzbarer Cloud-Modelle
Im ersten Schritt sollte es darum gehen, die in Frage kommenden Cloudmodelle zu verstehen und seine Anwendungslandschaft entsprechend zu clustern, welche Teile der IT in die Cloud verlagert werden können und welches Modell in Frage kommt.
Die Unterscheidung nach Privat Cloud, Public Cloud, Hybrid Cloud usw. ist hierbei zu bewerten. Dabei sollten die unterschiedlichen Vorteile der Modelle abgewogen werden.
Grundlegende und wesentliche Charakteristika der Bereitstellung und der Bedienung sind näher zu betrachten.
Definition der Cloudbausteine sowie der grundlegenden globalen Infrastruktur
Identifizieren von Quellen für Dokumentation oder technische Unterstützung (zum Beispiel Whitepaper oder Support-Tickets des Cloudanbieters)
2. Festlegung von Infrastruktur Prinzipien für einen effizienten Betrieb
Im zweiten Schritt werden Anforderungen definiert, die sich an die Bereitstellung und den Betrieb der Infrastruktur in der Cloud ergeben.
Es sind Möglichkeiten zu prüfen, welche Preismodelle und Monitoring-Services angeboten werden. Es sind Services zu wählen, die:
die Entwicklung unterstützen und Workloads effektiv ausführen
Einblicke in die Betriebsabläufe gewähren und
den geschäftlichen Mehrwert unterstützende Prozesse und Verfahren fortlaufend verbessern.
Zu betrachten sind ebenfalls Services für die Nutzung technischer Komponenten der Infrastruktur (Server, Datenbanken, Speicher, Netzwerk usw.). Hierbei geht um die Identifikation von Services, die den technischen Betrieb, die Lastverteilung, Skalierung usw. betreffen.
3. Festlegung von Anforderungen an die Sicherheit, Definition von Schutzmaßnahmen
Bei den Prinzipien zur Sicherheit wird beschrieben, wie Daten, Systeme und Komponenten geschützt werden können.
Es geht hier darum, wie Cloud-Technologien genutzt werden können, um die Sicherheitslage zu verbessern, bzw. um regulatorische Anforderungen mit Services in der Cloud abzudecken. Die klassischen Themen sind das Benutzermanagement für die Organisation, Authentifizierungsverfahren, Identifizierungs- und Zugriffsverfahren, Einsatz automatisierter Sicherheitsverfahren, Schutz der Daten sowie die Trennung von Daten und Nutzern.
Zu definieren sind Hauptaspekte für Sicherheit und Compliance der Cloud-Plattform und des Sicherheitsmodells.
4. Festlegung von Prinzipien zur Erreichung einer zuverlässigen und effizienten Infrastruktur
Durch die Vorgabe von KPIs oder beim Überschreiten von Schwellwerten können automatisierte Reaktionen ausgelöst werden. Hierbei geht es nicht nur um technische KPIs, sondern auch um Kennzahlen von Geschäftsabläufen.
Eine „temporäre“ Testumgebung kann effizient und flexibel konfiguriert werden, um festzustellen, welche Ereignisse zu Fehlern führen. Kosten fallen dann lediglich für die Nutzung der Testumgebung an.
Die Messung von Kapazitätsauslastungen, Skalierungen, Elastizitäten sowie die Nutzung steuernder Services vereinfacht das technische Design erheblich.
Zusätzliche Services, wie automatisierte Benachrichtigungen, ergänzen das Serviceangebot. Servicekontingente und die Netzwerktopologie müssen für die zu erbringenden Geschäftsabläufe angemessen definiert sein. Je nach Preismodell können durch gezielte Buchung von Kapazitäten oder Volumina Kosten deutlich reduziert werden.
5. Prüfung Kostenmanagement und Preismodelle
Im Rahmen der angebotenen Preismodelle geht es um den kostenoptimierten Betrieb der definierten Infrastruktur. Für die Optimierung der Kosten werden im Rahmen der Kontoverwaltung und im Preismanagement von den Cloudanbietern Services zur Reduzierung der Kosten angeboten.
6. Einleitung des Transformationsprozesses
Durch den Umzug in die Cloud ergeben sich strukturelle, prozessuale, organisatorische sowie wirtschaftliche Veränderungen.
Verantwortungen und Zuständigkeiten verlagern sich, Anforderungsprofile ändern sich. So könnte beispielweise ein IT-Mitarbeiter statt einer operativen Verantwortung für den Betrieb einer Plattform in die Rolle eines Dienstleistersteuerers für Plattformen wechseln.
Veränderungen sind bereits im Rahmen der Cloud Strategie auf Prozessebene zu identifizieren und deren Umsetzbarkeit in der Cloud zu verifizieren.
Da sich durch die Cloudnutzung v. a. auch das Risikoprofil des Instituts verändert, sind in der folgenden Abbildung Auszüge wesentlicher Risiken aufgeführt, die von Änderungen betroffen sind.
Abbildung 2: Verändertes Risikoprofil durch Cloudnutzung
Was sind nun die Gewinner bzw. Verlierer?
Durch eine Vielzahl erfolgreicher Projekte kennen wir die kritischen Erfolgsfaktoren auf der strategischen und der operativen Ebene und verfügen über umfangreiche Erfahrungen bei der Ausrichtung des Geschäftsmodells bzw. der Erreichung der gewünschten Positionierung durch eine individuell definierte Cloud Strategie.
Gerne sichern wir Ihren Projekterfolg mit unserer Methoden- und Umsetzungskompetenz in diesem komplexen Themenumfeld.
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„Sicherheit“: Allen ist in der Corona-Krise eines klar geworden. Sicherheit ist die Basis für die Zukunft. Unsicherheit – und nicht nur an den Börsen – ist Gift für positive Zukunftsstorys.
Rein statistisch hat das Thema „Sicherheit“ wenig Federn gelassen. Gefühlt ist es der bestimmende Faktor. Dieses bedeutet für die Kundenansprache, dass der vertriebliche Erfolg in den Themen der Zukunft nur zu erreichen sein wird, wenn gleichzeitig für die Sicherheit gesorgt wird.
Aber wie geht dies vor dem Kontext eines Vertriebssystems. Ein Beispiel:
Das Thema „New Work“ hat in Corona-Zeiten eine Dynamik entwickelt und nach Expertenmeinung diesen Zukunftstrend um rund fünf Jahre weiterentwickelt. Trotzdem erkennen heute viele, dass sie selbst die Rahmenbedingungen für „New Work“ nicht vollständig erfüllen – sowohl bei der eigenen persönlichen Entwicklung als auch bei der Entwicklung der zur Verfügung stehenden Infrastruktur – zum Beispiel im Homeoffice.
Hier gilt es über mehrstufige Vertriebsanlässe den Vertriebserfolg in zwei bis drei Stufen zu erreichen.
Schritt: Informationsaufnahme beim Kunden (auf Basis eines Standard-Info-Musters)
Schritt: Übergabe einer konkreten Vorgehensweise (Digital über das Internet)
Schritt: Konkrete Vereinbarung von Umsetzungsschritten (Akquisehinweise)
Wir haben als bankon diese Kontaktstrecken vorgedacht. Pro Zielgruppensegment bedarf es eines Implementierungsaufwands von rund 5 Stunden.
Derzeit ist unsere Einschätzung, dass die aktuelle Situation bei den Finanzdienstleistern die konkrete Zukunftsplanung erschwert. Wir halten deshalb den Einsatz von standardisierten Kontaktstrecken für zielführend, um zeitnah beim Kunden spürbar zu sein.
In diesem Kontext ist bankon bereits mehrfach erfolgreich in der Konzeption und Umsetzung von Kontaktstrecken in OSPlus gewesen. Die bestmöglichen Erfolge aktuell ergeben sich für uns aus einer klaren zeitlichen Perspektive. Der schnellste wird das Rennen machen.
Gerne sichern wir Ihren Projekterfolg mit unserer Methoden- und Umsetzungskompetenz in diesem komplexen Themenumfeld, damit die Bewertung der Zukunftstrends wieder ausgeglichen ist.
Nutzen Sie unsere umfangreichen Erfahrungen und sprechen Sie mit uns:
