Schlagwort: Struktur

AI Act und ChatGPT

AI Act und ChatGPT – Regulierung der Nutzung von KI in Finanzinstituten

Die Dis­kus­si­on um den Nut­zen und die Risi­ken Künst­li­cher Intel­li­genz sowie deren Nut­zung im pri­va­ten oder beruf­li­chen Umfeld hat sich in den letz­ten Mona­ten deut­lich ver­stärkt. Ins­be­son­de­re durch den ein­fa­chen und aktu­ell noch kos­ten­frei­en Zugang zu ChatGPT als mäch­ti­gen Text­ge­ne­ra­tor wur­den etli­che Bei­spie­le einer Nut­zung ver­öf­fent­licht und über­aus inten­siv in Tages­zei­tun­gen oder im Früh­stücks­fern­se­hen popu­lär aus­ge­brei­tet. Ins­be­son­de­re nega­tiv bewer­te­te ChatGPT-Bei­spie­le wie etwa Chat­ver­läu­fe mit Auf­for­de­run­gen zu kri­mi­nel­len Hand­lun­gen oder auch Ergeb­nis­tex­te mit offen­sicht­lich nicht aktu­el­len Fak­ten haben die mög­li­chen Risi­ken in der Dis­kus­si­on an Wich­tig­keit gewin­nen las­sen. All­ge­mein war aber viel Ver­wir­rung und Unwis­sen erkennbar.

Par­al­lel dazu beschäf­tigt sich das Euro­päi­sche Par­la­ment schon seit län­ge­rem mit der Ent­wick­lung Künst­li­cher Intel­li­genz unter dem Pri­mat einer mensch­zen­trier­ten und Ethik-basier­ten Sicht­wei­se. Ein ers­ter Ent­wurf für den Arti­fi­ci­al Intel­li­gence Act (kurz AI Act) als Ergän­zung der bestehen­den Rege­lun­gen zur Daten­schutz­grund­ver­ord­nung wur­de vor­ge­legt und am 14.06.2023 ver­ab­schie­det; nun begin­nen die wei­te­ren Abstim­mun­gen u. a. mit der EU-Kom­mis­si­on. Ziel ist es, bran­chen­über­grei­fend Regu­la­ri­en zu schaf­fen, um die Nut­zung die­ser Tech­no­lo­gien trans­pa­rent und rechts­si­cher zu gestal­ten und die Risi­ken adäquat zu managen.

Somit ist das The­ma end­gül­tig auch in der Finanz­wirt­schaft ange­kom­men. Wur­den bis­her schon ers­te Anwen­dun­gen mit eher regel­ba­sier­ten AI-Tech­no­lo­gien wie z. B. Kre­dit­s­coring oder Geld­wä­sche­über­wa­chung ein­ge­setzt, so wer­den durch die anste­hen­den EU-Regu­la­ri­en neue Rah­men­be­din­gun­gen ent­ste­hen. Par­al­lel dazu wer­den Mit­ar­bei­ten­de selbst­stän­dig Nut­zungs­mög­lich­kei­ten eines ChatGPT erpro­ben und dann auch ggf. unab­ge­stimmt in Geschäfts­pro­zes­sen ein­set­zen. Sowohl auf den bald gel­ten­den Rah­men „von oben“ als auch die schon heu­te lau­fen­den Initia­ti­ven „von unten“ müs­sen die Finanz­in­sti­tu­te – wie ande­re Bran­chen auch – schnell Ant­wor­ten finden.

Wesent­li­che Inhal­te des Arti­fi­ci­al Intel­li­gence Act

Die über­ge­ord­ne­te Ziel­set­zung des EU-Par­la­ments berück­sich­tigt die Per­spek­ti­ven von Nut­zern und Anbie­tern glei­cher­ma­ßen. AI-Sys­te­me sol­len von Men­schen über­wach­bar sein und über­wacht wer­den, sol­len sicher und trans­pa­rent gestal­tet sein, mit erklär­ba­ren und nach­voll­zieh­ba­ren Ergeb­nis­sen ohne dis­kri­mi­nie­ren­de Inhal­te, und dazu noch umweltfreundlich.

Wei­ter­hin wird eine all­ge­mein­gül­ti­ge Defi­ni­ti­on von AI ange­strebt, die tech­no­lo­gie­neu­tral und damit zukunfts­fä­hig ist.

Zu beach­ten ist zunächst die risi­ko­ba­sier­te Klas­si­fi­zie­rung von AI-Nut­zun­gen, die glei­cher­ma­ßen für Nut­zer und Anbie­ter Gel­tung hat (Bei­spie­le nach jet­zi­gem Stand der Dis­kus­si­on im Par­la­ment). Je nach Klas­si­fi­zie­rung sind ent­spre­chen­de Auf­la­gen zum Ein­satz zu befolgen:

  • Ver­bo­te­ne AI-Nut­zun­g/in­ak­zep­ta­bles Risi­ko:
    - Ein­satz mani­pu­la­ti­ver Tech­ni­ken
    - Bio­me­tri­sche Fern­iden­ti­fi­zie­rungs­sys­te­me in „Echt­zeit“ in öffent­lich zugäng­li­chen Räu­men
    - Will­kür­li­ches Aus­le­sen bio­me­tri­scher Daten aus sozia­len Medi­en oder CCTV-Auf­nah­men zur Erstel­lung von Gesichtserkennungsdatenbanken
  • Regu­lier­te AI-Nut­zun­g/ho­hes Risi­ko:
    - Sys­te­me mit Mög­lich­keit der Beein­träch­ti­gung von Gesund­heit, per­sön­li­cher Sicher­heit, fun­da­men­ta­len Bür­ger­rech­ten oder der Umwelt
    - Beein­flus­sung von Wah­len in poli­ti­schen Kam­pa­gnen
    - Emp­feh­lungs­sys­te­me sozia­ler Netzwerke
  • Trans­pa­ren­te AI-Nut­zun­g/­nied­ri­ges Risi­ko:       
    Sys­te­me mit die­ser Klas­si­fi­zie­rung sind unter Beach­tung von Vor­ga­ben ein­setz­bar; dies umfasst im Wesent­li­chen Sys­te­me (wie etwa auch ChatGPT) mit einem zugrun­de lie­gen­den „Foun­da­ti­on Model“. So müs­sen die Ergeb­nis­se min­des­tens in der direk­ten Inter­ak­ti­on mit Nut­zern als von AI erzeugt kennt­lich gemacht sein und gesetz­kon­for­me Ergeb­nis­se erzeu­gen, also z. B. kei­ne ille­ga­len Inhal­te als Ver­let­zung von Rechts­nor­men oder Copy­rights. Die zum Trai­nie­ren der benut­zen Modell ver­wen­de­ten Daten sind eben­falls trans­pa­rent zu machen, wobei hier­bei die Umsetz­bar­keit Fra­gen auf­wirft. Ergän­zend hier­zu wären sol­che Sys­te­me vor Nut­zungs­frei­ga­be durch staat­li­che Stel­len zu testen.

Ins­ge­samt wird die Tech­no­lo­gie der Künst­li­chen Intel­li­genz und deren Anwen­dung in abseh­ba­rer Zeit deut­lich regle­men­tier­ter wer­den; die Zeit des frei­en und in Tei­len auch unaus­ge­go­re­nen „Wer­fens auf den Markt“ dürf­te dann zumin­dest in der EU vor­bei sein. Ver­stö­ße gegen die Ver­ord­nung kön­nen mit hohen Straf­zah­lun­gen sank­tio­niert werden.

Aus­wir­kun­gen des AI Act auf Finanzinstitute

Zunächst ist der Ein­satz von AI der höchs­ten Risi­koklas­si­fi­zie­rung nicht erlaubt. Dies ist streng zu kon­trol­lie­ren. Aller­dings erschei­nen die Bei­spie­le mit inak­zep­ta­blem Risi­ko von vor­ne­her­ein kei­ne wesent­li­che Rele­vanz für Finanz­in­sti­tu­te zu haben.

Fokus soll­te auf den Rege­lun­gen zu den AI-Sys­te­men mit hohem Risi­ko lie­gen, denn hier kön­nen aktu­el­le oder auch abseh­bar künf­ti­ge Anwen­dungs­ge­bie­te in Finanz­in­sti­tu­ten lie­gen. Bei­spie­le hier­für kön­nen das schon erwähn­te Kre­dit­s­coring mit einer noch stär­ke­ren Beach­tung nicht­dis­kri­mi­nie­ren­der trans­pa­ren­ter Ent­schei­dun­gen sein, aber auch die Bewer­tung der Leis­tun­gen von Mit­ar­bei­ten­den anhand von Kenn­zah­len oder die Ana­ly­se von Bewer­bun­gen poten­zi­el­ler Mitarbeitender.

Die abseh­ba­ren Aus­wir­kun­gen bestehen (neben mög­li­chen Stra­fen bei Ver­stö­ßen) ins­be­son­de­re in den not­wen­di­gen tech­ni­schen und orga­ni­sa­to­ri­schen Vor­keh­run­gen, die in Gän­ze noch nicht voll­stän­dig erkenn­bar sind. Es dürf­te aber zu erwar­ten sein, dass die EU-Regu­la­ri­en in bran­chen­spe­zi­fi­schen Vor­ga­ben wie etwa der BAIT oder in all­ge­mei­ner Form in die DSGVO ein­flie­ßen wer­den, und dies eher frü­her als spä­ter. Wir wer­den dies zu einem spä­te­ren Zeit­punkt vertiefen.

Bei Sys­te­men, die auf einem Foun­da­ti­on Model basie­ren, dürf­te die wesent­li­che Her­aus­for­de­rung dar­an lie­gen, die Trans­pa­renz zum Pre­trai­nings­in­halt zu erlan­gen, die­se zu bewer­ten und auch dem Nut­zer in ver­ständ­li­cher Form bereit­zu­stel­len. Bei­spiel­haft hier­für ist die Daten­la­ge des Pre­trai­nings für ChatGPT, das dem Ver­neh­men nach aktu­ell in Tei­len zwi­schen 5 und 18 Mona­ten Ver­zö­ge­rung auf­weist und ent­spre­chend alte Fak­ten verwendet.

Ein­satz­mög­lich­kei­ten der trans­pa­ren­ten AI-Nut­zung am Bei­spiel ChatGPT

Dem schon ange­spro­che­nen „Druck von unten“ durch die Mit­ar­bei­ten­den der Finanz­in­sti­tu­te an ihre Arbeit­ge­ben­den ist kon­struk­tiv zu begeg­nen. Aus unse­rer Sicht könn­ten sich für das pro­mi­nen­te Bei­spiel ChatGPT Ein­satz­mög­lich­kei­ten als simp­le Arbeits­er­leich­te­rung anbie­ten. Beispiele:

  • Input zur Struk­tu­rie­rung von Fra­ge­stel­lun­gen, z. B. Glie­de­run­gen für Kon­zep­te oder als Mindmaps
  • All­ge­mei­ne Text­blö­cke zu einem Stich­wort erzeugen
  • Ein­fa­che Pro­gram­mie­rung in der IT, d. h. klei­ne­re Pro­gramm­tei­le oder Makros/Skripte in der ent­spre­chen­den „Spra­che“
  • Erzeu­gung von struk­tu­rier­ten Test­da­ten (z. B. Kun­den mit Ver­trags­da­ten und Adres­sen) für den Auf­bau von Test­da­ten­ban­ken oder Schnittstellentests
  • Vor­han­de­ne Tex­te ana­ly­sie­ren und zusam­men­fas­sen lassen
  • Qua­li­tät von Anfor­de­run­gen prü­fen lassen

Die fol­gen­den Bei­spie­le wur­den von ChatGPT selbst vor­ge­schla­gen auf die Fra­ge hin, wel­che Ein­satz­mög­lich­kei­ten des Tools bei Ban­ken bestehen:

  • Ana­ly­se von Kun­den­feed­back und ‑bewer­tun­gen, um Trends und Mus­ter zu erken­nen und Ver­bes­se­rungs­vor­schlä­ge abzuleiten.
  • Auto­ma­ti­sier­te Erstel­lung von Berich­ten und Ana­ly­sen, um Finanz­da­ten zu inter­pre­tie­ren und Manage­men­tent­schei­dun­gen zu erleichtern.
  • Über­set­zung von Finanz­do­ku­men­ten und ‑berich­ten in ver­schie­de­ne Spra­chen, um die Kom­mu­ni­ka­ti­on mit inter­na­tio­na­len Kun­den zu erleichtern.
  • Auto­ma­ti­sier­te Erstel­lung von Finanz­pro­gno­sen und Risi­ko­be­wer­tun­gen zur Unter­stüt­zung des Risi­ko­ma­nage­ments und der finan­zi­el­len Planung.

Wesent­li­ches Pro­blem der syn­tak­tisch-seman­tisch her­ge­lei­te­ten Ergeb­nis­se mit ChatGPT ist und bleibt aber, dass kei­ne Ver­bin­dung mit Fak­ten statt­fin­det. Nur wenn das Trai­nings­ma­te­ri­al stets aktu­ell und per­ma­nent als sach­lich kor­rekt geprüft wäre, dann wären die erzeug­ten Ergeb­nis­se auch inhalt­lich verlässlich.

Folg­lich wären aktu­ell kei­ne guten Ein­satz­ge­bie­te z. B. die Erzeu­gung batch­ge­trie­be­ner Mas­sen­tex­te oder fall­ab­schlie­ßen­de Callcenter-Robots.

Fokus bleibt mit ChatGPT die Erleich­te­rung in der Out­pu­ter­zeu­gung. Es fin­det kein Ersatz von Kom­pe­tenz, Erfah­rung und Sorg­falt statt. Jedes Ergeb­nis einer Abfra­ge muss mit Sinn und Ver­stand geprüft, ggf. ite­ra­tiv ver­bes­sert und ggf. durch den Nut­zer mit wei­te­ren aktu­el­len Fak­ten ange­rei­chert werden.

Hin­wei­se in der Ver­wen­dung zu ChatGPT

Wenn nun die Nut­zung eines ChatGPT auch im dienst­li­chen Umfeld eines Finanz­in­sti­tuts ermög­licht wer­den soll, dann wären den Nut­zern – auch zur Ver­mei­dung von Arbeits­zeit­ver­schwen­dung – am bes­ten geeig­ne­te Hin­wei­se oder sogar Schu­lun­gen anzu­bie­ten. Da die Han­tie­rung ein inter­ak­ti­ves Nach­ha­ken ermög­licht und somit die Nut­zung von ChatGPT den Cha­rak­ter einer Unter­hal­tung hat, ist ein gutes Ver­ständ­nis sowohl über die Limi­tie­run­gen als auch über eine effi­zi­en­te Unter­hal­tungs­füh­rung erforderlich.

Zu ver­mit­teln­de Inhal­te hier­zu könn­ten sein:

  • Je spe­zi­fi­scher die Anga­ben im Prompt (also der Ein­ga­be des Nut­zers) zum Kon­text, zur Art des Ziel­re­sul­tats und zu Län­ge, For­mat oder Stil sind, des­to bes­ser sind die Ergebnisse.
  • Es kön­nen ver­schie­de­ne Ergeb­nis­for­ma­te ange­ge­ben wer­den, so dass das Ergeb­nis direkt in ande­re Tools (z. B. per Copy/Paste) über­nom­men wer­den kann.
  • Die ein­zel­nen Tei­le einer Unter­hal­tung bestehen aus soge­nann­ten Tokens. Ein Token kann bei­spiels­wei­se ein Wort, ein Satz­zei­chen oder eine Sequenz von Buch­sta­ben der vor­her­ge­sag­ten Ant­wort sein. Je nach Aus­bau­stu­fe besteht eine Län­gen­be­gren­zung zwi­schen 4.000 und 8.000 Token, was den Umfang der Unter­hal­tungs­in­hal­te limitiert.
  • Es ist eine Über­set­zungs­funk­ti­on inte­griert. Je nach fach­li­chem Inhalt kann es ziel­füh­rend sein, die Anfra­ge auf Eng­lisch (als Haupt­spra­che des erfolg­ten Pre­trai­nings von ChatGPT) zu stel­len und erst nach­träg­lich die Über­set­zung in Deutsch zu verlangen.
  • Die Her­lei­tung von Tex­ten kann Top-Down erfol­gen, also von der the­ma­ti­schen Glie­de­rung hin zu einer immer wei­ter aus­ge­feil­te­ren Detail­be­ar­bei­tung eines Unter­the­mas, ggf. in einem sepa­ra­ten Chatverlauf.

Was bei allen Infor­ma­tio­nen gilt, die im Inter­net ein­ge­ge­ben wer­den, gilt natür­lich auch für ChatGPT. Die Daten der Ein­ga­be in den Prompts wer­den gespei­chert und ggf. auch genutzt, um die Wis­sens­ba­sis zu erwei­tern. Es ist also nicht erlaubt, ver­trau­li­che Infor­ma­tio­nen des Finanz­in­sti­tuts in den Prompts zu ver­wen­den. Da dies tech­nisch nicht über­wacht wer­den kann, ist hier­für eine orga­ni­sa­to­ri­sche Lösung erforderlich.

Das Sys­tem bie­tet auch ein „Opt-Out“ der Spei­che­rung an, das aber durch den Nut­zer in sei­nem Account unter Settings/Data Controls/Chat histo­ry & trai­ning aus­zu­wäh­len ist.

Exper­ti­se ban­kon Manage­ment Consulting

Die Exper­ti­se der ban­kon-Bera­ter aus mehr als fünf­zehn Jah­ren Erfah­rung mit Pro­jek­ten im Kon­text IT-Manage­ment (ITIL), Pro­vi­der­ma­nage­ment, IT-Ser­vices sichert pra­xis­er­prob­tes Wis­sen. Umfang­rei­che Kennt­nis von Orga­ni­sa­ti­ons- und Pro­vi­der­struk­tu­ren, Pro­zes­sen und IT-Sys­te­men deut­scher Ban­ken und Spar­kas­sen sowie der aktu­el­len tech­no­lo­gi­schen Ent­wick­lun­gen gewähr­leis­ten den erfor­der­li­chen fach­li­chen und tech­ni­schen Hintergrund.

Erfah­run­gen aus der Vor­be­rei­tung, Beglei­tung und Nach­be­rei­tung von Prü­fun­gen der Ban­ken­auf­sicht ergän­zen die­se Pra­xis­er­fah­rung um regu­la­to­ri­sche Kompetenz.

Nut­zen Sie unse­re umfang­rei­chen Erfah­run­gen und spre­chen Sie mit uns:

ban­kon Manage­ment Con­sul­ting GmbH & Co. KG
Max-Planck-Str. 8
85609 Aschheim/München
Tel.: (089) 99 90 97 90
Fax: (089) 99 90 97 99
Web: https://​www​.ban​kon​.de
E‑Mail: research@bankon.de


Die Bil­der in die­sem Arti­kel wur­den mit der AI-Soft­ware Picsart erstellt.

2022-07 Change-Management

Change-Management in (weiterhin) turbulenten Zeiten für Finanzdienstleister

Bei Kom­ple­xi­tät und Tem­po sich ändern­der Geschäfts­mo­del­le die Mit­ar­bei­ter nicht verlieren

Der Slo­gan „Miss es oder ver­giss es“, als Direk­ti­ve bekannt aus dem Pro­zess­ma­nage­ment, beschreibt einen Anspruch bzw. eine Her­an­ge­hens­wei­se an eine von vie­len Manage­ment­auf­ga­ben in Unter­neh­men, die einem eher ratio­nal ver­an­lag­ten Mana­ger, und das ist ver­mut­lich wei­ter­hin die Mehr­heit im Markt, nach­voll­zieh­bar und wich­tig erscheint. Die Bedeu­tung von eher qua­li­ta­tiv gear­te­ten Dis­zi­pli­nen, wie die akti­ve Gestal­tung von Ver­än­de­rungs­pro­zes­sen, wird nach wie vor noch eher stief­müt­ter­lich behan­delt, was den ange­streb­ten Pro­jekt­er­folg oft schmä­lert oder sogar ver­hin­dert. Das Chan­ge-Manage­ment zählt heu­te zu einem der wich­tigs­ten The­men in der Finanzbranche.

Gera­de die Ban­ken­welt sieht sich wei­ter­hin einem immensen Druck aus­ge­setzt, um digi­ta­len Inno­va­tio­nen, geän­der­tem Kun­den­ver­hal­ten, neu­en Wett­be­wer­bern und Ver­triebs­we­gen, über­hol­ten tech­ni­schen Archi­tek­tu­ren, dem Umgang mit Big Data, Regu­la­to­ri­k­an­for­de­run­gen und einem unver­än­der­ten Kos­ten­druck adäquat zu begeg­nen. Die Anzahl und Prio­ri­sie­rung der (meis­tens) zahl­reich par­al­lel lau­fen­den Pro­jekt­vor­ha­ben und neu­er Geschäfts­mo­del­le über­for­dert oft­mals die Beleg­schaft und senkt die Pro­duk­ti­vi­tät. Zudem sorgt der Ein­zug von agi­len Metho­den im Pro­jekt­ma­nage­ment für eine wei­te­re Her­aus­for­de­rung an die Belegschaft.

Vor die­sem Hin­ter­grund kommt einem pro­ak­tiv gesteu­er­ten Chan­ge-Manage­ment in der Ban­ken­welt auch wei­ter­hin bzw. gera­de jetzt eine zen­tra­le Bedeu­tung zu und soll­te Teil eines jeden Trans­for­ma­ti­ons­pro­zes­ses sein. Die Fra­ge „Und wer küm­mert sich um das Chan­ge-Manage­ment?“ beim Set­up eines Trans­for­ma­ti­ons­vor­ha­bens soll­te noch viel öfter gestellt wer­den und vor allem nicht mehr unbe­ant­wor­tet bleiben.

Unter­neh­mens­be­zo­ge­ne Trei­ber als Chal­len­ger im Change-Management

Mit dem Ein­zug der Digi­ta­li­sie­rung ver­än­dern sich die Anfor­de­run­gen an die Kom­pe­ten­zen der Mit­ar­bei­ter. Dies bedeu­tet zum einen Skil­lauf­bau und Ände­rungs­be­reit­schaft in Zei­ten des Fach­kräf­te­man­gels, zum ande­ren auch das Frei­set­zen von über­hol­ten Pro­zes­sen und Funk­tio­nen, ohne dabei im Über­gang Schiff­bruch zu erleiden.

Nicht zuletzt die Pan­de­mie unter Nut­zung des tech­nisch Mög­li­chen sorgt für neue Ansät­ze bei den Arbeits­mo­del­len. Home­of­fice und mobi­le Plug-In-Arbeits­plät­ze gehö­ren ver­mehrt zum All­tag einer jeden Orga­ni­sa­ti­on, wobei die­ser Wan­del neben den erfor­der­li­chen Betriebs­ver­ein­ba­run­gen auch eine Fül­le sozia­ler Ver­än­de­rungs­aspek­te mit sich bringt. Ver­än­de­rungs­be­reit­schaft und ‑fähig­keit, sowohl beim Ein­zel­nen als auch mit Blick auf die gesam­te Orga­ni­sa­ti­on, sind zen­tra­le Pfei­ler der Kul­tur­ver­än­de­rung, die es zu stär­ken und zu beglei­ten gilt. Dies betrifft z. B. neue Sys­tem­ein­füh­run­gen, Cloud-Ver­la­ge­run­gen, die Digi­ta­li­sie­rung der Kun­den­be­treu­ung oder auch Inno­va­tio­nen der inter­nen Kommunikation.

Die Schaf­fung des Bewusst­seins für die not­wen­di­ge Beglei­tung und Steue­rung von Chan­ge-Pro­zes­sen ist ein wesent­li­cher Bau­stein für den nach­hal­ti­gen Unternehmenserfolg.

Vier wesent­li­che Erfolgs­fak­to­ren wei­sen den Weg

Vier Fak­to­ren bestim­men gemein­hin wesent­lich den Erfolg in Ver­än­de­rungs­pro­zes­sen. Neben einer kla­ren und trans­pa­ren­ten Kom­mu­ni­ka­ti­on, einer geschlos­se­nen, befä­hig­ten und über­zeug­ten Füh­rungs­mann­schaft zur Anlei­tung des Chan­ge-Pro­zes­ses sowie einer umfas­sen­den und ver­ständ­li­chen Ziel­de­fi­ni­ti­on geht es vor allem auch um die adäqua­te Ein­bin­dung der Mit­ar­bei­ter. Die­se benö­ti­gen aus­rei­chend Raum und Mög­lich­kei­ten, sich per­sön­lich ein­zu­brin­gen und die Ver­än­de­rungs­pro­zes­se mit­zu­ge­stal­ten. Die­se Inte­gra­ti­on schafft Ver­ständ­nis und Akzep­tanz und stei­gert die Moti­va­ti­on auf allen Hierarchieebenen.

Das fol­gen­de Schau­bild zeigt die Trei­ber und wesent­li­che Struk­tur­kom­po­nen­ten eines erfolg­rei­chen Change-Managements:

2022-07 Change-Management MJH

Die Risi­ken nicht unterschätzen

Ver­än­de­rungs­ma­nage­ment ist ein dyna­mi­scher und fort­lau­fen­der Pro­zess, der immer wie­der neu­en Her­aus­for­de­run­gen unter­liegt. Die Ent­wick­lung von Chan­ge-Zie­len bestimmt die dar­aus abzu­lei­ten­den Berei­che und Maß­nah­men für den erfolg­rei­chen Chan­ge-Pro­zess. Nur hier­von über­zeug­te und gegen­über Stake­hol­dern und Mit­ar­bei­ter über­zeu­gen­de Füh­rungs­kräf­te schaf­fen den Wan­del und den erfolg­rei­chen Umgang mit auf­tre­ten­den Widerständen.

Ängs­ten, Unsi­cher­hei­ten und Über­for­de­run­gen soll­te mit Trans­pa­renz und offe­ner Kom­mu­ni­ka­ti­on begeg­net wer­den. Die Ein­be­zie­hung von Mit­ar­bei­tern in Ent­schei­dun­gen, Erfol­ge und Miss­erfol­ge erhöht das Ver­trau­en in die Ver­ant­wort­li­chen und stei­gert den Umsetzungserfolg.

Exper­ti­se ban­kon Manage­ment Consulting

Die Exper­ti­se der ban­kon-Bera­ter aus mehr als fünf­zehn Jah­ren Erfah­rung in Trans­for­ma­ti­ons-Groß­pro­jek­ten sichert pra­xis­er­prob­tes Wis­sen. Dabei spielt der bewuss­te Ein­satz der Bau­stei­ne eines erfolg­rei­chen Chan­ge-Manage­ments als ein Erfolgs­fak­tor unter vie­len immer eine tra­gen­de Rolle.

Nut­zen Sie unse­re umfang­rei­chen Erfah­run­gen und spre­chen Sie mit uns:

ban­kon Manage­ment Con­sul­ting GmbH & Co. KG
Max-Planck-Str. 8
85609 Aschheim/München
Tel.: (089) 99 90 97 90
Fax: (089) 99 90 97 99
Web: https://​www​.ban​kon​.de
E‑Mail: research@bankon.de


Transformationsprojekte in Banken – agil gedacht, hybrid gemacht

Die von innen und außen gestell­ten Anfor­de­run­gen an Pro­jek­te in Ban­ken ken­nen eigent­lich nur eine Rich­tung – „von allem mehr“:

  • Mehr Kom­ple­xi­tät
  • Mehr Zeit­druck
  • Mehr Kos­ten und auch Zwang zu mehr Kosteneinsparung
  • Mehr regu­la­to­ri­sche Rahmenbedingungen
  • Mehr Vola­ti­li­tät des Anforderungsportfolios

Eine Hand­ha­bung die­ser Anfor­de­run­gen mit den bewähr­ten, „tra­di­tio­nel­len“ Pro­jekt­ma­nage­ment­me­tho­den ist kei­ne Opti­on, da die­se hier an ihre Gren­zen sto­ßen und in Tei­len dar­über hinausgehen.

Ziel­set­zun­gen

Gera­de bei Trans­for­ma­ti­ons­pro­jek­ten (z. B. Ein­füh­rung Kern­bank­sys­te­me, Neu­struk­tu­rie­rung Geschäfts­fel­der, Umset­zung regu­la­to­ri­scher Anfor­de­run­gen), die durch lan­ge Pro­jekt­zeit­räu­me gekenn­zeich­net sind, steht die Welt nicht still, son­dern das Anfor­de­rungs­port­fo­lio ist im Zeit­ab­lauf regel­mä­ßig intern oder extern indu­zier­ten Anpas­sun­gen unter­wor­fen. Vor die­sem Hin­ter­grund sind das Anfor­de­rungs­ma­nage­ment sowie die Pro­jekt­steue­rung die wich­tigs­ten inhalt­li­chen und metho­di­schen Gestal­tungs­fel­der zur Sicher­stel­lung des Projekterfolgs.

Transformationsprojekte in Banken

Die­se bei­den Gestal­tungs­fel­der sind an den spe­zi­fi­schen Rah­men­be­din­gun­gen aus­zu­rich­ten. Ein „One fits all“ kann es nicht geben. Fol­gen­de vier Hand­lungs­fel­der sind zu berücksichtigen:

  • Varia­bi­li­tät des Pro­jekt­um­fangs (wie klar und fest­ge­fügt ist zu Beginn des Pro­jek­tes Umfang und Aus­prä­gung des ange­streb­ten Zielportfolios?)
  • Unter­neh­mens­kul­tur (wie hier­ar­chisch oder dyna­misch ist die Bank unab­hän­gig von Pro­jek­ten in ihrem Auf­bau und ihren Abläufen?)
  • Pro­jekt­kul­tur (wel­che Bedeu­tung haben Pro­jekt­struk­tu­ren in der Leis­tungs­er­brin­gung und wie stark wer­den Ver­än­de­run­gen aus Pro­jek­ten her­aus initiiert?)
  • Inter­ne Res­sour­cen und Skills (wie ist die Situa­ti­on hin­sicht­lich Quan­ti­tät und Qua­li­tät inter­ner Spe­zia­lis­tin­nen und Spe­zia­lis­ten auch im Ver­hält­nis zu exter­nen Dienstleistern?)

Im Kon­text die­ser Hand­lungs­fel­der sowie der spe­zi­fi­schen Pro­jekt­ziel­set­zung das geeig­nets­te Pro­jekt­vor­ge­hen zu wäh­len, ist von essen­zi­el­ler Bedeu­tung für den Projekterfolg.

Vor­ge­hens­op­tio­nen

In Trans­for­ma­ti­ons­pro­jek­ten von Ban­ken ist auf­grund ihrer Zeit­dau­er das „tra­di­tio­nel­le“ Pro­jekt­ma­nage­ment im Was­ser­fall in der Bewäl­ti­gung der Pro­jekt­an­for­de­run­gen nicht emp­feh­lens­wert. Eine rein agi­le Vor­ge­hens­wei­se mit­tels Scrum ist für Trans­for­ma­ti­ons­pro­jek­te auf­grund ihrer Grö­ße und Kom­ple­xi­tät eben­falls kei­ne Opti­on. Die Aus­rich­tung an agi­len Ver­fah­ren für das Manage­ment gro­ßer Pro­jek­te, z. B. mit­tels SAFe ist gera­de in den hier betrach­te­ten Pro­jek­ten ein denk­ba­rer Ansatz. Die metho­di­sche Kom­ple­xi­tät der­ar­ti­ger Ansät­ze darf hier­bei jedoch nicht außer Acht gelas­sen werden. 

Transformationsprojekte in Banken

Sinn­voll ist es vor die­sem Hin­ter­grund, Pro­jekt­kon­text und unter­neh­mens­in­di­vi­du­el­le Situa­ti­on für die Wahl des Vor­ge­hens her­an­zu­zie­hen. Im Ergeb­nis erge­ben sich dar­aus hybri­de Vor­ge­hens­op­tio­nen, die ähn­lich eines Metho­den­bau­kas­ten für die kon­kre­te Situa­ti­on aus­ge­wählt wer­den können.

Hand­lungs­emp­feh­lun­gen aus der Praxis

In den von ban­kon ver­ant­wor­te­ten Trans­for­ma­ti­ons­pro­jek­ten hat es sich bewährt, genau die­se situa­ti­ons­in­di­vi­du­el­len Aspek­te für die Aus­ge­stal­tung des Pro­jekt­vor­ge­hens zu berück­sich­ti­gen. Hier­aus ent­steht eine spe­zi­fi­sche Indi­vi­dua­li­sie­rung des Vor­ge­hens unter Nut­zung von Metho­den­bau­stei­nen. Fol­gen­de Dar­stel­lung illus­triert den „Ein­stieg“ in das hier­für von ban­kon ent­wi­ckel­te Ana­ly­se­werk­zeug mit der Ermitt­lung des unter­neh­mens­in­di­vi­du­el­len Agi­li­täts­scores. Spe­zi­fi­sche Pro­jekt­in­hal­te kön­nen durch eine ergän­zen­de Gewich­tung der Hand­lungs­fel­der Berück­sich­ti­gung erfahren. 

Transformationsprojekte in Banken

Eine „metho­den­rei­ne“ Vor­ge­hens­wei­se ist in Trans­for­ma­ti­ons­pro­jek­ten schon auf­grund der Kom­ple­xi­tät von Anfor­de­run­gen und Struk­tur in der Regel kun­den­sei­tig nicht anzu­tref­fen und zur Ziel­er­rei­chung auch nicht zu empfehlen.

Viel­mehr ist es sinn­voll, Pro­jekt­in­di­vi­du­ell und abhän­gig vom ermit­tel­ten Agi­li­täts­score metho­di­sche Bau­stei­ne ein­zu­fü­gen, mit denen der pro­jekt­spe­zi­fi­sche Hybridan­satz aus­ge­stal­tet wird.

  • Klas­si­sches Pro­jekt­um­feld mit nied­ri­gem Agilitätsscore:

In Unter­neh­men mit einem nied­ri­gen Agi­li­täts­score und einem klas­si­schen Pro­jekt­um­feld ist es emp­feh­lens­wert, agi­le Ele­men­te berei­chernd neben die klas­si­schen Struk­tu­ren zu stel­len. Es kann sich sogar anbie­ten, bei­de Struk­tu­ren an Punk­ten wie einem gemein­sa­men Back­log zusam­men­zu­füh­ren. Sinn­voll ist eine Auf­split­tung in Kom­po­nen­ten, die auf­grund ihrer inhalt­li­chen Deter­mi­niert­heit eher fixen Cha­rak­ter haben und wei­ter­hin klas­sisch bear­bei­tet wer­den und sol­che, die auf­grund Unsi­cher­hei­ten zum ange­streb­ten Ziel sinn­vol­ler­wei­se agil bear­bei­tet wer­den kön­nen. Fol­gen­de agi­le Metho­den bie­ten sich für eine Nut­zung in die­sem Pro­jekt­um­feld an:

  • Pro­jekt­wei­ter Back­log mit der Mög­lich­keit, Sprint­back­logs für agi­le Pro­jekt­ele­men­te zu extra­hie­ren und zu bearbeiten
  • Eta­blie­rung von Dai­ly-Scrums zur För­de­rung der Ver­net­zung zwi­schen den Pro­jekt­teilen und dem Manage­ment von Abhängigkeiten
  • Der Ein­satz von Kan­ban-Boards zur Unter­stüt­zung der Kommunikation
  • Ein­füh­rung von Ver­fah­ren des Reviews und der Retro­spek­ti­ve, um die Orches­trie­rung und Ziel­fo­kus­sie­rung der ein­zel­nen Pro­jekt­strän­ge zu fördern
  • Rol­le eines Pro­duct Owners als fachlich/technologische Evi­denz- und Kon­sis­tenz­stel­le etablieren

Die oben genann­ten agi­len Ele­men­te schaf­fen eine Klam­mer­funk­ti­on zwi­schen den in agi­ler und klas­si­scher Form auf­ge­setz­ten Pro­jekt­be­stand­tei­len. Sie eta­blie­ren ein gemein­sa­mes Ver­ständ­nis und zah­len in eine Ver­bes­se­rung des Agi­li­täts­scores ein. Dadurch wer­den die zukünf­ti­gen Mög­lich­kei­ten zum Ein­satz agi­ler Metho­di­ken im Pro­jekt deut­lich verbessert.

  • Agi­les Pro­jekt­um­feld mit hohem Agilitätsscore:

In Unter­neh­men mit einem hohen Agi­li­täts­score und einem agi­len Pro­jekt­um­feld ist das Zusam­men­wir­ken der ein­zel­nen agi­len Pro­jek­te im Hin­blick auf Zie­le oder die Nut­zung per­so­nel­ler und tech­ni­scher Res­sour­cen sicher­zu­stel­len. Dar­über hin­aus sind lang­fris­ti­ge Aus­rich­tun­gen und das Errei­chen stra­te­gi­scher Zie­le zu gewähr­leis­ten, was in der agi­len, sprint­ori­en­tier­ten Vor­ge­hens­wei­se durch die kur­ze Zeit­dau­er von Sprints und der häu­fig vor­herr­schen­den zeit­li­chen Limi­tie­rung des Pla­nungs­ho­ri­zonts auf Halb­jah­re oder Quar­ta­le nicht immer gege­ben ist. Metho­disch wer­den die­se Aspek­te in der Regel in ska­lier­ten agi­len Vor­ge­hens­for­men, z. B. SAFe berück­sich­tigt, in der Pra­xis aber nicht immer gelebt. Erfah­run­gen von ban­kon zeig­ten, dass durch die Ein­bin­dung aus­ge­wähl­ter klas­si­scher Pro­jekt­ma­nage­ment­bau­stei­ne in das agi­le Vor­ge­hen die­se Schwä­chen kom­pen­siert wer­den kön­nen, ohne den agi­len Cha­rak­ter zu beein­träch­ti­gen. Aus der Pra­xis­er­fah­rung von ban­kon bie­ten sich für eine Nut­zung in die­sem Pro­jekt­um­feld an:

  • Ver­knüp­fung the­men­spe­zi­fi­scher Back­logs mit einem über­grei­fen­den Anfor­de­rungs­ma­nage­ment, das eine Prio­ri­sie­rung und Aus­stat­tung der Pro­jek­te mit per­so­nel­len und tech­ni­schen Res­sour­cen über einen Zeit­raum von mehr als drei Mona­ten ermöglicht
  • Eta­blie­rung eines sys­te­ma­ti­schen, gesteu­er­ten, und zen­tra­len inhalt­li­chen Abhän­gig­keits­ma­nage­ments im Pro­jekt und in the­ma­ti­schen Projektbündeln
  • Ergän­zung um eine pro­jekt­über­grei­fen­de Res­sour­cen­steue­rung im Hin­blick auf per­so­nel­le Exper­ti­se (in Abstim­mung mit den Lini­en­ein­hei­ten) und tech­ni­sche Erfor­der­nis­se (z. B. in Form eines Test- und Releasemanagements)
  • Aus­bau der dezen­tra­len Risi­koer­fas­sung, z. B. in Jira zu einem ganz­heit­li­chen Risi­ko- und Issue Manage­ment, das eine Bewer­tung von Risi­ken und Issues ent­hält und ein sys­te­ma­ti­sches Con­trol­ling der hin­ter­leg­ten Maß­nah­men sicherstellt
  • Ver­län­ge­rung der Pla­nungs­ho­ri­zon­te durch Aus­deh­nung der Pla­nung auf mit­tel- und lang­fris­ti­ge Zeit­ach­sen. Vom Ziel des Trans­for­ma­ti­ons­pro­jek­tes aus­ge­hend wer­den die zur Errei­chung des Ziels erfor­der­li­chen Leis­tungs­bau­stei­ne iden­ti­fi­ziert und beplant. Hier­bei kann es sehr wohl zu unter­schied­li­chen Detail­lie­rungs­stän­den und Unsi­cher­hei­ten in der Pla­nung kommen
  • Ein­füh­rung zen­tra­ler Qua­li­täts­si­che­rungs­maß­nah­men über die in Jira und Con­fluence hin­ter­leg­ten Pro­jekt­do­ku­men­ta­tio­nen. Hier­durch wird ein gemein­sa­mer Qua­li­täts­stan­dard pro­jekt­in­tern und pro­jekt­über­grei­fend sicher­ge­stellt, der auch durch regu­la­to­ri­sche Anfor­de­run­gen vor­ge­ge­ben ist
  • Unter­stüt­zung der Qua­li­täts­si­che­rung durch den Ein­satz eines inhalt­li­chen PMO, wel­ches sich expli­zit um die­se ver­bin­den­den Metho­den küm­mert und eine Ent­las­tung der ope­ra­ti­ven Pro­jekt­teams sicherstellt

Nach­ste­hen­des Prin­zip­bild stellt Tei­le des ver­füg­ba­ren ban­kon Metho­den­port­fo­li­os dar, mit dem Trans­for­ma­ti­ons­pro­jek­te situa­ti­ons­ge­recht zum Erfolg geführt wer­den und Maß­nah­men zur Stei­ge­rung des Agi­li­täts­scores im Unter­neh­men umge­setzt werden.

Transformationsprojekte in Banken

Exper­ti­se ban­kon Manage­ment Consulting

Die Exper­ti­se der ban­kon-Bera­ter aus mehr als fünf­zehn Jah­ren Erfah­rung in Trans­for­ma­ti­ons-Groß­pro­jek­ten sichert pra­xis­er­prob­tes Wis­sen. Die Erfah­rung in der Durch­füh­rung die­ser Art von kom­ple­xen Pro­jek­ten hat gezeigt, dass ein allei­ni­ges agi­les oder klas­si­sches Vor­ge­hen den Anfor­de­run­gen des Pro­jek­tes nicht opti­mal Rech­nung trägt. Viel­mehr ist ein geeig­ne­ter Mix aus Metho­den und Tool­bau­stei­nen erfor­der­lich, um den Pro­jekt­er­folg best­mög­lich zu unter­stüt­zen. In Form eines Best Prac­ti­ce-Ansat­zes hat ban­kon einen Metho­den­bau­kas­ten erar­bei­tet, der eine bedarfs­ge­rech­te Aus­wahl zur Ver­fü­gung stellt. Die ver­füg­ba­ren Metho­den und Tools sind ver­knüpft mit einem Agi­li­täts­score, der zu dem pro­jekt- und unter­neh­mens­in­di­vi­du­el­len Score gemappt wird, der für das Trans­for­ma­ti­ons­vor­ha­ben der Bank ermit­telt wird.

Dar­über hin­aus wird durch die­ses Vor­ge­hen eine Wei­ter­ent­wick­lung der Agi­li­tät in Pro­jek­ten, aber auch in Ver­än­de­rungs­pro­zes­sen der Bank gene­rell gefördert.

Pro­fi­tie­ren Sie von der lang­jäh­ri­gen Erfah­rung der ban­kon-Bera­ter in agi­len und klas­si­schen Trans­for­ma­ti­ons­pro­jek­ten auf Ihrem Weg zur agi­len Bank und zur erfolg­rei­chen Durch­füh­rung von Transformationsprojekten. 

Nut­zen Sie unse­re umfang­rei­chen Erfah­run­gen und spre­chen Sie mit uns:

ban­kon Manage­ment Con­sul­ting GmbH & Co. KG
Max-Planck-Str. 8
85609 Aschheim/München
Tel.: (089) 99 90 97 90
Fax: (089) 99 90 97 99
Web: https://​www​.ban​kon​.de
E‑Mail: research@bankon.de