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Bank IT: Kostensteuerung durch effizientes Vendor Management

Der Druck auf die deut­schen Ban­ken erhöht sich immer stär­ker. Nicht nur der stei­gen­de Wett­be­werb oder die Erwar­tun­gen der Kun­den sind hier­für ver­ant­wort­lich, son­dern auch die wach­sen­den Kos­ten für Per­so­nal und Tech­nik sowie die Aus­wei­tung regu­la­to­ri­scher Anfor­de­run­gen. Für die Insti­tu­te ist es essen­zi­ell, hier ein Gleich­ge­wicht zu fin­den, das wirt­schaft­li­chen Erfolg, Kos­ten­ma­nage­ment, regu­la­to­ri­sche Kon­for­mi­tät und Mitarbeiter­zufriedenheit mit­ein­an­der verbindet. 

Die­se Anfor­de­run­gen kön­nen in erheb­li­chem Umfang nicht allein mit eige­nem Per­so­nal abge­bil­det wer­den. Erfolg­te in der Ver­gan­gen­heit eine Exter­na­li­sie­rung die­ses Bedarfs pri­mär zur Bewäl­ti­gung von Ver­än­de­run­gen im Chan­ge, ist heu­te auch der lau­fen­de Betrieb betrof­fen. Eine Ent­span­nung ist hier nicht zu erwar­ten; der Fach­kräf­te­man­gel betrifft jedoch auch die deut­schen Ban­ken in erheb­li­chem Maße. Ein Schlie­ßen die­ser Lücke mit­tels Zuwan­de­rung aus dem Aus­land ist, wenn über­haupt, nur eine lang­fris­ti­ge Opti­on. Auf kurz- und mit­tel­fris­ti­ge Sicht bedarf es ande­rer Lösungs­we­ge. Ein wesent­li­ches Instru­men­ta­ri­um ist die Ein­bin­dung exter­ner Unter­stüt­zung. Das ist als sol­ches nicht neu, erfolgt in vie­len Fäl­len aber nicht nach ganz­heit­li­chen Struk­tu­ren und pro­zes­su­al effi­zi­ent. Genau hier setzt das Ven­dor Manage­ment und sei­ner Gestal­tung an.

Abbil­dung 1: Hand­lungs­druck der Ban­ken und Erfor­der­nis eines erfolg­rei­chen Ven­dor Manage­ments © 2024 bankon

Ziel eines effi­zi­en­ten Ven­dor Manage­ments ist es, auf Basis eines metho­di­schen Vor­ge­hens kos­ten- und leis­tungs­op­ti­mal die pas­sen­den Anbie­ter aus­zu­wäh­len. Hier­zu sind sinn­vol­le, über­grei­fen­de, mög­lichst objek­ti­ve Kri­te­ri­en anzu­wen­den, die die­sen Pro­zess prak­tisch unter­le­gen. Dar­über hin­aus darf es sich beim Set­up oder der Opti­mie­rung eines Ven­dor Manage­ments nicht um einen ein­ma­li­gen Pro­zess­durch­lauf han­deln. Viel­mehr ist die­ser nach­hal­tig zu eta­blie­ren und mit­tels aus­ge­wähl­ter KPIs auch im Zeit­ab­lauf zu opti­mie­ren. Beson­ders gilt dies für die Infor­ma­ti­ons­tech­nik von Ban­ken, da hier der Umfang exter­ner Unter­stüt­zungs­leis­tun­gen einen hohen Umfang einnimmt. 

Um in der Bank-IT die­ses Ziel zu errei­chen, bedarf es defi­nier­ter Rah­men­be­din­gun­gen. Sie bil­den die Grund­la­ge für die Aus­ge­stal­tung des Ven­dor Manage­ments in der IT und spie­geln den Rei­fe­grad des bestehen­den Lie­fe­ran­ten­ma­nage­ments der Orga­ni­sa­ti­on wider. 

Abbil­dung 2: Rah­men­be­din­gun­gen Ven­dor Manage­ment © 2024 bankon

Die Rah­men­be­din­gun­gen des Ven­dor Manage­ments wer­den stark durch die Beschaf­fungs­stra­te­gie des Ein­kaufs bestimmt. Sie gibt den Kor­ri­dor vor, inner­halb des­sen das Ven­dor Manage­ment aus­ge­stal­tet wird. Für IT-Leis­tun­gen for­mu­liert in der Regel die Sourcing­stra­te­gie der IT ergän­zen­de, spe­zi­fi­sche Vor­ga­ben, wie breit eine Auf­split­tung extern ver­ge­be­ner Unter­stüt­zungs­leis­tun­gen auf unter­schied­li­che Pro­vi­der zuläs­sig ist und wel­che zen­tra­len Anfor­de­run­gen an die­se Pro­vi­der gestellt wer­den. Die Rah­men­be­din­gung der Inter­na­tio­na­li­tät ist zwei­ge­teilt. Einer­seits, wie inter­na­tio­nal das Insti­tut auf­ge­stellt ist und in wel­cher Form aus­län­di­sche Stand­or­te in den zen­tra­len Pro­zess des Ven­dor Manage­ments ein­ge­bun­den sind. Ande­rer­seits wie aus­ge­prägt die Frei­heits­gra­de sind, nicht inlän­di­sche oder nicht in der EU ansäs­si­ge Pro­vi­der oder Toch­ter­ge­sell­schaf­ten des Pro­vi­ders in der Lie­fe­ran­ten­aus­wahl zuzu­las­sen. Letz­te wesent­li­che Rah­men­be­din­gung ist die Port­fo­lio­pla­nung für Chan­ge­vor­ha­ben und der Grad der Ver­zah­nung mit den Pro­zes­sen des Ven­dor Managements.

Her­aus­for­dernd in der Aus­ge­stal­tung des Ven­dor Manage­ments ist, dass die bestehen­den Pro­zes­se in der Regel jedoch orga­nisch gewach­sen sind und die Ziel­set­zun­gen des Ein­kaufs und des IT-Bereichs nicht in der benö­tig­ten Form unter­stützt wer­den. In der Kon­se­quenz ent­spricht die Effi­zi­enz des Ven­dor Manage­ments in vie­len Fäl­len nicht den Erfor­der­nis­sen der Bank.

Abhän­gig von der ange­streb­ten Ziel­set­zung erfolgt eine Anpas­sung des Ven­dor Manage­ments in auf­ein­an­der auf­bau­en­den Leis­tungs­stu­fen. So reicht das Spek­trum der Gestaltungs­möglichkeiten von einer Qua­li­täts­si­che­rung des Pro­zes­ses und Opti­mie­rung ein­zel­ner Gestal­tungs­fel­der bis hin zu einem grund­le­gen­den Re-Set­up des Pro­zes­ses. Unab­hän­gig vom Umfang ist der wesent­li­che Erfolgs­fak­tor jedoch die Nach­hal­tig­keit der Umset­zung und die Eta­blie­rung in der Linienorganisation.

Wel­ches sind unab­hän­gig vom Umfang der Anpas­sun­gen die Gestal­tungs­fel­der des Ven­dor Manage­ments, die in der Opti­mie­rung aus­zu­prä­gen sind? In der Bera­tungs­pra­xis haben sich vier Fel­der als beson­ders bedeut­sam gezeigt, die hier kurz vor­ge­stellt wer­den sollen.

Abbil­dung 3: Gestal­tungs­fel­der eines erfolg­rei­chen Ven­dor Manage­ments © 2024 bankon

  1. Gestal­tungs­feld eins ist das Lie­fe­ran­ten­port­fo­lio. Hier­bei geht es eben­so wenig dar­um, alle Leis­tun­gen an eine klei­ne Anzahl gro­ßer, leis­tungs­star­ker Lie­fe­ran­ten zu ver­ge­ben wie um den Anspruch für jede Ein­zel­leis­tung einen indi­vi­du­el­len Part­ner aus­zu­wäh­len. Viel­mehr ist eine aus­ge­wo­ge­ne Balan­ce stra­te­gi­scher und spe­zi­fi­scher Dienst­leis­ter anzustreben. 
  2. Gestal­tungs­feld zwei ist die Ver­ein­ba­rung von Preis­mo­del­len, die sich nicht aus­schließ­lich an Rate-Cards aus­rich­ten. Gera­de in agi­len Pro­jek­ten in der IT füh­ren Stan­dard­preis­mo­del­le oft dazu, dass Res­sour­cen über lan­ge Zeit­räu­me ein­ge­kauft wer­den, ohne dass zum Zeit­punkt der Beauf­tra­gung der Inhalt und der Umfang der Leis­tungs­er­brin­gung spe­zi­fi­ziert ist.
  3. Gestal­tungs­feld drei ist die Eta­blie­rung einer ver­stärk­ten Ergeb­nis­ver­ant­wor­tung des Dienst­leis­tungs­part­ners. Ide­al wäre eine Reduk­ti­on dienst­ver­trag­li­cher Beauf­tra­gun­gen zuguns­ten einer werk­ver­trag­li­chen Ver­ein­ba­rung. Jedoch ermög­licht der Leis­tungs­ge­gen­stand der Beauf­tra­gung die­ses nur in einer begrenz­ten Zahl von Fäl­len. Den­noch gilt es, Kom­po­nen­ten der Ergeb­nis­ver­ant­wor­tung in Dienst­leis­tungs­ver­trä­ge zu integrieren.
  4. Gestal­tungs­feld vier ist die Inter­na­tio­na­li­sie­rung der Leis­tungs­er­brin­gung. Die Optio­nen rei­chen hier über den Ein­satz von Onshore- über Near­shore- zu Off­shore­res­sour­cen. Je nach Steue­rungs­kom­pe­tenz kann die­ses in die Beauf­tra­gung bestehen­der Dienst­leis­tungs­part­ner ein­ge­bet­tet wer­den oder aber auch in Form einer direk­ten Beauf­tra­gung erfolgen. 

Das Zusam­men­spiel die­ser vier Hand­lungs­fel­der ist ent­schei­den­des Erfolgs­kri­te­ri­um für die Aus­ge­stal­tung eines effi­zi­en­ten Ven­dor Manage­ments in der IT von Banken.

ban­kon unter­stützt Groß- und Lan­des­ban­ken, Spar­kas­sen und Genos­sen­schafts­ban­ken sowohl bei der Neu­strukturierung als auch der Opti­mie­rung ihrer IT-Pro­zes­se. Einer der für die Kos­ten­steue­rung rele­van­tes­ten Pro­zes­se ist das Ven­dor Manage­ment. Eine beson­de­re Her­aus­for­de­rung liegt dar­in, dass hier die IT nicht sin­gu­lär agie­ren kann, son­dern die­se Pro­zes­se in der Regel in der Ver­ant­wor­tung des Ein­kaufs lie­gen, aber die IT in hohem Maße tan­giert. Lang­jäh­ri­ge Erfah­rung ermög­licht ban­kon, gemein­sam mit den Kun­den das für den jewei­li­gen Rei­fe­grad des Ven­dor Manage­ments geeig­ne­te Port­fo­lio ziel­füh­ren­der Maß­nah­men im Zusam­men­spiel die­ser vier Hand­lungs­fel­der zu defi­nie­ren. ban­kon ver­fügt über die erfor­der­li­che prak­ti­sche Exper­ti­se in der Ein­füh­rung, Opti­mie­rung und nach­hal­ti­gen Opti­mie­rung von Ven­dor Manage­ment-Pro­zes­sen in gro­ßen deut­schen Geschäfts­ban­ken. Dar­über hin­aus besit­zen ban­kon-Bera­ter die erfor­der­li­chen bank­fach­li­chen und pro­zes­sua­len Kennt­nis­se, die es ermög­li­chen, im Zusam­men­spiel von IT und Ein­kauf erfor­der­li­che Anpas­sun­gen an den Ven­dor Manage­ment-Pro­zes­sen vor­zu­neh­men, die­se durch­zu­füh­ren, zu eta­blie­ren und nach­hal­tig zu sichern. 

Pro­fi­tie­ren Sie von der lang­jäh­ri­gen Exper­ti­se unse­rer ban­kon Bera­ter in der Gestal­tung Ihres Ven­dor Manage­ments. Spre­chen Sie uns an.

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stürmische Wetterlage

CoOpetition 2.0 – Banken müssen Ihre IT-Wertschöpfungsketten neu denken

Ban­ken sehen sich nicht erst durch die Coro­na-Pan­de­mie einer „stür­mi­schen Wet­ter­la­ge“ gegen­über. Bereits vor dem Virus stan­den Geschäfts­mo­del­le und ihre Ver­än­de­rung in Pro­zes­sen und Tech­nik im Fokus der Akti­vi­tä­ten in den Instituten.

Bli­cken wir vor die­sem Hin­ter­grund auf die Infor­ma­ti­ons­tech­nik der Ban­ken, dann wird fol­gen­des deutlich:

  • Die tech­ni­schen Bedro­hungs­si­tua­tio­nen von außer­halb, aber auch von inner­halb der Bank, wer­den quan­ti­ta­tiv und qua­li­ta­tiv spürbarer
  • Hier­bei kann die Bedro­hungs­si­tua­ti­on sowohl mit­tels kri­mi­nel­ler Ener­gie her­ge­stellt wor­den sein als auch durch Unacht­sam­keit beför­dert werden
  • Die Tech­no­lo­gi­sie­rung der betrof­fe­nen Pro­zes­se nimmt hier­bei stän­dig zu – bei­spiel­haft sei­en hier Block­chain oder Bit­co­in genannt
  • Staat und Ban­ken­auf­sicht grei­fen mit­tels Vor­ga­ben zur Ein­däm­mung der Risi­ken regu­la­to­risch ein

Zusam­men­ge­fasst ergibt sich für die IT in Ban­ken fol­gen­des Bild:

Zwei poten­zi­el­le Miss­ver­ständ­nis­se gilt es hier­bei von vor­ne­her­ein zu vermeiden:

  • Unter Inno­va­ti­ons­kraft ist hier nicht zu ver­ste­hen, dass neben den Run-Akti­vi­tä­ten noch ein Rest­an­teil von Kapa­zi­tät und Bud­get für Chan­ge-Akti­vi­tä­ten verbleibt
  • Unter Manage­ment von Wert­schöp­fungs­ket­ten ist nicht die Erfül­lung der Anfor­de­run­gen aus den EBA-Gui­de­lines zum Sourcing gemeint

Viel­mehr ist es für die IT in Ban­ken von essen­zi­el­ler Bedeu­tung, neben der Gestal­tung des Span­nungs­fel­des regu­la­to­ri­scher Anfor­de­run­gen und der Abwehr tech­ni­scher Angrif­fe von innen und außen par­al­lel die Inno­va­ti­ons­kraft von Pro­zes­sen und Tech­nik in der IT erheb­lich zu stär­ken. Hier­zu ist es erfor­der­lich, die bestehen­den Wert­schöp­fungs­ket­ten grund­le­gend zu über­den­ken – Stich­wort CoO­pe­ti­ti­on 2.0. Die­ses kann kei­nes­falls unab­hän­gig von­ein­an­der gesche­hen, da in der Neu­ge­stal­tung der Make-or-Buy-Struk­tur für die Ban­ken-IT der größ­te Hebel liegt, Inno­va­ti­ons­frei­räu­me zu generieren. 

CoO­pe­ti­ti­on 1.0

Der Begriff CoO­pe­ti­ti­on beschreibt die Dua­li­tät von Kon­kur­renz und Koope­ra­ti­on. Wesent­li­cher Inhalt von CoO­pe­ti­ti­on 1.0 war die Posi­tio­nie­rung der Bank im Markt und in ihrer Funk­ti­on. In den Insti­tuts­grup­pen der Genos­sen­schaf­ten und der Spar­kas­sen lässt sich die Umset­zung gut identifizieren.

Bei­de Insti­tuts­grup­pen haben vie­le Tätig­kei­ten für die Pri­mär­in­sti­tu­te zen­tra­li­siert und auf einen oder weni­ge Anbie­ter ver­dich­tet. So gibt es in bei­den Grup­pen jeweils nur noch einen Rechen­zen­trums­an­bie­ter mit einem Kern­bank­sys­tem. Die Genos­sen haben nur noch ein Spit­zen­in­sti­tut. Die Spar­kas­sen haben nur noch zwei bedeu­ten­de Back­of­fice-Anbie­ter. Leis­tungs­an­ge­bo­te, wie z. B. das Kon­su­men­ten­kre­dit­ge­schäft, wer­den insti­tuts­über­grei­fend bereit­ge­stellt – sie­he S‑Kreditpartner GmbH.

Im Ergeb­nis fokus­sie­ren sich die Insti­tu­te deut­lich stär­ker auf Ihre Kern­kom­pe­tenz und zwar den Ver­kauf von Bank­pro­duk­ten ein­her­ge­hend mit erfor­der­li­chen Beratungsleistungen.

CoO­pe­ti­ti­on 2.0

In der Wei­ter­ent­wick­lung zur CoO­pe­ti­ti­on 2.0 liegt der Schwer­punkt auf der IT. Sie ist der Enabler, um Verkaufs‑, Beratungs‑, Abwick­lungs- und Steue­rungs­pro­zes­se effi­zi­ent zu gestalten.

Da es nicht die Kern­kom­pe­tenz einer Bank ist, ein Rechen­zen­trum zu betrei­ben oder Soft­ware zu ent­wi­ckeln, wer­den wesent­li­che IT-Leis­tun­gen von Dritt­an­bie­tern bezo­gen. Stra­te­gi­sche Part­ner­schaft ver­sus Best-of-Breed ist hier­bei die domi­nie­ren­de Fra­ge. Die zen­tra­len IT-Dienst­leis­ter der bei­den gro­ßen Ban­ken­grup­pen Deutsch­lands haben um den Betrieb des Kern­bank­sys­tems in ihren Rechen­zen­tren hin­aus ein umfang­rei­ches Soft­ware- und Dienst­leis­tungs­an­ge­bot geschaf­fen, das sie obli­ga­to­risch zu stra­te­gi­schen Part­nern der Insti­tu­te macht.

Drei Hand­lungs­op­tio­nen haben sich in der Pra­xis als ziel­füh­rend herausgestellt:

CoOpetition 2 RJO

Opti­on 1 (Stan­dard):

Die Nut­zung der Leis­tungs­an­ge­bo­te des Rechen­zen­trums im Stan­dard mini­miert sowohl die Steue­rungs­auf­wän­de als auch die Run-Kos­ten. Freie Kapa­zi­tä­ten und Bud­gets für tech­ni­sche und pro­zes­sua­le Inno­va­tio­nen sind das Resul­tat. Eine Nut­zung hier­für stün­de aber im Wider­spruch zu dem auf Stan­dard gesetz­ten Fokus.

Ande­rer­seits kann der Schwer­punkt so ver­stärkt auf die Berei­che der Bank gelegt wer­den, in denen das Insti­tut die Kern­kom­pe­tenz besitzt – Bera­tung und Verkauf.

Dar­über hin­aus kann aus dem reich­hal­ti­gen Ange­bot von Stan­dard­leis­tun­gen und Tools das für das Insti­tut best­mög­li­che Port­fo­lio aus­ge­wählt wer­den. Die­ses kann auf­grund der stan­dar­di­sier­ten Nut­zung umfang­rei­cher ausfallen.

Bei einer Ent­schei­dung für die­se Opti­on sind die IT-Pro­zes­se inklu­si­ve des Anfor­de­rungs­ma­nage­ments sowie die über­ge­ord­ne­te IT-Stra­te­gie ent­spre­chend auszurichten.

Opti­on 2 (Indi­vi­dua­li­tät im Standard):

Mit der Ergän­zung des Stan­dards um durch das Rechen­zen­trum ange­bo­te­ne Indi­vi­du­al­leis­tun­gen las­sen sich pro­zes­sua­le und tech­ni­sche Inno­va­tio­nen stär­ker umset­zen als in einer aus­schließ­li­chen Aus­rich­tung am Stan­dard. Bei­spiel­haft für Indi­vi­dua­li­tät kann der Ein­satz leis­tungs­stär­ke­rer Ana­ly­se­tools für Daten­aus­wer­tun­gen sein oder Soft­ware, wel­che die Abbil­dung kom­ple­xe­rer Pro­duk­te und Dienst­leis­tun­gen ermöglicht.

Die zusätz­li­chen, indi­vi­du­el­len Leis­tun­gen erlau­ben eine Unter­schei­dung vom Leis­tungs­an­ge­bot des Wett­be­werbs. Frei­heits­gra­de wie die Ein­bin­dung von Part­ner­pro­duk­ten außer­halb der Insti­tuts­grup­pe oder das Ange­bot insti­tuts­in­di­vi­du­el­ler, digi­ta­ler Leis­tun­gen sind hier aber nur ein­ge­schränkt möglich.

Es bleibt der Fokus auf die Kern­kom­pe­ten­zen Bera­tung und Ver­kauf. Da die Indi­vi­du­al­leis­tun­gen sepa­rat bepreist wer­den, ist die Nut­zung die­ser Mög­lich­kei­ten Bestand­teil einer insti­tuts­spe­zi­fi­schen Kal­ku­la­ti­on. In die­se flie­ßen neben den höhe­ren Run-Kos­ten gegen­über der Opti­on 1 auch erhöh­te Auf­wän­de für die Admi­nis­tra­ti­on, Steue­rung und Kon­trol­le der Indi­vi­du­al­leis­tun­gen ein.

Die Indi­vi­dua­li­tät im Stan­dard muss somit einen mess­ba­ren öko­no­mi­schen Vor­teil gegen­über dem rei­nen Stan­dard auf­wei­sen, um für die Bank sinn­voll zu sein.

Ent­spre­chend ist auch bei einer Ent­schei­dung für die­se Opti­on die IT-Stra­te­gie ent­spre­chend zu for­mu­lie­ren und die IT-Pro­zes­se stra­te­gie­kon­form auszurichten.

Opti­on 3 (Indi­vi­dua­li­tät zusätz­lich zum Standard):

Für Insti­tu­te, die Ihr Pro­dukt- und Dienst­leis­tungs­an­ge­bot um Leis­tun­gen von Dritt­part­nern oder FinTechs ergän­zen wol­len, ist die Erwei­te­rung des Stan­dards um indi­vi­du­el­le Leis­tun­gen, die nicht durch das Rechen­zen­trum ange­bo­ten wer­den, eine Option.

Bei­spiel­haft für eine sol­che Erwei­te­rung sei hier die Ein­füh­rung leis­tungs­be­zo­ge­ner Pro­dukt­öko­sys­te­me genannt. Die­se kön­nen unter ande­rem im Kon­text Bau (z. B. Ange­bo­te von Hand­wer­kern, Archi­tek­ten oder Behör­den) oder Senio­ren (z. B. Ange­bo­te zu Pfle­ge­diens­ten, zur Frei­zeit­ge­stal­tung sowie Ein­kaufs­ser­vices) kon­zi­piert werden.

Glei­ches gilt aber z. B. auch im Kon­text des Wert­pa­pier­ge­schäf­tes. Schritt­wei­se ein­ge­führ­te insti­tuts­grup­pen­spe­zi­fi­sche Ange­bo­te wie z. B. der Beves­tor der Deka­Bank ste­hen hier neben Eigen­ent­wick­lun­gen von Insti­tu­ten wie Sma­ves­to der Spar­kas­se Bre­men und Ange­bo­ten außer­halb der Institutsgruppe.

Für alle gemein­sam gilt jedoch, dass die Indi­vi­dua­li­tät die­ser Ange­bo­te erheb­lich in die Gestal­tung tech­ni­scher und orga­ni­sa­to­ri­scher Pro­zes­se in der IT ausstrahlt.

Insti­tu­te, die sol­che Leis­tun­gen nut­zen, benö­ti­gen per­so­nel­le und tech­ni­sche Kapa­zi­tä­ten, um die­se Ange­bo­te abbil­den zu kön­nen. Steue­rungs- und Betriebs­pro­zes­se sind inhalt­lich und regu­la­to­risch ent­spre­chend aus­zu­ge­stal­ten. Sie sind in einer IT-Stra­te­gie zusam­men­zu­füh­ren sowie durch Vor­ga­ben der IT-Archi­tek­tur und ein Tar­get Ope­ra­ting Model zu operationalisieren.

Eine Ent­schei­dung für die­sen Weg erfor­dert dar­über hin­aus, dass dadurch ein nach­hal­tig mess­ba­rer öko­no­mi­scher Mehr­wert gene­riert wer­den kann.

Zusam­men­fas­sung:

Es gibt kei­ne rich­ti­ge oder fal­sche Ent­schei­dung. Aus­schlag­ge­bend sind vor allem nach­ste­hen­de fünf Handlungsfelder:

  • Die Geschäfts­stra­te­gie der Bank (wie posi­tio­nie­re ich mich gegen­über mei­nen Wettbewerbern)
  • Die Sourcing­stra­te­gie der Bank (wie affin bin ich für eine Aus­la­ge­rung von Leis­tun­gen an Drit­te und wie eta­bliert sind mei­ne Pro­zes­se für eine regu­la­to­rik­kon­for­me Steuerung)
  • Grö­ße und Wett­be­werbs­in­ten­si­tät des Instituts
  • Per­so­nel­le Aus­stat­tung (quan­ti­ta­tiv und skillspezifisch)
  • Insti­tuts­in­di­vi­du­el­le Governance

Aus die­sen Hand­lungs­fel­dern ist die für das Insti­tut opti­ma­le Opti­on zur Gestal­tung der       CoO­pe­ti­ti­on 2.0 aus­zu­wäh­len und auszugestalten.

Exper­ti­se ban­kon Manage­ment Consulting

Die Exper­ti­se der ban­kon-Bera­ter aus mehr als fünf­zehn Jah­ren Erfah­rung aus Pro­jek­ten im Kon­text der Ban­ken-IT sichert pra­xis­er­prob­tes Wis­sen. Erfah­run­gen aus Stra­te­gie- und Trans­for­ma­ti­ons­pro­jek­ten, der Ein­füh­rung neu­er Geschäfts­fel­der und Pro­duk­te sowie der Sicher­stel­lung von Gover­nan­ce- und Regu­la­to­rik-Anfor­de­run­gen gewähr­leis­ten den erfor­der­li­chen fach­li­chen, pro­zes­sua­len und tech­ni­schen Hintergrund.

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