Bank IT: Kostensteuerung durch effizientes Vendor Management
Der Druck auf die deutschen Banken erhöht sich immer stärker. Nicht nur der steigende Wettbewerb oder die Erwartungen der Kunden sind hierfür verantwortlich, sondern auch die wachsenden Kosten für Personal und Technik sowie die Ausweitung regulatorischer Anforderungen. Für die Institute ist es essenziell, hier ein Gleichgewicht zu finden, das wirtschaftlichen Erfolg, Kostenmanagement, regulatorische Konformität und Mitarbeiterzufriedenheit miteinander verbindet.
Diese Anforderungen können in erheblichem Umfang nicht allein mit eigenem Personal abgebildet werden. Erfolgte in der Vergangenheit eine Externalisierung dieses Bedarfs primär zur Bewältigung von Veränderungen im Change, ist heute auch der laufende Betrieb betroffen. Eine Entspannung ist hier nicht zu erwarten; der Fachkräftemangel betrifft jedoch auch die deutschen Banken in erheblichem Maße. Ein Schließen dieser Lücke mittels Zuwanderung aus dem Ausland ist, wenn überhaupt, nur eine langfristige Option. Auf kurz- und mittelfristige Sicht bedarf es anderer Lösungswege. Ein wesentliches Instrumentarium ist die Einbindung externer Unterstützung. Das ist als solches nicht neu, erfolgt in vielen Fällen aber nicht nach ganzheitlichen Strukturen und prozessual effizient. Genau hier setzt das Vendor Management und seiner Gestaltung an.
Abbildung 1: Handlungsdruck der Banken und Erfordernis eines erfolgreichen Vendor Managements © 2024 bankon
Ziel eines effizienten Vendor Managements ist es, auf Basis eines methodischen Vorgehens kosten- und leistungsoptimal die passenden Anbieter auszuwählen. Hierzu sind sinnvolle, übergreifende, möglichst objektive Kriterien anzuwenden, die diesen Prozess praktisch unterlegen. Darüber hinaus darf es sich beim Setup oder der Optimierung eines Vendor Managements nicht um einen einmaligen Prozessdurchlauf handeln. Vielmehr ist dieser nachhaltig zu etablieren und mittels ausgewählter KPIs auch im Zeitablauf zu optimieren. Besonders gilt dies für die Informationstechnik von Banken, da hier der Umfang externer Unterstützungsleistungen einen hohen Umfang einnimmt.
Um in der Bank-IT dieses Ziel zu erreichen, bedarf es definierter Rahmenbedingungen. Sie bilden die Grundlage für die Ausgestaltung des Vendor Managements in der IT und spiegeln den Reifegrad des bestehenden Lieferantenmanagements der Organisation wider.
Abbildung 2: Rahmenbedingungen Vendor Management © 2024 bankon
Die Rahmenbedingungen des Vendor Managements werden stark durch die Beschaffungsstrategie des Einkaufs bestimmt. Sie gibt den Korridor vor, innerhalb dessen das Vendor Management ausgestaltet wird. Für IT-Leistungen formuliert in der Regel die Sourcingstrategie der IT ergänzende, spezifische Vorgaben, wie breit eine Aufsplittung extern vergebener Unterstützungsleistungen auf unterschiedliche Provider zulässig ist und welche zentralen Anforderungen an diese Provider gestellt werden. Die Rahmenbedingung der Internationalität ist zweigeteilt. Einerseits, wie international das Institut aufgestellt ist und in welcher Form ausländische Standorte in den zentralen Prozess des Vendor Managements eingebunden sind. Andererseits wie ausgeprägt die Freiheitsgrade sind, nicht inländische oder nicht in der EU ansässige Provider oder Tochtergesellschaften des Providers in der Lieferantenauswahl zuzulassen. Letzte wesentliche Rahmenbedingung ist die Portfolioplanung für Changevorhaben und der Grad der Verzahnung mit den Prozessen des Vendor Managements.
Herausfordernd in der Ausgestaltung des Vendor Managements ist, dass die bestehenden Prozesse in der Regel jedoch organisch gewachsen sind und die Zielsetzungen des Einkaufs und des IT-Bereichs nicht in der benötigten Form unterstützt werden. In der Konsequenz entspricht die Effizienz des Vendor Managements in vielen Fällen nicht den Erfordernissen der Bank.
Abhängig von der angestrebten Zielsetzung erfolgt eine Anpassung des Vendor Managements in aufeinander aufbauenden Leistungsstufen. So reicht das Spektrum der Gestaltungsmöglichkeiten von einer Qualitätssicherung des Prozesses und Optimierung einzelner Gestaltungsfelder bis hin zu einem grundlegenden Re-Setup des Prozesses. Unabhängig vom Umfang ist der wesentliche Erfolgsfaktor jedoch die Nachhaltigkeit der Umsetzung und die Etablierung in der Linienorganisation.
Welches sind unabhängig vom Umfang der Anpassungen die Gestaltungsfelder des Vendor Managements, die in der Optimierung auszuprägen sind? In der Beratungspraxis haben sich vier Felder als besonders bedeutsam gezeigt, die hier kurz vorgestellt werden sollen.
Abbildung 3: Gestaltungsfelder eines erfolgreichen Vendor Managements © 2024 bankon
- Gestaltungsfeld eins ist das Lieferantenportfolio. Hierbei geht es ebenso wenig darum, alle Leistungen an eine kleine Anzahl großer, leistungsstarker Lieferanten zu vergeben wie um den Anspruch für jede Einzelleistung einen individuellen Partner auszuwählen. Vielmehr ist eine ausgewogene Balance strategischer und spezifischer Dienstleister anzustreben.
- Gestaltungsfeld zwei ist die Vereinbarung von Preismodellen, die sich nicht ausschließlich an Rate-Cards ausrichten. Gerade in agilen Projekten in der IT führen Standardpreismodelle oft dazu, dass Ressourcen über lange Zeiträume eingekauft werden, ohne dass zum Zeitpunkt der Beauftragung der Inhalt und der Umfang der Leistungserbringung spezifiziert ist.
- Gestaltungsfeld drei ist die Etablierung einer verstärkten Ergebnisverantwortung des Dienstleistungspartners. Ideal wäre eine Reduktion dienstvertraglicher Beauftragungen zugunsten einer werkvertraglichen Vereinbarung. Jedoch ermöglicht der Leistungsgegenstand der Beauftragung dieses nur in einer begrenzten Zahl von Fällen. Dennoch gilt es, Komponenten der Ergebnisverantwortung in Dienstleistungsverträge zu integrieren.
- Gestaltungsfeld vier ist die Internationalisierung der Leistungserbringung. Die Optionen reichen hier über den Einsatz von Onshore- über Nearshore- zu Offshoreressourcen. Je nach Steuerungskompetenz kann dieses in die Beauftragung bestehender Dienstleistungspartner eingebettet werden oder aber auch in Form einer direkten Beauftragung erfolgen.
Das Zusammenspiel dieser vier Handlungsfelder ist entscheidendes Erfolgskriterium für die Ausgestaltung eines effizienten Vendor Managements in der IT von Banken.
bankon unterstützt Groß- und Landesbanken, Sparkassen und Genossenschaftsbanken sowohl bei der Neustrukturierung als auch der Optimierung ihrer IT-Prozesse. Einer der für die Kostensteuerung relevantesten Prozesse ist das Vendor Management. Eine besondere Herausforderung liegt darin, dass hier die IT nicht singulär agieren kann, sondern diese Prozesse in der Regel in der Verantwortung des Einkaufs liegen, aber die IT in hohem Maße tangiert. Langjährige Erfahrung ermöglicht bankon, gemeinsam mit den Kunden das für den jeweiligen Reifegrad des Vendor Managements geeignete Portfolio zielführender Maßnahmen im Zusammenspiel dieser vier Handlungsfelder zu definieren. bankon verfügt über die erforderliche praktische Expertise in der Einführung, Optimierung und nachhaltigen Optimierung von Vendor Management-Prozessen in großen deutschen Geschäftsbanken. Darüber hinaus besitzen bankon-Berater die erforderlichen bankfachlichen und prozessualen Kenntnisse, die es ermöglichen, im Zusammenspiel von IT und Einkauf erforderliche Anpassungen an den Vendor Management-Prozessen vorzunehmen, diese durchzuführen, zu etablieren und nachhaltig zu sichern.
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