Eine Transformation beginnt mit der Optimierung der Kostenstrukturen, wobei die großen Hebel durch Digitalisierungsinitiativen erfolgen sollte. Wir brauchen für die bevorstehenden Herausforderungen (Klimawandel und Digitale Transformation) ein starkes Finanzsystem. Des Weiteren ist ein europaweit einheitlicher Kapitalmarkt mit einer Machtposition vor dem Wettbewerb aus China und den USA notwendig, um die Realwirtschaft bei den Transformationsprozessen bestmöglich zu unterstützen.
Am 2. September las ich einen interessanten Artikel zum Thema „IT-Skills im Banking”. Der eingängige Titel lautet:
„If you want a banking job now, you need to code in Python”
Mia Holmes, https://www.efinancialcareers.com/news/2021/08/python-for-banking-jobs, 1. August 2021
Die Autorin schrieb darin über den Wandel der Anforderungen an Mitarbeiter in Banken: „Weg von Excel – hin zu Python”. Gut: ob nun Python das künftige Analysetool ist oder nicht sei dahingestellt. Die Botschaft halte ich jedoch für valide.
Die Anforderungen an die Mitarbeiter im Finanzdienstleistungssektor in Bezug auf IT-Kenntnisse werden und müssen steigen!
Der Artikel brachte mich dazu, über das Thema weiter nachzudenken, weil es mich bereits seit längerem bewegte. Einige Leserinnen und Leser aus dem Kreis meiner Kunden wissen das, da wir bereits gemeinsam darüber philosophierten 😉
Ein kleiner Rückblick sei gestattet: Als ich im September 1994 meine Banklehre begann, war die Welt noch „in Ordnung”:
Papier soweit das Auge reichte
Terminals zur Online-Abfrage von Konten und Kunden
Eine Erfassungsmöglichkeit für Konten, usw.
Das zentrale Instrument „Schreibmaschine”
Am Ende meiner Ausbildung stieg ich in die neu gegründete Abteilung „Electronic Banking” ein: Wir waren ein Team von anfangs zwei Leuten. Mein Chef (22 Jahre) und ich (21). Außer einigen Mitarbeitern in der Abteilung Organisation wusste so gut wie niemand, was wir da trieben. Und wir hatten bereits E‑Mail und Internet! 🙂
Nun – die Zeiten haben sich gewandelt. Inzwischen ist so ziemlich jedem klar, dass die IT neben der Ressource „Mensch” der wichtigste Produktionsfaktor der Bank ist. Ja – ich gehe so weit zu behaupten: Banken sind faktisch IT-Unternehmen! Folglich liegt es doch nahe, dass vielleicht abgesehen vom direkten Kundenvertrieb in nahezu allen Tätigkeitsbereichen der Bank Mitarbeiter mit IT-Kenntnissen benötigt werden. Und damit meine ich nicht, Excel benutzen zu können, auch wenn es hier noch großen Nachholbedarf gäbe (nicht nur bei Banken und Sparkassen). Wenn wir über Zukunftsthemen – nein – aktuelle Themen wie „Machine Learning” und „Data-Science” reden, sollten wir uns ehrlich fragen: Wer in den Banken und Sparkassen kennt sich denn heute wirklich mit diesen Themen aus, kann sie auch anwenden, geschweige denn beherrschen?
Akquisition: Die klassische Zielgruppenselektion hat ausgedient. Gute Produktempfehlungen erfordern Data-Science-basierte Ansätze und den Einsatz von KI
Kreditentscheidungen: KI’s werden künftig einfach besser sein als jeder Mensch, wenn es um Bilanzanalysen geht
Kontrollhandlungen im Backoffice: Lassen sich kostengünstiger und in besserer Qualität maschinell abwickeln
Fraud Detection: Datensätze fernab vorab festgelegter Muster klassifizieren und so Risiken schneller erkennen
Die Liste ließe sich noch eine Weile fortsetzen, das haben jedoch schon Andere getan. Seien wir ehrlich: Da ist die Luft sehr dünn. Im Bereich der Geldautomatenüberwachung und Fraud Detection entwickeln Spezialisten schon entsprechende Lösungen. Jedoch stecken viele Projekte derzeit noch in den Kinderschuhen und erst recht bei wirklich spannenden Themen wie der Frage, wie Kundenbedürfnisse und damit Verkaufschancen wirklich besser erkannt werden können, wird die Luft wirklich dünn.
Es genügt also nicht, sich als Bank bzw. Sparkasse darauf zu verlassen, dass der Markt schon „irgendwann” entsprechende Lösungen anbietet, die dann „schlüsselfertig” eingebaut bzw. genutzt werden können. Denn spätestens zu diesem Zeitpunkt stehen diese Lösungen dann auch dem Wettbewerb zur Verfügung!
Nein, die Lösung muss lauten: Jetzt selbst aktiv werden!
Eine eigene Mannschaft aufbauen und „frische Köpfe” herein holen
Dem Team entsprechende Tools und Plattformen im eigenen Haus zur Verfügung stellen
Testbestände auf Basis der vorhandenen Daten aufbauen und absichern
Aus Schlagworten endlich konkrete Ideen entwickeln und zügig verproben
Konsequente Integration der Lösungen in die vorhandene Systemlandschaft
Aufbau einer eigenen Mannschaft
Ausgehend von meiner Einleitung müssen Kreditinstitute also endlich beginnen, sich als IT-Unternehmen zu betrachten. Dazu gehört neben der Fortbildung der vorhandenen Mitarbeiter vor allem, IT-Experten einzustellen und zu integrieren. Und natürlich bedeutet das auch, diesen Menschen entsprechende Arbeitsbedingungen zu bieten.
Tipp: junge Menschen lassen sich mit Prozessen, Arbeitsanweisungen und Vorschriften wie „Reisekostenabrechnung mit dreifacher Unterschrift der Vorgesetzten, des Papstes und der eigenen Mutter” richtig toll motivieren 😉
Tools und Entwicklungplattformen
Vor allem Sparkassen und Volksbanken sind hier an einem Punkt, der erhebliches Know-how und Durchsetzungsvermögen der Beteiligten erfordert. Sind überhaupt adäquate Testumgebungen vorhanden? Wer betreibt diese? Wie sind sie abgesichert und wie schnell können sie an neue Anforderungen angepasst werden? Hier ist das Management gefragt, die Teams bei der Beschaffung der Ressourcen zu unterstützen und entsprechende Anforderungen auch bei den IT-Dienstleistern zu vertreten.
Weiterhin müssen Big-Data-taugliche Datenbanksysteme beschafft und Entwicklungstools bereitgestellt werden. Die Entwickler benötigen ausreichend Freiraum, um Bibliotheken selbstständig nachzuinstallieren. Das Institut muss dabei selbstverständlich in der Lage sein, die daraus entstehenden Risiken zu managen. Auch hier ist es erforderlich, entsprechende Expertise im Haus zu haben:
Fachleute für Systemsicherheit
Data-Scientists
Datenbankexperten
Fachleute für Systemintegration
Testbestände aufbauen
Was ist das wichtigste Asset der Banken und Sparkassen? Das Vertrauen der Kunden!
Von regulatorischen Anforderungen einmal abgesehen sollte es selbstverständlich sein, dass der Schutz der Datenbestände des Instituts oberste Priorität hat und dementsprechend erfordert der Aufbau brauchbarer anonymisierter Testbestände Expertenwissen und kann nicht „nebenbei” geschehen. Notwendig sind hier Fachleute im Bereich:
Testmanagement und
Systemsicherheit
Entwicklung konkreter Ideen
Um sinnvolle Lösungen zu finden müssen Produktentwickler der Bank und IT-Fachleute zusammenarbeiten. Und natürlich auch den Endkunden einbeziehen. Zum Thema „Kundenorientierung” und „Design Thinking” wurde wahrhaftig schon viel publiziert und sinniert. Ich vermeide jetzt einfach mal bewusst, irgendein Zitat von Steve Jobs einzubauen 😉 . Unbestritten ist, dass agile Entwicklungsprozesse hier helfen und zwingend einzusetzen sind, um nicht „am Kunden vorbei” zu laborieren.
Experten für Produktinnovation
Bankfachliche Wissensträger
Mitarbeiter mit entsprechenden Skills in agilen Methoden und „Soft Skills” zur Steuerung dieser heterogenen Teams
Konsequente Integration der Lösungen
Zu guter Letzt muss auch geplant sein, wie eine fertige Lösung in die hauseigenen Prozesse und Systemlandschaft integriert werden kann.
Nach ausgiebigen Tests, einer IT-Sicherheitsprüfung, Prüfungen von Datenschutzbelangen usw. müssen Produktionssysteme aufgebaut und betrieben werden. Auch hier kann die Komplexität sehr unterschiedlich sein: Im einfachsten Fall werden Daten manuell zum Beispiel für Kampagnen in separate Tools überführt, ausgewertet und das Ergebnis in die vorhandenen Kampagnenwerkzeuge der Bank importiert. Bei Anwendungsszenarien, die regelmäßige automatische Verarbeitungen von Produktionsdaten vorsehen, sind Verarbeitungspipelines zu implementieren und zu betreuen. Auch hier sind Fachleute mit IT-Kenntnissen und Kenntnissen in der Regulatorik notwendig:
Will sich eine Bank oder Sparkasse ernsthaft der Zukunft stellen und neue, innovative Ansätze entwickeln, muss dem Management klar sein, dass ein völlig neuer Typus von Mitarbeitern erforderlich ist.
Die Rekrutierung von Mitarbeitern erfordert auch Erfahrung, erweiterte Expertise im Personalwesen
Es reicht nicht, allein auf die eigenen bewährten IT-Dienstleister zu warten
Kleinere Institute sollten Kooperationen innerhalb der eigenen Institutsgruppe eingehen/aufbauen wenn klar ist, dass sie selbst nicht die ausreichende Größe besitzen, um diese Herausforderungen allein zu meistern
Nutzen Sie unsere umfangreichen Erfahrungen und sprechen Sie mit uns:
Banken sehen sich nicht erst durch die Corona-Pandemie einer „stürmischen Wetterlage“ gegenüber. Bereits vor dem Virus standen Geschäftsmodelle und ihre Veränderung in Prozessen und Technik im Fokus der Aktivitäten in den Instituten.
Blicken wir vor diesem Hintergrund auf die Informationstechnik der Banken, dann wird folgendes deutlich:
Die technischen Bedrohungssituationen von außerhalb, aber auch von innerhalb der Bank, werden quantitativ und qualitativ spürbarer
Hierbei kann die Bedrohungssituation sowohl mittels krimineller Energie hergestellt worden sein als auch durch Unachtsamkeit befördert werden
Die Technologisierung der betroffenen Prozesse nimmt hierbei ständig zu – beispielhaft seien hier Blockchain oder Bitcoin genannt
Staat und Bankenaufsicht greifen mittels Vorgaben zur Eindämmung der Risiken regulatorisch ein
Zusammengefasst ergibt sich für die IT in Banken folgendes Bild:
Zwei potenzielle Missverständnisse gilt es hierbei von vorneherein zu vermeiden:
Unter Innovationskraft ist hier nicht zu verstehen, dass neben den Run-Aktivitäten noch ein Restanteil von Kapazität und Budget für Change-Aktivitäten verbleibt
Unter Management von Wertschöpfungsketten ist nicht die Erfüllung der Anforderungen aus den EBA-Guidelines zum Sourcing gemeint
Vielmehr ist es für die IT in Banken von essenzieller Bedeutung, neben der Gestaltung des Spannungsfeldes regulatorischer Anforderungen und der Abwehr technischer Angriffe von innen und außen parallel die Innovationskraft von Prozessen und Technik in der IT erheblich zu stärken. Hierzu ist es erforderlich, die bestehenden Wertschöpfungsketten grundlegend zu überdenken – Stichwort CoOpetition 2.0. Dieses kann keinesfalls unabhängig voneinander geschehen, da in der Neugestaltung der Make-or-Buy-Struktur für die Banken-IT der größte Hebel liegt, Innovationsfreiräume zu generieren.
CoOpetition 1.0
Der Begriff CoOpetition beschreibt die Dualität von Konkurrenz und Kooperation. Wesentlicher Inhalt von CoOpetition 1.0 war die Positionierung der Bank im Markt und in ihrer Funktion. In den Institutsgruppen der Genossenschaften und der Sparkassen lässt sich die Umsetzung gut identifizieren.
Beide Institutsgruppen haben viele Tätigkeiten für die Primärinstitute zentralisiert und auf einen oder wenige Anbieter verdichtet. So gibt es in beiden Gruppen jeweils nur noch einen Rechenzentrumsanbieter mit einem Kernbanksystem. Die Genossen haben nur noch ein Spitzeninstitut. Die Sparkassen haben nur noch zwei bedeutende Backoffice-Anbieter. Leistungsangebote, wie z. B. das Konsumentenkreditgeschäft, werden institutsübergreifend bereitgestellt – siehe S‑Kreditpartner GmbH.
Im Ergebnis fokussieren sich die Institute deutlich stärker auf Ihre Kernkompetenz und zwar den Verkauf von Bankprodukten einhergehend mit erforderlichen Beratungsleistungen.
CoOpetition 2.0
In der Weiterentwicklung zur CoOpetition 2.0 liegt der Schwerpunkt auf der IT. Sie ist der Enabler, um Verkaufs‑, Beratungs‑, Abwicklungs- und Steuerungsprozesse effizient zu gestalten.
Da es nicht die Kernkompetenz einer Bank ist, ein Rechenzentrum zu betreiben oder Software zu entwickeln, werden wesentliche IT-Leistungen von Drittanbietern bezogen. Strategische Partnerschaft versus Best-of-Breed ist hierbei die dominierende Frage. Die zentralen IT-Dienstleister der beiden großen Bankengruppen Deutschlands haben um den Betrieb des Kernbanksystems in ihren Rechenzentren hinaus ein umfangreiches Software- und Dienstleistungsangebot geschaffen, das sie obligatorisch zu strategischen Partnern der Institute macht.
Drei Handlungsoptionen haben sich in der Praxis als zielführend herausgestellt:
Option 1 (Standard):
Die Nutzung der Leistungsangebote des Rechenzentrums im Standard minimiert sowohl die Steuerungsaufwände als auch die Run-Kosten. Freie Kapazitäten und Budgets für technische und prozessuale Innovationen sind das Resultat. Eine Nutzung hierfür stünde aber im Widerspruch zu dem auf Standard gesetzten Fokus.
Andererseits kann der Schwerpunkt so verstärkt auf die Bereiche der Bank gelegt werden, in denen das Institut die Kernkompetenz besitzt – Beratung und Verkauf.
Darüber hinaus kann aus dem reichhaltigen Angebot von Standardleistungen und Tools das für das Institut bestmögliche Portfolio ausgewählt werden. Dieses kann aufgrund der standardisierten Nutzung umfangreicher ausfallen.
Bei einer Entscheidung für diese Option sind die IT-Prozesse inklusive des Anforderungsmanagements sowie die übergeordnete IT-Strategie entsprechend auszurichten.
Option 2 (Individualität im Standard):
Mit der Ergänzung des Standards um durch das Rechenzentrum angebotene Individualleistungen lassen sich prozessuale und technische Innovationen stärker umsetzen als in einer ausschließlichen Ausrichtung am Standard. Beispielhaft für Individualität kann der Einsatz leistungsstärkerer Analysetools für Datenauswertungen sein oder Software, welche die Abbildung komplexerer Produkte und Dienstleistungen ermöglicht.
Die zusätzlichen, individuellen Leistungen erlauben eine Unterscheidung vom Leistungsangebot des Wettbewerbs. Freiheitsgrade wie die Einbindung von Partnerprodukten außerhalb der Institutsgruppe oder das Angebot institutsindividueller, digitaler Leistungen sind hier aber nur eingeschränkt möglich.
Es bleibt der Fokus auf die Kernkompetenzen Beratung und Verkauf. Da die Individualleistungen separat bepreist werden, ist die Nutzung dieser Möglichkeiten Bestandteil einer institutsspezifischen Kalkulation. In diese fließen neben den höheren Run-Kosten gegenüber der Option 1 auch erhöhte Aufwände für die Administration, Steuerung und Kontrolle der Individualleistungen ein.
Die Individualität im Standard muss somit einen messbaren ökonomischen Vorteil gegenüber dem reinen Standard aufweisen, um für die Bank sinnvoll zu sein.
Entsprechend ist auch bei einer Entscheidung für diese Option die IT-Strategie entsprechend zu formulieren und die IT-Prozesse strategiekonform auszurichten.
Option 3 (Individualität zusätzlich zum Standard):
Für Institute, die Ihr Produkt- und Dienstleistungsangebot um Leistungen von Drittpartnern oder FinTechs ergänzen wollen, ist die Erweiterung des Standards um individuelle Leistungen, die nicht durch das Rechenzentrum angeboten werden, eine Option.
Beispielhaft für eine solche Erweiterung sei hier die Einführung leistungsbezogener Produktökosysteme genannt. Diese können unter anderem im Kontext Bau (z. B. Angebote von Handwerkern, Architekten oder Behörden) oder Senioren (z. B. Angebote zu Pflegediensten, zur Freizeitgestaltung sowie Einkaufsservices) konzipiert werden.
Gleiches gilt aber z. B. auch im Kontext des Wertpapiergeschäftes. Schrittweise eingeführte institutsgruppenspezifische Angebote wie z. B. der Bevestor der DekaBank stehen hier neben Eigenentwicklungen von Instituten wie Smavesto der Sparkasse Bremen und Angeboten außerhalb der Institutsgruppe.
Für alle gemeinsam gilt jedoch, dass die Individualität dieser Angebote erheblich in die Gestaltung technischer und organisatorischer Prozesse in der IT ausstrahlt.
Institute, die solche Leistungen nutzen, benötigen personelle und technische Kapazitäten, um diese Angebote abbilden zu können. Steuerungs- und Betriebsprozesse sind inhaltlich und regulatorisch entsprechend auszugestalten. Sie sind in einer IT-Strategie zusammenzuführen sowie durch Vorgaben der IT-Architektur und ein Target Operating Model zu operationalisieren.
Eine Entscheidung für diesen Weg erfordert darüber hinaus, dass dadurch ein nachhaltig messbarer ökonomischer Mehrwert generiert werden kann.
Zusammenfassung:
Es gibt keine richtige oder falsche Entscheidung. Ausschlaggebend sind vor allem nachstehende fünf Handlungsfelder:
Die Geschäftsstrategie der Bank (wie positioniere ich mich gegenüber meinen Wettbewerbern)
Die Sourcingstrategie der Bank (wie affin bin ich für eine Auslagerung von Leistungen an Dritte und wie etabliert sind meine Prozesse für eine regulatorikkonforme Steuerung)
Größe und Wettbewerbsintensität des Instituts
Personelle Ausstattung (quantitativ und skillspezifisch)
Institutsindividuelle Governance
Aus diesen Handlungsfeldern ist die für das Institut optimale Option zur Gestaltung der CoOpetition 2.0 auszuwählen und auszugestalten.
Expertise bankon Management Consulting
Die Expertise der bankon-Berater aus mehr als fünfzehn Jahren Erfahrung aus Projekten im Kontext der Banken-IT sichert praxiserprobtes Wissen. Erfahrungen aus Strategie- und Transformationsprojekten, der Einführung neuer Geschäftsfelder und Produkte sowie der Sicherstellung von Governance- und Regulatorik-Anforderungen gewährleisten den erforderlichen fachlichen, prozessualen und technischen Hintergrund.
Nutzen Sie unsere umfangreichen Erfahrungen und sprechen Sie mit uns:
Corona hat das Jahr 2020 geprägt. Sicherlich. Corona prägt auch das Jahr 2021. Sicherlich. Aber nicht so wie das Jahr zuvor.
Aber was hat sich für alle Banken, Sparkassen und Finanzdienstleister geändert? Es ist ein immer klareres Bild der Zukunft.
Die ersten Impfstoffe sind bereits zugelassen. Es gibt einen Plan. Und natürlich gibt es auch Rückschläge. Aber eines ist doch klar. Bis zum Ende des Jahres wird Corona die Gesellschaft nicht mehr in der Zange haben
Die wirtschaftlichen Einschnitte sind da. Einzelne Themen wurden enorm beschleunigt. Andere werden die Corona-Krise nicht überstehen. Aber: Die Grundrichtung hat sich nicht verändert: Digitalisierung, ökologische Rahmenbedingungen etc.
Wir sind derzeit in Zeiten, in den die vertrieblichen Ideen mehr denn je gefragt sind. Sie geben Orientierung – sowohl für die Kunden als auch für die eigenen Mitarbeiter
Was von Corona bleiben wird. Es wird noch leerer werden in den Filialen. Im sogenannten stationären Vertrieb. Hier gibt es zwei Möglichkeiten. Noch mehr vom stationären Vertrieb aufgeben oder die Chancen aus dem stationären Vertrieb neu nutzen.
Denn zwei Dinge sind immer noch für die Kunden der Zukunft von hoher Bedeutung. Der persönliche Ansprechpartner. Und die persönliche Sicherheit.
Mehr denn je ist jetzt der Moment, diese beiden Wege konsequent zu gehen. Aber hierzu braucht es Führung – eine angepasste Führung. Es gilt die Angebote für den Kundenkreis noch besser zu gestalten und die Mitarbeiter im stationären Vertrieb noch stärker als bisher zu führen.
Die Mittel stehen hierfür bereit:
Die Vertriebsideen für das Thema Sicherheit sind in der Finanzwirtschaft tief verankert, stecken sozusagen in der DNA
Das Vertrauen, der wichtigste Kommunikationswert, ist – so zeigen es Studien – in den Bankengruppen stark ausgeprägt
Die Vertriebssysteme lassen eine Führung bis auf die Vertriebsmitarbeiter zu
Aber: Es geht jetzt nicht darum, den Workload zu messen und den Vertrieb weiterhin analog zu steuern. Es geht jetzt darum, die digitalen Möglichkeiten auch für den stationären Vertrieb zu nutzen, um die Effektivität der Vertriebsprozesse erheblich zu verbessern.
In diesem Kontext hat bankon vorgedacht und das notwendige Umdenken mit verschiedenen Kunden in OSPlus umgesetzt.
Gerne sichern wir Ihren Projekterfolg mit unserer Methoden- und Umsetzungskompetenz in diesem komplexen Themenumfeld ab.
Nutzen Sie unsere umfangreichen Erfahrungen und sprechen Sie mit uns:
Herausforderungen für nicht systemrelevante Kreditinstitute
bankon berät seit Jahren seine Kunden in Banken und Sparkassen bei der Bewältigung von regulatorischen Herausforderungen, die weiterhin mit einer nicht endenden Dynamik die Organisations- und Prozessstrukturen der Häuser treffen. Wir beobachten für unsere Kunden die regulatorischen Entwicklungen und sind zu einem frühen Zeitpunkt nah an den Aufsichtsbehörden und deren Anforderungsentwicklungen dran. Aktuell sind die Arbeiten der BaFin und der Sparkassen zum Thema der 6. MaRisk-Novelle Änderungen AT 9 ‑Auslagerung- in vollem Gange. So bewerten wir für die Sparkassen die sich nunmehr konkretisierenden Anforderungen an das Outsourcing- und Auslagerungsmanagement, die Providersteuerung sowie das Risikomanagement.
Für die Sparkassen, die nicht der europäischen Bankenaufsicht unterliegen, treten die EBA-Leitlinien/neuen Outsourcing-Standards erst mit Überführung in nationales Recht in Kraft. Die Überführung erfolgt seitens der BaFin über die Novelle des Moduls AT 9 der MaRisk (6. MaRisk-Novelle). Dieser Prozess startete im Herbst 2020 und wird im Jahr 2021 mit Hochdruck weiterverfolgt.
Sich verändernde Themen und Rahmenbedingungen für die Sparkassen werden hier von bankon nur exemplarisch benannt:
Ausdifferenzierung in der Kategorisierung von großen/komplexen vs. kleinerer/weniger komplexer Institute im Sinne der MaRisk-Novellierung
Parameter zur Gestaltung Risikoanalyse und Ergänzung einer Szenarioanalyse (qualitative Ansätze vs. interne und externe Verlustdatensammlung)
Konkretisierung Rolle zentraler Auslagerungsbeauftragter und weiterer Rollen wie z. B. Revision
Gestaltungsspielräume für zentrale Erleichterungen nutzbar gestalten (gemeinsame Notfallpläne, Auslagerungsregister, etc.)
Gestaltung und Nutzung von Auslagerungsmusterverträgen
Die deutschen Sparkassen haben unter der Regie des Spitzenverbandes DSGV und der Regionalverbände reagiert und haben Ende 2020 ein Projekt mit dem Ziel aufgesetzt, Rahmenbedingungen, Vorgaben und Hilfsmittel zur Umsetzung der Vorgaben aus der 6. Novelle für ihre Mitgliedsinstitute zu entwickeln und diese in der Folge nutzbar für die Häuser zu gestalten.
Der DGSV und die Regionalverbände stellen bereits heute und in überarbeiteter Form zukünftig den Sparkassen zentral Handbücher, Instrumente/Tools zum Auslagerungsmanagement sowie einen Auslagerungsmustervertrag über die Kanäle wie z. B. InDok+ und den Umsetzungsbaukasten zur Verfügung. Darüber hinaus können die Sparkassen im Rahmen eines indirekten Steuerungsansatzes sog. „Wertungshilfen“ für Dienstleister über die Regionalverbände in Anspruch nehmen.
Die Sparkassen müssen heute und auch nach der Novellierung in Eigenverantwortung die Maßnahmen und Aktivitäten zum Auslagerungsmanagement umsetzen.
Dabei werden die Sparkassen autark entscheiden müssen, in welchem Umfang sie auf die zentralen Empfehlungen und Instrumente/Tools der Verbandsseite zurückgreifen. Juristische und kaufmännische Bewertungen sowie Risikoaspekte werden von den Sparkassen weiterhin individuell verantwortet werden müssen.
Die Gesamtverantwortung für das Auslagerungsmanagement verbleibt auch nach er 6. Novelle der MaRisk AT 9 bei der jeweiligen Sparkasse. Eine vollständige Verlagerung der Verantwortung auf eine zentrale Steuerungseinheit ist mit großer Wahrscheinlichkeit nicht möglich.
Demnach müssen alle Sparkassen in Deutschland nach der Beendigung der vorbereitenden Verbandsprojekte, die Umsetzung der 6. MaRisk-Novelle Änderungen AT 9 aktiv gestalten, die zentral vorgegebenen Empfehlungen ihres Spitzenverbands bewerten und mit Blick auf die Individualität ihres Hauses die Nutzung jeweils umsetzen.
Gerne helfen wir Ihnen bei der Bewertung, der Umsetzungsentscheidung und der operativen Implementierung der notwendigen Methoden und Prozesse und schaffen somit gemeinsam die optimale Ausrichtung Ihres Hauses auf die regulatorischen Anforderungen.
Die Expertise der bankon-Berater aus mehr als fünfzehn Jahren Erfahrung mit Projekten im Kontext der MaRisk sichert praxiserprobtes Wissen. Umfangreiche Kenntnis von Organisationsstrukturen, Prozessen und IT-Systemen deutscher Sparkassen gewährleisten den erforderlichen fachlichen und technischen Background.
Nutzen Sie unsere umfangreichen Erfahrungen und sprechen Sie mit uns:
