Autor: Steffen Rummel

digitaler Euro

Digitaler Euro – Betrachtung von Auswirkungen und Chancen für Banken

Die Ein­füh­rung des digi­ta­len Euro wird in der Bran­che sehr kon­tro­vers dis­ku­tiert. Hier stellt sich nicht mehr die Fra­ge, “ob“, son­dern „wann“ und „in wel­chem Umfang“ die Inte­gra­ti­on eines Digi­ta­len Euro für ein Finanz­in­sti­tut ein ech­tes The­ma sein wird. Die Ein­füh­rung des digi­ta­len Euro ver­spricht für Ver­brau­cher eine ver­bes­ser­te Bequem­lich­keit und mehr Sicher­heit beim Geld­trans­fer sowie eine Ver­rin­ge­rung der Trans­ak­ti­ons­kos­ten im grenz­über­schrei­ten­den Zahlungsverkehr.

Um Play­ern außer­halb Euro­pas das Spiel­feld nicht über­las­sen zu müs­sen, ist zügi­ges und zugleich bedach­tes Han­deln bei der Ein­füh­rung erfor­der­lich. Die Aus­ge­stal­tung und die Kon­se­quen­zen einer digi­ta­len euro­päi­schen Wäh­rung sind im Vor­feld genau zu prü­fen, um nicht die Pro­fi­ta­bi­li­tät und Finanz­sta­bi­li­tät im Finanz­sek­tor zu gefährden.

Die fol­gen­den Aus­füh­run­gen behan­deln zen­tra­le Fra­gen im Umgang mit dem digi­ta­len Euro. Die­ser Arti­kel hilft dem Leser,

  • aktu­el­le Ent­wick­lun­gen zu kennen,
  • Erwar­tun­gen an den digi­ta­len Euro zu formulieren,
  • denk­ba­re Ansät­ze des digi­ta­len Gel­des zu skizzieren,
  • die zen­tra­len Fra­gen zu stel­len und
  • Aus­wir­kun­gen auf Ban­ken und Hand­lungs­be­dar­fe zu verstehen.

Wel­che aktu­el­len Ent­wick­lun­gen gibt es der­zeit zum Digi­ta­len Euro?

Immer mehr Anbie­ter (u. a. Fin­tech-Unter­neh­men, Platt­form­an­bie­ter) mit digi­ta­len Bezahl­lö­sun­gen drän­gen auf den Markt. Dabei wer­den neue For­men digi­ta­len Gel­des über dezen­tra­le Netz­wer­ke in Ver­bin­dung mit Smart Con­tracts ange­bo­ten. Grö­ße­re Initi­ta­ti­ven lau­fen bereits seit eini­gen Jah­ren. So prüft die People´s Bank of Chi­na bereits seit 2014 die Ein­füh­rung eines digi­ta­len Yuan. Inzwi­schen beschäf­ti­gen sich auch ca. 90 % der Zen­tral­ban­ken mit der Ein­füh­rung einer „Cen­tral Bank Digi­tal Cur­ren­cy“ (CBDC) als Who­le­sa­le- oder als Retail-CBDC.

Um eine Abhän­gig­keit von nicht­eu­ro­päi­schen Anbie­tern zu ver­mei­den, sind sei­tens der euro­päi­schen Insti­tu­tio­nen wei­te­re Bemü­hun­gen erfor­der­lich, um die Aus­ge­stal­tung und die Aus­wir­kun­gen eines digi­ta­len Euros zu unter­su­chen. Fol­gen­de Erwar­tun­gen an einen digi­ta­len Euro wur­den bereits for­mu­liert: „Der digi­ta­le Euro soll für jeder­mann nutz­bar und ver­füg­bar sein“ und „durch sei­ne Pro­grammier­barkeit soll ein inno­va­ti­ver Nut­zen ent­ste­hen“. Ob es dazu tat­säch­lich kommt, bleibt abzuwarten.

Bis zur Markt­rei­fe eines digi­ta­len Euro sind jedoch noch grund­sätz­li­che Fra­gen zu klä­ren. Ein weit­ge­hen­der Ersatz von Geschäfts­ban­ken­geld durch digi­ta­les Zen­tral­bank­geld hat zum einen Aus­wir­kun­gen auf die Geld­po­li­tik und die Finanz­sta­bi­li­tät, zum ande­ren kann es zu einem Bedeu­tungs­ver­lust von Ban­ken als Inter­me­diä­re füh­ren. Eine voll­stän­di­ge Anony­mi­tät wie im Bar­geld­ver­kehr ist bei digi­ta­lem Geld vor­aus­sicht­lich nicht sicher­ge­stellt, da eine Art elek­tro­ni­sches Regis­ter als Kopier­schutz bzw. zur Ver­mei­dung von Mehr­fach­ver­wen­dun­gen als Kon­troll­me­di­um nötig sein wird. Wich­tig wird jedoch sein, die Kre­dit­wirt­schaft von Beginn an in die Dis­kus­sio­nen mit­ein­zu­be­zie­hen. Gut durch­dach­te, siche­re und kom­for­ta­ble Lösun­gen sind wich­ti­ger als eine schnel­le Einführung.

Wel­che Anfor­de­run­gen wer­den für den Ein­satz des digi­ta­len Euro formuliert?

Es wur­den bereits diver­se Erwar­tun­gen an einen digi­ta­len Euro for­mu­liert. Die wesent­li­chen Kri­te­ri­en las­sen sich wie folgt zusammenfassen:

  • Uni­ver­sa­li­tät des Gel­des
    Digi­ta­les Geld soll­te uni­ver­sell ein­setz­bar und frik­ti­ons­los in ande­re Geld­for­men tausch­bar sein. Die Aus­ge­stal­tung der digi­ta­len Gel­der rich­tet sich nach deren Funktionalität
  • Effi­zi­enz im Zah­lungs­ver­kehr
    Digi­ta­ler Zah­lungs­ver­kehr soll ana­log dem tra­di­tio­nel­len Zah­lungs­ver­kehr den Grund­prin­zi­pi­en Sicher­heit und Effi­zi­enz fol­gen. Neue Abwick­lungs­tech­no­lo­gien in dezen­tra­len oder zen­tra­len Netz­wer­ken kön­nen Effi­zi­enz­ge­win­ne erzielen
  • Gewähr­leis­tung der Sicher­heit
    Digi­ta­le Zah­lun­gen müs­sen den Sicher­heits­an­for­de­run­gen im Zah­lungs­ver­kehr gerecht wer­den (Ver­hin­de­rung von Geld­wä­sche, Schutz­ni­veau usw.)
  • Inno­va­ti­ver Mehr­wert
    Die Inno­va­ti­on digi­ta­len Gel­des liegt in sei­ner Pro­gram­mier­bar­keit. Eine voll­au­to­ma­ti­sche Abrech­nung zwi­schen Maschi­nen oder eine unmit­tel­ba­re Beglei­chung eines Betra­ges in Abhän­gig­keit des Ver­brauchs oder der Nut­zung sind mög­li­che Funktionen
  • Kon­trol­lier­ba­re Impli­ka­tio­nen
    Impli­ka­tio­nen digi­ta­len Gel­des müs­sen hin­rei­chend ana­ly­siert wer­den. Die­ses gilt nicht nur für Geld­po­li­tik und Finanz­sta­bi­li­tät, son­dern auch aus ord­nungs­po­li­ti­scher Sicht (z. B. Kon­trol­le über Zen­tral­ban­ken und Geschäftsbanken)

Wel­che Ansät­ze für digi­ta­les Geld sind denkbar?

Aktu­ell kris­tal­li­siert sich noch nicht her­aus, wie das digi­ta­le Geld aus­ge­stal­tet sein soll­te. Dies­be­züg­lich gibt es jedoch bereits Ansät­ze, die par­al­lel ver­folgt wer­den. Neben Sta­ble­coin-Anwen­dun­gen gibt es u. a. Trig­ger Lösun­gen, toke­ni­sier­tes Geschäfts­ban­ken­geld oder auch eine Kom­bi­na­ti­on von Lösun­gen, die betrach­tet wer­den müs­sen. Wich­tig ist hier vor allem die Fra­ge des „War­um“, d. h. der Nut­zen einer Lösung steht im Mit­tel­punkt. Bei meh­re­ren Lösun­gen ist eine Art Stan­dar­di­sie­rung und eine Inter­ope­ra­bi­li­tät sicher­lich vorteilhaft.

Mögliche Ansätze für digitales Geld
Mög­li­che Ansät­ze für digi­ta­les Geld

Details wer­den aktu­ell im Rah­men der „Mar­kets in Cryp­to-Assets (MiCA)“ for­mu­liert, bei deren Aus­ge­stal­tung u. a. die Bun­des­bank und die EZB mit­wir­ken. Eine wei­te­re zen­tra­le Fra­ge bezieht sich auf die Ziel­grup­pe, für die eine CBDC als „Who­le­sa­le-CBDC“ oder als „Retail-CBDC“ zugäng­lich sein soll. Bei­de For­men haben Vor­tei­le, sind jedoch auch mit Risi­ken verbunden.

Bei der Who­le­sa­le-CBDC wäre der Nut­zer­kreis­auf Geschäfts­ban­ken beschränkt. Die­se Form hät­te zunächst kei­ne nega­ti­ven Impli­ka­tio­nen auf die Finanz­sta­bi­li­tät und eine geld­po­li­ti­sche Imple­men­tie­rung. Vor­tei­le erge­ben sich auf­grund der Pro­gram­mier­bar­keit durch eine höhe­re Auto­ma­ti­sie­rung bei der Wert­pa­pier­ab­wick­lung und der Pro­zess­op­ti­mie­rung. Aktu­el­le Initia­ti­ven beschäf­ti­gen sich bereits mit einer Toke­ni­sie­rung von Wert­pa­pie­ren über DLT-Netz­wer­ke (z. B. Dis­tri­bu­t­ed-Led­ger-Tech­no­lo­gie (DLT) – Pilot­re­gime für Markt­in­fra­struk­tu­ren mit Anschluss an Zah­lungs­ver­kehrs-Infra­struk­tur TARGET2). Der Who­le­sa­le-Token lässt sich auch im Liqui­di­täts­ma­nage­ment der Insti­tu­te inte­grie­ren. Gut­ha­ben auf Zen­tral­bank­kon­ten könn­ten in Tei­len durch­aus als Who­le­sa­le-Token gebun­den sein.

Die Retail-CBDC Aus­ga­be birgt höhe­re Risi­ken auf­grund des grö­ße­ren Nut­zer­krei­ses durch die Ver­brau­cher. Die­se Retail-Vari­an­te hät­te Aus­wir­kun­gen auf das Finanz­sys­tem und die Geld­po­li­tik, die aktu­ell noch wei­test­ge­hend unge­klärt sind. Der Retail-Token wür­de als Kom­ple­ment zu ande­ren Geld­for­men im Umlauf sein, müss­te jedoch die Risi­ken durch Vor­tei­le wie eine Effi­zi­enz­stei­ge­rung im Zah­lungs­ver­kehr, in der Pro­duk­ti­on und auf den Finanz­märk­ten abfedern.

Wel­che grund­sätz­li­chen Über­le­gun­gen und zen­tra­len Fra­gen zum digi­ta­len Euro gibt es derzeit?

Die EZB hat bereits ers­te Über­le­gun­gen zum digi­ta­len Euro vor­ge­nom­men. Eine grund­sätz­li­che Ent­schei­dung des EZB-Rats zum Start einer Pro­jekt­pha­se mit dem digi­ta­len Euro steht noch aus.

Die EZB skiz­ziert mög­li­che Leit­plan­ken zum digi­ta­len Euro wie folgt:

Erste Überlegungen zum digitalen Euro seitens der EZB
Ers­te Über­le­gun­gen zum digi­ta­len Euro sei­tens der EZB

Wich­tig wird sein, bei die­sen Über­le­gun­gen und der Ana­ly­se von Aus­wir­kun­gen mög­li­cher Risi­ken eine brei­te öffent­li­che Kon­sul­ta­ti­on zu füh­ren. Die Qua­li­tät der Unter­su­chung soll­te jedoch Vor­rang haben vor einem vor­ei­li­gen Beschluss.

Ver­gleicht man die Eigen­schaf­ten bei­der Zah­lungs­mit­tel Bar­geld und digi­ta­lem Euro, wird klar, dass ein Ersatz für Bar­geld 1:1 nicht mög­lich ist.

Vergleich von Eigenschaften von Bargeld gegenüber einem digitalen Euro
Ver­gleich von Eigen­schaf­ten von Bar­geld gegen­über einem digi­ta­len Euro

Aus der Gegen­über­stel­lung der Eigen­schaf­ten bei­der Zah­lungs­mit­tel las­sen sich jedoch grund­sätz­li­che Prin­zi­pi­en für die Ein­füh­rung eines digi­ta­len Euro ablei­ten, die sehr gut das aktu­el­le EZB-Ver­ständ­nis wie­der­ge­ben. Die­se las­sen sich wie folgt zusammenfassen:

Prinzipien für die Einführung des digitalen Euro
Prin­zi­pi­en für die Ein­füh­rung des digi­ta­len Euro 

Natür­lich ver­folgt die Zen­tral­bank hier­bei auch Eigen­in­ter­es­sen, die mit der Ein­füh­rung eines digi­ta­len Euro wei­ter­hin Bestand haben wer­den. So wird die EZB wei­ter­hin die Geschi­cke der Geld­po­li­tik len­ken. Es wird sich zei­gen, wie weit der aktu­el­le Prü­fungs­an­satz der EZB „Gene­ral Pur­po­se CBDC“ ver­folgt wer­den kann. Bei der Sta­ble­coin-Vari­an­te dürf­te jedoch sicher sein, dass erst eine Absi­che­rung des Sta­ble­coin-Tokens mit staat­li­chem Geld Sta­bi­li­tät schaf­fen wird.

Aus den Vor­über­le­gun­gen las­sen sich nun rele­van­te zen­tra­le The­men ablei­ten, die bei der Beur­tei­lung der Aus­ge­stal­tung des digi­ta­len Euro und sei­ner Kon­se­quen­zen zu betrach­ten sind:

Prüfthemen von Finanzindustrie, v. a. von Zentralbanken
Prüfthe­men von Finanz­in­dus­trie, v. a. von Zentralbanken

Es ist davon aus­zu­ge­hen, dass noch wei­te­re The­men hin­zu­kom­men. Es wird jedoch klar, dass die Ein­füh­rung eines digi­ta­len Euro mit gro­ßen Ver­än­de­run­gen ein­her­geht und das aktu­el­le Sys­tem nach­hal­tig ver­än­dern wird.

Wel­che Prüf­fel­der erge­ben sich nun aus die­sen Über­le­gun­gen für die Kreditinstitute?

Ein grund­sätz­li­cher Kon­sens kann wohl sein, dass CBDC ein not­wen­di­ges Instru­ment dar­stellt, um die Digi­ta­li­sie­rung der euro­päi­schen Wirt­schaft und ihre Wett­be­werbs­fä­hig­keit zu stär­ken. Mit dem digi­ta­len Euro wird v. a. als zen­tra­les Ziel ver­folgt ande­re Geld­for­men als alter­na­ti­ves Tausch­mit­tel und Wert­auf­be­wah­rung abzuwehren.

Für die Ban­ken erge­ben sich auf Grund­la­ge der dis­ku­tier­ten Aus­prä­gun­gen fol­gen­de Prüf­fel­der, die jedes Finanz­in­sti­tut betreffen:

  1. Gefähr­dungs­grad für das Geschäfts­mo­dells des Insti­tuts und Ein­fluss auf sei­ne Profitabilität
  2. Abfe­de­rung einer Erhö­hung der (Re-)Finanzierungskosten und Ver­än­de­rung der Risi­ko­be­reit­schaft durch Abzug von Einlagen
  3. Umgang mit Ein­schrän­kun­gen in einer Kre­dit­ver­ga­be durch höhe­re Refinanzierungskosten
  4. Kom­pen­sa­ti­on eines brö­ckeln­den Zinsgeschäfts
  5. Zukünf­ti­ger Zugang zu kos­ten­güns­ti­gem und aus­fall­si­che­rem Zen­tral­bank­geld ana­log dem Bar­geld heute
  6. Umgang mit Abfluss von Bank­gut­ha­ben hin zu CBDC (schwer prognostizierbar)

Was kön­nen die Insti­tu­te bereits heu­te tun, um Chan­cen zu nutzen?

Die Insti­tu­te kön­nen sich im ers­ten Schritt auf Ihre Stär­ken besin­nen, v. a. im Bereich des Zah­lungs­ver­kehrs. Für die Aus­ge­stal­tung ande­rer Hand­lungs­fel­der sind wei­te­re Kon­kre­ti­sie­run­gen und Erkennt­nis­se zur mög­li­chen Umset­zung und deren Aus­wir­kun­gen notwendig.

Die fol­gen­de Über­sicht fasst mög­li­che Hand­lungs­fel­der zusammen:

Aktivitäten, die heute bereits Banken prüfen können
Akti­vi­tä­ten, die heu­te bereits Ban­ken prü­fen können

Aktu­ell gibt es in den Ban­ken bereits vie­le Inno­va­ti­ons­pro­jek­te, die eher als unab­hän­gi­ge Ein­zel­pro­jek­te betrie­ben wer­den. Bei die­ser Fra­gen­stel­lung sind neben dem digi­ta­len Euro auch The­men wie Toke­ni­sie­rung und Kry­pro-Assets mit­zu­be­trach­ten. Die Ein­schät­zung der Chan­cen defi­niert sich hier­bei stets über eine Abwä­gung zwi­schen dem Kun­den­nut­zen und dem The­ma Sicher­heit. Bis­her fehlt jedoch der ent­schei­den­de Schritt, da Rah­men­be­din­gun­gen und sich dar­aus erge­ben­de Risi­ken noch unklar sind.

Eine Chan­ce liegt neben den bereits beschrie­be­nen Vor­tei­len im Zah­lungs­ver­kehr (Kos­ten­re­duk­ti­on und Pro­zess­ver­bes­se­run­gen) bei der Her­aus­ar­bei­tung des Kun­den­nut­zens und eine Ver­ein­fa­chung des Zugangs zu neu­en Bank­pro­duk­ten. Vor allem die Usa­bi­li­ty von Bank­pro­duk­ten, die auf bestimm­te Kun­den­grup­pen zuge­schnit­ten wer­den, spielt hier eine ent­schei­den­de Rolle.

Auf der IT-Sei­te mit sei­nen heu­te bekann­ten Pro­ble­men bie­tet die Block­chain-Tech­no­lo­gie im Bereich „run the bank“ sehr vie­le Chan­cen, aktu­el­le IT-Pro­ble­me wie ver­al­te­te Sys­te­me und hohe Kos­ten bes­ser in den Griff zu bekom­men. Frü­he Erfah­run­gen im Umgang mit der neu­en Tech­no­lo­gie sind hier­bei wich­tig. Fra­gen zu sicher­heits­re­le­van­ten Aspek­ten wie Cyber­se­cu­ri­ty und Daten­schutz sind sicher­lich noch zu lösen.

Ers­te Use-Cases im Umgang mit Block­chain- und Kryp­to-Assets bzw. ers­te Ent­wick­lun­gen im Bereich von pro­gram­mier­ba­ren Block­chains wur­den bereits gestar­tet. Neue Bank­pro­duk­te sind in das Gesamt­an­ge­bot mitaufzunehmen.

Wie las­sen sich die Chan­cen nun effi­zi­ent nutzen?

Auf­grund unse­rer lang­jäh­ri­gen Bran­chen­er­fah­rung in Ver­bin­dung mit Regu­la­to­rik, Trans­for­ma­ti­ons­ex­per­ti­se und Kennt­nis der neus­ten Markt­ent­wick­lun­gen beglei­ten wir Sie ger­ne bei ihrer indi­vi­du­el­len Digi­ta­li­sie­rungs-Jour­ney in die­sem dyna­mi­schen Umfeld. Ger­ne ste­hen wir Ihnen bei den anste­hen­den The­men Toke­ni­sie­rung, Ent­wick­lun­gen im Zah­lungs­ver­kehr bzw. bei der Wei­ter­ent­wick­lung ihres Geschäfts­mo­dells zur Seite.

Nut­zen Sie unse­re umfang­rei­chen Erfah­run­gen und spre­chen Sie mit uns:

ban­kon Manage­ment Con­sul­ting GmbH & Co. KG
Max-Planck-Str. 8
85609 Aschheim/München
Tel.: (089) 99 90 97 90
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Cloudfeld

Cloudcomputing für Banken – Eine gute Vorbereitung ist entscheidend

Die rich­ti­ge Cloud Stra­te­gie als Erfolgsbasis

Die hohe Geschwin­dig­keit des Wan­dels setzt Ban­ken aller Grö­ßen­ord­nun­gen unter Druck, die Agi­li­tät zu erhö­hen, die Digi­ta­li­sie­rung vor­an­zu­trei­ben und Inno­va­tio­nen zu beschleu­ni­gen. Auf­grund die­ser Ent­wick­lun­gen stellt sich nicht mehr die Fra­ge, “ob“, son­dern „wann“ und in wel­chem Umfang die Cloud­nut­zung für ein Finanz­in­sti­tut ein ech­tes The­ma sein wird.

Ein­her­ge­hend mit der Cloud­nut­zung wird u. a. eine Ver­rin­ge­rung von Kos­ten, eine stets moder­ne Infra­struk­tur und die Ein­hal­tung von stren­gen Sicherheits‑, Com­pli­an­ce– sowie regu­la­to­ri­schen Anfor­de­run­gen in Aus­sicht gestellt. Selbst den Zweif­lern ist nun klar, dass eine „digi­ta­li­sier­te Bank“ eine Men­ge zu bie­ten hat. Inno­va­tio­nen ermög­li­chen immer mehr neue Pro­duk­te, Pro­zes­se oder neue bzw. erwei­ter­te Geschäfts­mo­del­le. Inno­va­ti­ons­zy­klen wer­den kür­zer und offe­ner. Zudem wer­den die Daten zusam­men mit der IT-Infra­struk­tur immer mehr zu einem Innovationstreiber.

Wie geht man ein der­ar­ti­ges Vor­ha­ben rich­tig an, wel­che Ent­schei­dun­gen und Vor­be­rei­tun­gen sind not­wen­dig und was sind die kri­ti­schen Erfolgsfaktoren?

Grund­sätz­lich braucht ein der­ar­ti­ges Vor­ha­ben zu Beginn die Bereit­schaft, sich auf Ver­än­de­run­gen ein­zu­las­sen. Es han­delt sich dabei erst­mal um ein Vor­ha­ben, das mit kon­kre­ten fach­lich-funk­tio­na­len und pro­zes­sua­len Anfor­de­run­gen unter­legt wer­den soll­te. Im Grun­de geht es um die Defi­ni­ti­on einer indi­vi­du­ell aus­zu­ar­bei­ten­den Cloud Stra­te­gie. Ein Me-too-Ansatz, d. h. die Imi­ta­ti­on bereits defi­nier­ter Stra­te­gien ist nicht zwangs­läu­fig erfolgreich.

Die fol­gen­de Abbil­dung gibt einen ers­ten Über­blick, wel­che Sta­ke­hol­der Anfor­de­run­gen an die Cloud­nut­zung defi­nie­ren, wel­cher Nut­zen ermög­licht wer­den kann und wel­che Ange­bo­te grund­sätz­lich in Fra­ge kommen:

Abbil­dung 1: Bei der Cloud Stra­te­gie sind unter­schied­li­che „Anfor­de­rer“ mit einzubeziehen

Ins­ge­samt han­delt es im Rah­men der Cloud Stra­te­gie um eine kon­struk­ti­ve Kon­ver­sa­ti­on, in der es um pro­zes­sua­le, funk­tio­na­le und archi­tek­to­ni­sche Ent­schei­dun­gen geht. Die Basis des geschäft­li­chen Erfolgs bil­den mit hoher Wahr­schein­lich­keit archi­tek­to­nisch gute Sys­te­me mit dem rich­tig defi­nier­ten Ser­vice­an­ge­bot. Die Clou­dan­bie­ter bie­ten ent­spre­chen­de Frame­works an, um sich mit den rele­van­ten grund­le­gen­den Fra­gen aus­ein­an­der­zu­set­zen. Ein gutes Ver­ständ­nis der nutz­ba­ren IT-Ser­vices eines Clou­dan­bie­ters sind für eine Erst­ein­schät­zung und deren Rea­li­sier­bar­keit hilfreich.

Die The­men einer Cloud Stra­te­gie bekom­men je Insti­tut sicher­lich eine unter­schied­li­che Gewich­tung. Die fol­gen­de Auf­stel­lung kann jedoch für eine ers­te Ein­ord­nung dienen.

1. Prüfung bzgl. nutzbarer Cloud-Modelle

  • Im ers­ten Schritt soll­te es dar­um gehen, die in Fra­ge kom­men­den Cloud­mo­del­le zu ver­ste­hen und sei­ne Anwen­dungs­land­schaft ent­spre­chend zu clus­tern, wel­che Tei­le der IT in die Cloud ver­la­gert wer­den kön­nen und wel­ches Modell in Fra­ge kommt.
  • Die Unter­schei­dung nach Pri­vat Cloud, Public Cloud, Hybrid Cloud usw. ist hier­bei zu bewer­ten. Dabei soll­ten die unter­schied­li­chen Vor­tei­le der Model­le abge­wo­gen werden.
  • Grund­le­gen­de und wesent­li­che Cha­rak­te­ris­ti­ka der Bereit­stel­lung und der Bedie­nung sind näher zu betrachten.
  • Defi­ni­ti­on der Cloud­bau­stei­ne sowie der grund­le­gen­den glo­ba­len Infrastruktur
  • Iden­ti­fi­zie­ren von Quel­len für Doku­men­ta­ti­on oder tech­ni­sche Unter­stüt­zung (zum Bei­spiel White­pa­per oder Sup­port-Tickets des Cloudanbieters)

2. Festlegung von Infrastruktur Prinzipien für einen effizienten Betrieb

  • Im zwei­ten Schritt wer­den Anfor­de­run­gen defi­niert, die sich an die Bereit­stel­lung und den Betrieb der Infra­struk­tur in der Cloud ergeben.
  • Es sind Mög­lich­kei­ten zu prü­fen, wel­che Preis­mo­del­le und Moni­to­ring-Ser­vices ange­bo­ten wer­den. Es sind Ser­vices zu wäh­len, die:
  • die Ent­wick­lung unter­stüt­zen und Workloads effek­tiv ausführen
  • Ein­bli­cke in die Betriebs­ab­läu­fe gewäh­ren und
  • den geschäft­li­chen Mehr­wert unter­stüt­zen­de Pro­zes­se und Ver­fah­ren fort­lau­fend verbessern.
  • Zu betrach­ten sind eben­falls Ser­vices für die Nut­zung tech­ni­scher Kom­po­nen­ten der Infra­struk­tur (Ser­ver, Daten­ban­ken, Spei­cher, Netz­werk usw.). Hier­bei geht um die Iden­ti­fi­ka­ti­on von Ser­vices, die den tech­ni­schen Betrieb, die Last­ver­tei­lung, Ska­lie­rung usw. betreffen.

3. Festlegung von Anforderungen an die Sicherheit, Definition von Schutzmaßnahmen

  • Bei den Prin­zi­pi­en zur Sicher­heit wird beschrie­ben, wie Daten, Sys­te­me und Kom­po­nen­ten geschützt wer­den können.
  • Es geht hier dar­um, wie Cloud-Tech­no­lo­gien genutzt wer­den kön­nen, um die Sicher­heits­la­ge zu ver­bes­sern, bzw. um regu­la­to­ri­sche Anfor­de­run­gen mit Ser­vices in der Cloud abzu­de­cken. Die klas­si­schen The­men sind das Benutzer­ma­nage­ment für die Orga­ni­sa­ti­on, Authen­ti­fi­zie­rungs­ver­fah­ren, Iden­ti­fi­zie­rungs- und Zugriffs­ver­fah­ren, Ein­satz auto­ma­ti­sier­ter Sicher­heits­ver­fah­ren, Schutz der Daten sowie die Tren­nung von Daten und Nutzern.
  • Zu defi­nie­ren sind Haupt­aspek­te für Sicher­heit und Com­pli­an­ce der Cloud-Platt­form und des Sicherheitsmodells.

4. Festlegung von Prinzipien zur Erreichung einer zuverlässigen und effizienten Infrastruktur

  • Durch die Vor­ga­be von KPIs oder beim Über­schrei­ten von Schwell­wer­ten kön­nen auto­ma­ti­sier­te Reak­tio­nen aus­ge­löst wer­den. Hier­bei geht es nicht nur um tech­ni­sche KPIs, son­dern auch um Kenn­zah­len von Geschäftsabläufen.
  • Eine „tem­po­rä­re“ Test­um­ge­bung kann effi­zi­ent und fle­xi­bel kon­fi­gu­riert wer­den, um fest­zu­stel­len, wel­che Ereig­nis­se zu Feh­lern füh­ren. Kos­ten fal­len dann ledig­lich für die Nut­zung der Test­um­ge­bung an.
  • Die Mes­sung von Kapa­zi­täts­aus­las­tun­gen, Ska­lie­run­gen, Elas­ti­zi­tä­ten sowie die Nut­zung steu­ern­der Ser­vices ver­ein­facht das tech­ni­sche Design erheblich. 
  • Zusätz­li­che Ser­vices, wie auto­ma­ti­sier­te Benach­rich­ti­gun­gen, ergän­zen das Ser­vice­an­ge­bot. Ser­vice­kon­tin­gen­te und die Netz­werk­to­po­lo­gie müs­sen für die zu erbrin­gen­den Geschäfts­ab­läu­fe ange­mes­sen defi­niert sein. Je nach Preis­mo­dell kön­nen durch geziel­te Buchung von Kapa­zi­tä­ten oder Volu­mi­na Kos­ten deut­lich redu­ziert werden.

5. Prüfung Kostenmanagement und Preismodelle

  • Im Rah­men der ange­bo­te­nen Preis­mo­del­le geht es um den kos­ten­op­ti­mier­ten Betrieb der defi­nier­ten Infra­struk­tur. Für die Opti­mie­rung der Kos­ten wer­den im Rah­men der Kon­to­ver­wal­tung und im Preis­ma­nage­ment von den Clou­dan­bie­tern Ser­vices zur Redu­zie­rung der Kos­ten angeboten.

6. Einleitung des Transformationsprozesses

  • Durch den Umzug in die Cloud erge­ben sich struk­tu­rel­le, pro­zes­sua­le, orga­ni­sa­to­ri­sche sowie wirt­schaft­li­che Veränderungen.
  • Ver­ant­wor­tun­gen und Zustän­dig­kei­ten ver­la­gern sich, Anfor­de­rungs­pro­fi­le ändern sich. So könn­te bei­spiel­wei­se ein IT-Mit­ar­bei­ter statt einer ope­ra­ti­ven Ver­ant­wor­tung für den Betrieb einer Platt­form in die Rol­le eines Dienst­leis­ter­steue­rers für Platt­for­men wechseln.
  • Ver­än­de­run­gen sind bereits im Rah­men der Cloud Stra­te­gie auf Pro­zess­ebe­ne zu iden­ti­fi­zie­ren und deren Umsetz­bar­keit in der Cloud zu verifizieren.
  • Da sich durch die Cloud­nut­zung v. a. auch das Risi­ko­pro­fil des Insti­tuts ver­än­dert, sind in der fol­gen­den Abbil­dung Aus­zü­ge wesent­li­cher Risi­ken auf­ge­führt, die von Ände­run­gen betrof­fen sind.
Abbil­dung 2: Ver­än­der­tes Risi­ko­pro­fil durch Cloudnutzung

Was sind nun die Gewinner bzw. Verlierer?

Durch eine Viel­zahl erfolg­rei­cher Pro­jek­te ken­nen wir die kri­ti­schen Erfolgs­fak­to­ren auf der stra­te­gi­schen und der ope­ra­ti­ven Ebe­ne und ver­fü­gen über umfang­rei­che Erfah­run­gen bei der Aus­rich­tung des Geschäfts­mo­dells bzw. der Errei­chung der gewünsch­ten Posi­tio­nie­rung durch eine indi­vi­du­ell defi­nier­te Cloud Strategie.

Ger­ne sichern wir Ihren Pro­jekt­er­folg mit unse­rer Metho­den- und Umset­zungs­kom­pe­tenz in die­sem kom­ple­xen Themenumfeld.

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Gewinner-Verlierer

Deutscher Bankensektor: Quo vadis? – Gewinner oder Verlierer

Ver­än­de­run­gen im Ban­ken­markt – Sta­tus quo

Immer mehr regu­la­to­ri­sche Vor­schrif­ten (BAIT, EBA, ISO, MaRisk, BSI, Basel usw.), tech­no­lo­gi­sche Trends (Fin­Techs, Digi­ta­li­sie­rung …) und der Wan­del in ein bran­chen­über­grei­fen­des Öko­sys­tem sind wesent­li­che Trei­ber aktu­el­ler Ver­än­de­run­gen im Ban­ken­markt. Die Grund­satz­fra­ge nach der zukünf­ti­gen Rol­le von Ban­ken in einer digi­ta­len Welt beein­flusst die Aus­rich­tung des Geschäfts­mo­dells glei­cher­ma­ßen wie Inves­ti­tio­nen in die Ban­ken­ar­chi­tek­tur. Dabei wird dar­auf zu ach­ten sein, dass der Fokus nicht nur im „RUN the bank“ liegt, son­dern vor allem im „CHANGE the bank“. Das zukünf­ti­ge Ange­bot ori­en­tiert sich hier­bei sehr stark an den Bedürf­nis­sen von Kun­den, Mitarbeitern/Mitarbeiterinnen, Part­nern und Wett­be­wer­bern. Die Erfül­lung der Erwar­tun­gen unter­schied­li­cher Ziel­grup­pen (v. a. Fir­men­kun­den und Pri­vat­kun­den) ste­hen hier­bei im Mittelpunkt.

Erfolgsfaktoren
Erfolgs­fak­to­ren

Was sind nun wich­ti­ge Erfolgsfaktoren?

Die zukünf­ti­gen Geschäfts­mo­del­le der Ban­ken soll­ten auf fol­gen­de The­men ent­spre­chen­de Ant­wor­ten haben:

  • Bedürf­nis­se der Kun­den ken­nen, ver­ste­hen und die pas­sen­den Pro­duk­te und Ser­vices anbie­ten. Ein sen­si­bler Umgang mit Daten, der Mut zur Nut­zung von Inno­va­tio­nen und die Zusam­men­ar­beit mit Fin­Techs sind dabei wich­ti­ge Erfolgs­fak­to­ren. Das Ange­bot in der Filia­le wird dabei immer mehr durch Funk­tio­nen in der Smart­pho­ne App abgelöst.
  • Neben der Umset­zung von regu­la­to­ri­schen Vor­ga­ben geht es immer mehr um die Öff­nung der Ban­ken nach außen. Die Nut­zung der Inno­va­ti­ons­kraft neu­er Anbie­ter im Markt durch Fin­Techs oder GAFAs kann sich durch­aus posi­tiv aus­wir­ken. Neue Anbie­ter stel­len die Inter­es­sen und Gewohn­hei­ten der Kun­den häu­fig anders in den Mittelpunkt.
  • Die Trans­for­ma­ti­on der Ban­ken-IT in eine modu­la­re Inno­va­tions-IT mit immer kür­ze­ren Updatezy­klen muss mit der wach­sen­den Regu­la­to­rik und den zuneh­men­den Kun­den­er­war­tun­gen Schritt hal­ten. Dies eröff­net zudem Mög­lich­kei­ten, neue Ertrags­quel­len zu erschließen.
  • Betrach­tet man die ope­ra­ti­ve Kos­ten­si­tua­ti­on der Ban­ken, sind die Belas­tun­gen trotz unver­meid­ba­rer regu­la­to­ri­scher Inves­ti­tio­nen in den letz­ten Jah­ren nur leicht gestie­gen. Die Eigen­ka­pi­tal­ren­di­te deut­scher Ban­ken liegt im inter­na­tio­na­len Ver­gleich dage­gen auf einem sehr nied­ri­gen Niveau. Der aktu­el­le Kon­so­li­die­rungs­kurs im Ban­ken­sek­tor wird sich wei­ter ver­stär­ken. Dabei wer­den sich zen­tra­le Pro­dukt- und Platt­form­an­bie­ter für spe­zi­fi­sche kun­den- und markt­re­le­van­te The­men her­aus­kris­tal­li­sie­ren. Zusätz­lich wird es eine wei­te­re Ver­schmel­zung von IT-Dienst­leis­tern sowie eine Kon­so­li­die­rung von Markt­fol­ge­tä­tig­kei­ten geben. Zudem lässt sich auch die Bil­dung von sog. Kom­pe­tenz­zen­tren in Ver­bün­den beobachten.
  • Ein wei­te­rer wich­ti­ger Fak­tor ist die Ver­än­de­rungs­be­reit­schaft. Der Kul­tur­wan­del bzw. die Ver­än­de­run­gen und deren Akzep­tanz soll­te von gestal­te­ri­schem Han­deln von­sei­ten des Bank­ma­nage­ments geprägt sein.

Sicher­lich gibt es noch wei­te­re Fak­to­ren, die hier genannt wer­den kön­nen. Der ein­ge­setz­te Trend lässt sich jedoch ein­deu­tig erken­nen. Die­ser wird auch noch deut­lich an Fahrt zunehmen.

Wer sind nun die Gewin­ner bzw. Verlierer?

Betrach­tet man die Mög­lich­kei­ten der Markt­po­si­tio­nie­rung, bil­den sich unter­schied­li­che Ent­wick­lungs­sze­na­ri­en her­aus. Ein Schwer­punkt liegt hier bei der Fokus­sie­rung auf eine bestimm­te Regi­on oder in der Kon­zen­tra­ti­on auf ein spe­zi­el­les Pro­dukt. Bei die­sem Sze­na­rio wer­den die Geschäfts­mo­del­le adap­tiert. Loka­len Ban­ken steht hier die Mög­lich­keit offen, die geo­gra­phi­sche Nähe zum Kun­den aus­zu­spie­len. Durch die regio­na­le Ver­an­ke­rung bie­ten Sie ein umfas­sen­des Pro­dukt­an­ge­bot an. Die Bank besetzt hier die wich­ti­ge Kun­den­schnitt­stel­le und bin­det ande­re Dienst­leis­ter und Anbie­ter an. Dane­ben bleibt die Mög­lich­keit, sich über ein spe­zi­fi­sches Pro­dukt oder Dienst­leis­tungs­an­ge­bot am Markt zu posi­tio­nie­ren. Loka­le und über­re­gio­na­le Ban­ken haben hier ver­gleich­ba­re Ansät­ze und tre­ten in eine Kon­kur­renz­si­tua­ti­on. Ban­ken ohne regio­na­le Ver­an­ke­rung oder eine ent­spre­chen­de Posi­tio­nie­rung als Anbie­ter wer­den im Wett­be­werb frü­her oder spä­ter der fort­schrei­ten­den Kon­so­li­die­rung zum Opfer fallen.

Betrach­ten wir nun die Bezie­hung zwi­schen der tra­di­tio­nel­len Bank und den Kun­den. Hier kommt es zu einem schnel­len und nach­hal­ti­gen Durch­bruch neu­er Tech­no­lo­gien, die von Kun­den­sei­te genutzt wer­den. Ein nach­hal­ti­ger Nut­zen wird erreicht, wenn ein Anbie­ter einem Kun­den ein opti­ma­les Ange­bot erstellt, erklärt und lie­fert. Je bes­ser die tech­no­lo­gi­schen Mög­lich­kei­ten genutzt wer­den, umso ein­fa­cher kann es für den Kun­den sein. So ist bei vie­len Dienst­leis­tun­gen, z. B. im Zah­lungs­ver­kehr, kein Kun­den­kon­takt not­wen­dig. Alter­na­tiv kann sich die Bank als Anbie­ter für Pro­duk­te posi­tio­nie­ren, die aus Risi­ko­sicht nicht über Platt­for­men ange­bo­ten wer­den (z. B. Finan­zie­run­gen). Die Rol­le der Bank als Risi­ko­part­ner ist vor allem für über­re­gio­na­le Ban­ken auf­grund der Diver­si­fi­zie­rung inter­es­sant. Wenn es dann noch gelingt, Ska­len­vor­tei­le nut­zen zu kön­nen, sind die Vor­aus­set­zun­gen schon viel­ver­spre­chend. Wich­tig hier­bei wird jedoch sein, das Pro­dukt­an­ge­bot wei­ter zu erneu­ern und den Kun­den­nut­zen wei­ter­hin im Blick zu haben. Die Kun­den­nä­he, die nach tra­di­tio­nel­ler Art immer durch eine vor Ort-Prä­senz defi­niert wur­de, wird immer mehr durch die Digi­ta­li­sie­rung zurückgedrängt.

Durch eine Viel­zahl erfolg­rei­cher Pro­jek­te ken­nen wir die kri­ti­schen Erfolgs­fak­to­ren auf der stra­te­gi­schen und der ope­ra­ti­ven Ebe­ne und ver­fü­gen über umfang­rei­che Erfah­run­gen bei der Aus­rich­tung des Geschäfts­mo­dells bzw. der Errei­chung der gewünsch­ten Positionierung.

Ger­ne sichern wir Ihren Pro­jekt­er­folg mit unse­rer Metho­den- und Umset­zungs­kom­pe­tenz in die­sem kom­ple­xen The­men­um­feld, damit die Bewer­tung der Zukunfts­trends wie­der aus­ge­gli­chen ist.

Nut­zen Sie unse­re umfang­rei­chen Erfah­run­gen und spre­chen Sie mit uns:

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Sourcing: Was ist die Erfolgsformel für ein erfolgreiches Outsourcing des IT-Betriebes?

Viel wird über mög­li­che posi­ti­ve Effek­te eines IT-Out­sour­cings geschrie­ben: Ein­spa­rung an Zeit, Res­sour­cen und Finan­zen, vol­le Trans­pa­renz der Kos­ten und Leis­tun­gen, Wett­be­werbs­vor­sprung durch regel­mä­ßi­ge Wei­ter­ent­wick­lung usw., um nur eini­ge Punk­te zu nennen.

Bis die­se Sourcing-Zie­le jedoch wirk­lich erreicht wer­den, gibt es eine Rei­he kri­ti­scher Erfolgs­fak­to­ren, die mög­li­che posi­ti­ve Effek­te direkt oder indi­rekt beein­flus­sen. Unse­re Pra­xis­er­fah­run­gen aus der Beglei­tung diver­ser Aus­la­ge­rungs­pro­zes­se zei­gen ganz deut­lich, dass vor allem ein eige­nes Mei­nungs­bild bzgl. aus­zu­la­gern­der Ser­vices und die frü­he Ein­lei­tung von struk­tu­rel­len bzw. orga­ni­sa­to­ri­schen Ver­än­de­run­gen, ver­bun­den mit offe­ner Kom­mu­ni­ka­ti­on, als wich­ti­ge Bestand­tei­le eines erfolg­rei­chen Sourcing gelten.

Vie­le Aus­la­ge­rungs­pro­zes­se und deren Aus­wir­kun­gen wer­den häu­fig in Ihrer Kom­ple­xi­tät unter­schätzt, da Ergeb­nis­se, die im Rah­men der Sourcing-Vor­be­rei­tung ange­gan­gen wer­den soll­ten, meist erst in einer spä­te­ren Pro­jekt­pha­se bear­bei­tet wer­den. Dies führt dann häu­fig zu Ver­zö­ge­run­gen und damit auch zu einer Kostenerhöhung.

Wie defi­niert sich nun der Zustand „Sourcing rea­dy” für eine Orga­ni­sa­ti­on bzw. wel­che Ergeb­nis­se wer­den im Rah­men der Sourcing-Vor­be­rei­tung erstellt?

Ein ent­spre­chen­der Rei­fe­grad der Ser­vice­pro­zes­se und sich dar­aus ablei­ten­de Anfor­de­run­gen an Ser­vices und Rol­len sind ein wich­ti­ger Grad­mes­ser. Neben der pro­zes­sua­len Kom­po­nen­te ist auch die kla­re For­mu­lie­rung der Anfor­de­run­gen in Form eines Ser­vice­ka­ta­lo­ges und ein früh­zei­ti­ger Informations­austausch mit dem „rich­ti­gen” Anbie­ter wich­tig. Betrof­fe­ne Mit­ar­bei­ter sind früh­zei­tig bzgl. mög­li­cher Aus­wir­kun­gen auf deren Arbeits­fel­der zu infor­mie­ren und an der Erar­bei­tung not­wen­di­ger Ände­run­gen (Pro­zes­se, Ver­ant­wort­lich­kei­ten, Rol­len­ver­ständ­nis, Kul­tur) zu betei­li­gen. Als kri­ti­scher Erfolgs­fak­tor gilt auch die Beach­tung regu­la­to­ri­scher Anfor­de­run­gen (z. B.: Aus­la­ge­rungs­ma­nage­ment), die v. a. nach der Tran­si­ti­ons­pha­se eine wich­ti­ge Rol­le einnehmen.

Eine gesamt­heit­li­che Betrach­tung aller vom Sourcing abhän­gi­gen Bau­stei­ne, ver­bun­den mit einem tief­grei­fen­den bank­fach­li­chen und tech­ni­schen Ver­ständ­nis, sind wich­ti­ge Vor­aus­set­zun­gen für eine effi­zi­en­te Durch­füh­rung und Beglei­tung des Aus­la­ge­rungs­pro­zes­ses, um die avi­sier­ten Sourcing-Zie­le zu erreichen.

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