Franziska Sautner – Assistentin der Geschäftsführung
Kauffrau für Büromanagement
„Als Teil des bankon-Teams freue ich mich darauf, mein Wissen einzubringen und zum weiteren Erfolg der Firma beizutragen.”
Franziska Sautner
Kauffrau für Büromanagement
„Als Teil des bankon-Teams freue ich mich darauf, mein Wissen einzubringen und zum weiteren Erfolg der Firma beizutragen.”
Franziska Sautner
Bei Komplexität und Tempo sich ändernder Geschäftsmodelle die Mitarbeiter nicht verlieren
Der Slogan „Miss es oder vergiss es“, als Direktive bekannt aus dem Prozessmanagement, beschreibt einen Anspruch bzw. eine Herangehensweise an eine von vielen Managementaufgaben in Unternehmen, die einem eher rational veranlagten Manager, und das ist vermutlich weiterhin die Mehrheit im Markt, nachvollziehbar und wichtig erscheint. Die Bedeutung von eher qualitativ gearteten Disziplinen, wie die aktive Gestaltung von Veränderungsprozessen, wird nach wie vor noch eher stiefmütterlich behandelt, was den angestrebten Projekterfolg oft schmälert oder sogar verhindert. Das Change-Management zählt heute zu einem der wichtigsten Themen in der Finanzbranche.
Gerade die Bankenwelt sieht sich weiterhin einem immensen Druck ausgesetzt, um digitalen Innovationen, geändertem Kundenverhalten, neuen Wettbewerbern und Vertriebswegen, überholten technischen Architekturen, dem Umgang mit Big Data, Regulatorikanforderungen und einem unveränderten Kostendruck adäquat zu begegnen. Die Anzahl und Priorisierung der (meistens) zahlreich parallel laufenden Projektvorhaben und neuer Geschäftsmodelle überfordert oftmals die Belegschaft und senkt die Produktivität. Zudem sorgt der Einzug von agilen Methoden im Projektmanagement für eine weitere Herausforderung an die Belegschaft.
Vor diesem Hintergrund kommt einem proaktiv gesteuerten Change-Management in der Bankenwelt auch weiterhin bzw. gerade jetzt eine zentrale Bedeutung zu und sollte Teil eines jeden Transformationsprozesses sein. Die Frage „Und wer kümmert sich um das Change-Management?“ beim Setup eines Transformationsvorhabens sollte noch viel öfter gestellt werden und vor allem nicht mehr unbeantwortet bleiben.
Unternehmensbezogene Treiber als Challenger im Change-Management
Mit dem Einzug der Digitalisierung verändern sich die Anforderungen an die Kompetenzen der Mitarbeiter. Dies bedeutet zum einen Skillaufbau und Änderungsbereitschaft in Zeiten des Fachkräftemangels, zum anderen auch das Freisetzen von überholten Prozessen und Funktionen, ohne dabei im Übergang Schiffbruch zu erleiden.
Nicht zuletzt die Pandemie unter Nutzung des technisch Möglichen sorgt für neue Ansätze bei den Arbeitsmodellen. Homeoffice und mobile Plug-In-Arbeitsplätze gehören vermehrt zum Alltag einer jeden Organisation, wobei dieser Wandel neben den erforderlichen Betriebsvereinbarungen auch eine Fülle sozialer Veränderungsaspekte mit sich bringt. Veränderungsbereitschaft und ‑fähigkeit, sowohl beim Einzelnen als auch mit Blick auf die gesamte Organisation, sind zentrale Pfeiler der Kulturveränderung, die es zu stärken und zu begleiten gilt. Dies betrifft z. B. neue Systemeinführungen, Cloud-Verlagerungen, die Digitalisierung der Kundenbetreuung oder auch Innovationen der internen Kommunikation.
Die Schaffung des Bewusstseins für die notwendige Begleitung und Steuerung von Change-Prozessen ist ein wesentlicher Baustein für den nachhaltigen Unternehmenserfolg.
Vier wesentliche Erfolgsfaktoren weisen den Weg
Vier Faktoren bestimmen gemeinhin wesentlich den Erfolg in Veränderungsprozessen. Neben einer klaren und transparenten Kommunikation, einer geschlossenen, befähigten und überzeugten Führungsmannschaft zur Anleitung des Change-Prozesses sowie einer umfassenden und verständlichen Zieldefinition geht es vor allem auch um die adäquate Einbindung der Mitarbeiter. Diese benötigen ausreichend Raum und Möglichkeiten, sich persönlich einzubringen und die Veränderungsprozesse mitzugestalten. Diese Integration schafft Verständnis und Akzeptanz und steigert die Motivation auf allen Hierarchieebenen.
Das folgende Schaubild zeigt die Treiber und wesentliche Strukturkomponenten eines erfolgreichen Change-Managements:
Die Risiken nicht unterschätzen
Veränderungsmanagement ist ein dynamischer und fortlaufender Prozess, der immer wieder neuen Herausforderungen unterliegt. Die Entwicklung von Change-Zielen bestimmt die daraus abzuleitenden Bereiche und Maßnahmen für den erfolgreichen Change-Prozess. Nur hiervon überzeugte und gegenüber Stakeholdern und Mitarbeiter überzeugende Führungskräfte schaffen den Wandel und den erfolgreichen Umgang mit auftretenden Widerständen.
Ängsten, Unsicherheiten und Überforderungen sollte mit Transparenz und offener Kommunikation begegnet werden. Die Einbeziehung von Mitarbeitern in Entscheidungen, Erfolge und Misserfolge erhöht das Vertrauen in die Verantwortlichen und steigert den Umsetzungserfolg.
Expertise bankon Management Consulting
Die Expertise der bankon-Berater aus mehr als fünfzehn Jahren Erfahrung in Transformations-Großprojekten sichert praxiserprobtes Wissen. Dabei spielt der bewusste Einsatz der Bausteine eines erfolgreichen Change-Managements als ein Erfolgsfaktor unter vielen immer eine tragende Rolle.
Nutzen Sie unsere umfangreichen Erfahrungen und sprechen Sie mit uns:
bankon Management Consulting GmbH & Co. KG
Max-Planck-Str. 8
85609 Aschheim/München
Tel.: (089) 99 90 97 90
Fax: (089) 99 90 97 99
Web: https://www.bankon.de
E‑Mail: research@bankon.de
bankon gratuliert Frau Sandra Wachenheim (Assistentin der Geschäftsführung) und Herrn Alexander Gniewkowski (Manager) zum heutigen 10-jährigen Firmenjubiläum.
Gemeinsam haben wir viel erlebt und erreicht. Wir freuen uns auf die nächsten 10 bankon-Jahre.
Herzlichen Dank für alles Sandra und Alex!!!
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Viele bekannte Führungs-Gurus atmen derzeit auf. Endlich kehrt bei den Verantwortlichen in den Unternehmen die Einsicht ein, die teils antiquierten Führungsmethoden endgültig zu überdenken und über Bord zu werfen.
War bisher die Finanzwirtschaft organisatorisch klar strukturiert – hat sich dieses mit Corona rasend verändert. Die üblichen Filialzeiten gehören der Vergangenheit an. Das breite Angebot, auch außerhalb der Öffnungszeiten für die Kunden ansprechbar zu sein, erlebt eine Renaissance.
Und es zeigt sich, wer nicht flexibel denkt, findet nicht viel Erfolg in der aktuellen und wahrscheinlich auch in der zukünftigen Welt.
Die Erwartung an Führung hat sich verändert. Sie fordert derzeit in unsicheren Zeiten eine noch höhere Intensität ein. Verständlich. Aber die Reaktion bleibt aus. Unverständlich. Aber das Modell der Führung vor Ort, wie seit Einführung der Filialen propagiert, funktioniert eben nur dann, wenn sich die Mitarbeiter vor Ort mit ihrer Führungskraft treffen.
Die digitale Führung wird immer stärker zum Erfolgsfaktor in den Unternehmen. Aber wie funktioniert diese digitale Führung? Wir haben mit verschiedenen Kunden diesen Weg aktiv gestaltet – erste Erkenntnis: Die notwendigen Werkzeuge sind bereits im Einsatz.
Drei Leistungshebel zeigten sich in allen Projekten:
Wir haben für die Führungsverantwortlichen eines in den Vordergrund gestellt. Es gilt Sicherheit aufzubauen. Seit Maslow’s Bedürfnispyramide eigentlich selbstverständlich. Man hat mit den Führungsverantwortlichen und Mitarbeitern geklärt, wie digitale Sicherheit gelingen kann.
Die Umsetzung in den IT-Systemen wie OSPlus-Vertrieb bietet hier eine Vielzahl von Möglichkeiten, die aktiv für die digitale Führung eingesetzt werden kann. Die regelmäßige Zufriedenheitsskalierung im Ereignissystem gehörte auch dazu – mit Rückmeldequoten weit über 90 %.
Gerne sichern wir Ihren Projekterfolg mit unserer Methoden- und Umsetzungskompetenz in diesem komplexen Themenumfeld ab.
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Die richtige Cloud Strategie als Erfolgsbasis
Die hohe Geschwindigkeit des Wandels setzt Banken aller Größenordnungen unter Druck, die Agilität zu erhöhen, die Digitalisierung voranzutreiben und Innovationen zu beschleunigen. Aufgrund dieser Entwicklungen stellt sich nicht mehr die Frage, “ob“, sondern „wann“ und in welchem Umfang die Cloudnutzung für ein Finanzinstitut ein echtes Thema sein wird.
Einhergehend mit der Cloudnutzung wird u. a. eine Verringerung von Kosten, eine stets moderne Infrastruktur und die Einhaltung von strengen Sicherheits‑, Compliance– sowie regulatorischen Anforderungen in Aussicht gestellt. Selbst den Zweiflern ist nun klar, dass eine „digitalisierte Bank“ eine Menge zu bieten hat. Innovationen ermöglichen immer mehr neue Produkte, Prozesse oder neue bzw. erweiterte Geschäftsmodelle. Innovationszyklen werden kürzer und offener. Zudem werden die Daten zusammen mit der IT-Infrastruktur immer mehr zu einem Innovationstreiber.
Wie geht man ein derartiges Vorhaben richtig an, welche Entscheidungen und Vorbereitungen sind notwendig und was sind die kritischen Erfolgsfaktoren?
Grundsätzlich braucht ein derartiges Vorhaben zu Beginn die Bereitschaft, sich auf Veränderungen einzulassen. Es handelt sich dabei erstmal um ein Vorhaben, das mit konkreten fachlich-funktionalen und prozessualen Anforderungen unterlegt werden sollte. Im Grunde geht es um die Definition einer individuell auszuarbeitenden Cloud Strategie. Ein Me-too-Ansatz, d. h. die Imitation bereits definierter Strategien ist nicht zwangsläufig erfolgreich.
Die folgende Abbildung gibt einen ersten Überblick, welche Stakeholder Anforderungen an die Cloudnutzung definieren, welcher Nutzen ermöglicht werden kann und welche Angebote grundsätzlich in Frage kommen:
Insgesamt handelt es im Rahmen der Cloud Strategie um eine konstruktive Konversation, in der es um prozessuale, funktionale und architektonische Entscheidungen geht. Die Basis des geschäftlichen Erfolgs bilden mit hoher Wahrscheinlichkeit architektonisch gute Systeme mit dem richtig definierten Serviceangebot. Die Cloudanbieter bieten entsprechende Frameworks an, um sich mit den relevanten grundlegenden Fragen auseinanderzusetzen. Ein gutes Verständnis der nutzbaren IT-Services eines Cloudanbieters sind für eine Ersteinschätzung und deren Realisierbarkeit hilfreich.
Die Themen einer Cloud Strategie bekommen je Institut sicherlich eine unterschiedliche Gewichtung. Die folgende Aufstellung kann jedoch für eine erste Einordnung dienen.
Durch eine Vielzahl erfolgreicher Projekte kennen wir die kritischen Erfolgsfaktoren auf der strategischen und der operativen Ebene und verfügen über umfangreiche Erfahrungen bei der Ausrichtung des Geschäftsmodells bzw. der Erreichung der gewünschten Positionierung durch eine individuell definierte Cloud Strategie.
Gerne sichern wir Ihren Projekterfolg mit unserer Methoden- und Umsetzungskompetenz in diesem komplexen Themenumfeld.
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Nichts ist wie bisher – und der Weg in die Zukunft ist auch nicht wie bisher. Wie werden die Kunden auf Ansprachen reagieren? Wird das Erlebte zu positiven Reaktionen führen? Eines ist sicher: Die Ansprache der Zielgruppen ist nach dem Erlebten neu zu strukturieren.
Zuerst gilt es die Themen der Kunden zu treffen. Diese sind vor dem Hintergrund „Corona“ daher vertrieblich neu zu bewerten. Dies bedeutet jedoch, dass die vorhandenen, bisher vielleicht nicht genutzten Kundenansprachen, neugestaltet werden müssen. Hier gibt es verschiedene technische Möglichkeiten: Von der einfachen Generierung neuer Ereignisse mit passenden Ereignisdefinitionen bis hin zu Anpassungen über Massendatenänderungen.
Gleichzeitig ist die aktive Vertriebszeit der Kundenberatung entsprechend zu berücksichtigen. Erste Simulationen zeigen hier, dass innerhalb von zwei Arbeitstagen das Ereignissystem auf diese neue Situation ausgerichtet werden kann – mit der Reaktivierung von bisherigen, aufgrund der Corona-Situation nicht ausreichend genutzten Vertriebsereignissen.
Die Ergebnisse aus ersten Kundenrückmeldungen haben uns aufgezeigt, dass zwei Rahmenbedingungen für den Vertriebserfolg wesentlich sind:
In diesem Kontext ist bankon bereits mehrfach erfolgreich in der Konzeption und Umsetzung des Ereignissystems in OSPlus.
Gerne sichern wir Ihren Projekterfolg mit unseren Methoden- und Umsetzungskompetenzen in diesem komplexen Themenumfeld, so dass auch Ihre mit dem Ereignissystem gesteuerte Ansprache erfolgreich wird.
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Seit mehreren Wochen hält das Coronavirus die Welt in Atem. Die gesamte Wirtschaft inkl. den Beratungsfirmen und deren Kunden sind davon betroffen.
In der Krise hat sich gezeigt, dass sich neue Wege, Arbeitsweisen und damit verbunden auch neue Chancen entwickeln.
Wer hätte vor dem Shutdown daran gedacht seine Mitarbeiter im großen Stil ins Homeoffice zu schicken?
Wir als Unternehmensberatungsgesellschaft sehen hierin aber auch die Möglichkeit der langfristigen Kostenersparnis. Wenn es auch im Homeoffice funktioniert, brauche ich dann so viel teure Bürofläche? Kann ich meine Prozesse im Zuge einer kombinierten Digitalisierungs- und Optimierungsstrategie nicht auch überdenken und anpassen?
Auch nach der überstandenen Krise werden im Dienstleistungssektor und allen voran bei den Banken die Sorgen um den Ertrag in der Niedrigzinsphase weiter an erster Stelle stehen.
Wir können Sie dabei unterstützen die Kosten zu verringern, unsere Berater können Ihnen wertvolle Prozessoptimierung und damit auch Kostenersparnis aufzeigen und Sie bei der Umsetzung unterstützend begleiten.
Ergreifen Sie die Chance jetzt und überdenken jahrzehntelang gewachsene Strukturen und Arbeitsweisen.
Das Virus hat uns gezeigt, dass es auch anders funktionieren kann. Die Akzeptanz bei Mitarbeitern und Vorständen für Veränderungen sind gestiegen, warum nicht jetzt dort weitermachen und diese Potenziale heben?
Sichern Sie Ihren Erfolg und die Zukunft, wir sind an Ihrer Seite.
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Selten haben sich die Trends für die Zukunft so dynamisch in Bewegung gesetzt wie in der aktuellen Corona-Situation. Nicht das sich jetzt neue Richtungen ergeben haben, aber die Schwerpunkte der Themen haben sich, so schnell wie bisher nie, verändert.
War die Sicherheit immer schon ein Treiber im Handeln der Menschen und damit vertrieblicher Anker für viele Zielgruppen, so hat sich dieser Zukunftstrend in der aktuellen Corona-Situation in seiner Wesentlichkeit vom gesamten Feld aller möglichen Zielrichtungen abgesetzt.
Nicht zuletzt der Satz aus dem Mund vieler Politiker ist weiterhin zu hören: „Bleiben Sie zu Hause – dort ist es sicher“.
Diese Empfehlung wird auch nach Corona weiter Gültigkeit haben. Und was bedeutet dies für die IT-Lösungen zur Vertriebsunterstützung? Im ersten Schritt bedeutet das seine Argumentationen und Informationsbasis auf diese neue vertriebliche Situation auszurichten.
Im nächsten Schritt sind die bestehenden Vertriebsanlässe nach der vertrieblichen Erfolgskorrelation neu zu bewerten. In diese Bewertung fließen sowohl die Wesentlichkeit des Vertriebsanlasses für den Kunden als auch die aktuelle Umsetzungsqualität im eigenen Haus ein.
Mit den Grundlagenformeln von bankon ist der Prozess der Bewertung innerhalb von vier Stunden für die Vertriebsanlässe von rund zehn Kundensegmenten abgeschlossen. Im Anschluss werden die Prioritäten der verfügbaren Vertriebsanlässe neu sortiert. Die Administrationsvorlagen – entweder direkt auf Basis einer aktuellen Auswertung der Ereignisdefinitionen in OSPlus oder ohne eine gezielte Analyse – werden automatisiert für die Administration erstellt.
In diesem Kontext hat bankon vorgedacht und den anstehenden vertrieblichen Themenwechsel in OSPlus umgesetzt. Die bestmöglichen Erfolge ergeben sich aus unserer Erfahrung immer dann, wenn das Ziel klar beschrieben ist und die Zukunftsthemen im Vordergrund stehen.
Gerne sichern wir Ihren Projekterfolg mit unserer Methoden- und Umsetzungskompetenz in diesem komplexen Themenumfeld, so dass der Themenwechsel nach Corona vertrieblich gelingt.
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75 % aller Tore in der ersten Bundesliga fallen nach einem guten Spielaufbau. 25 % fallen nach Standardsituationen und weniger als 1 % aller Tore sind Glückstreffer. Diese Zahl kommt uns viel höher vor. Warum? Weil diese spektakulären Tore in den Medien öfter gezeigt werden. Und jeder von uns erinnert sich an die „Hand Gottes“, das war 1986 in Mexiko – mehr als 30 Jahre ist das her.
Im Zusammenspiel mit dem Vertriebssystem ist das genauso. Leider? Nicht wirklich. Das Potenzial ist riesig.
Der Ansatz ist einfach. Zwar ist die Welt komplex und es laufen viele Fäden zusammen, aber vertrieblich gibt es zumeist ein führendes Thema.
Ein Beispiel:
Mit der Schule fertig – den Blick auf die Welt, die Eltern in tiefer Sorge – aber der Hauptratgeber. Es geht nicht darum, die Zukunft zu denken, es geht um Sicherheit. Die Kontaktstrecke „Ausprobieren nach der Schule“ – für viele heute in der Altersklasse ein Standard.
Die Kontaktstrecke startet mit einem Hinweis – zumeist von den Eltern. Danach läuft eine Standard-Vertriebs-
strecke ab.
Welche Informationen werden benötigt: Als erstes der Zeitpunkt der Abreise und als zweites der Termin der Heimkehr. Das Vertriebssystem setzt automatisch zwei Ereignisse. Im Vorfeld rechtzeitiger Auftrag an den Kundenberater mit vorheriger Information über das elektronische Postfach. Das verkürzt das Gespräch und lässt Freiraum für neue Vertriebsanlässe, wiederum gesteuert über eine Informationskampagne im OSPlus.
Der Produktverkauf steuert die Nachakquise – während der Nachwuchs noch in der Ferne beschäftigt ist. Anpassung der Absicherung und schon die Vorbereitung auf den nächsten Schritt.
Gleichzeitig kommuniziert das Vertriebssystem mit dem Postfach, das der Nachwuchs aus dem Ausland abrufen kann. Regelmäßig, aber nicht aufdringlich. Und kurz vor der Heimkehr automatisch mit dem Hinweis: „Wir freuen uns auf Ihre Heimkehr. Dürfen wir Sie nach drei Wochen einladen? Wir möchten gerne wissen, ob alles gepasst hat und Sie die Sparkasse empfehlen würden.“
Wichtig:
Eine Kontaktstrecke reißt niemals ab. Sie findet sicherlich ihr Ende und startet automatisch in die nächste.
In diesem Kontext war bankon bereits mehrfach erfolgreich in der Konzeption und Umsetzung von Kontaktstrecken in OSPlus. Die bestmöglichen Erfolge ergeben sich aus unserer Erfahrung immer dann, wenn die vertriebliche Aufgabe deutlich beschrieben und auf einen Blick das Potenzial klar erkennbar ist.
Gerne sichern wir Ihren Projekterfolg mit unserer Methoden- und Umsetzungskompetenz in diesem komplexen Themenumfeld, so dass Ihre Kontaktstrecke eine hohe Erfolgswahrscheinlichkeit hat.
Nutzen Sie unsere umfangreichen Erfahrungen und sprechen Sie mit uns:
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Nichts ist schlimmer als Unordnung im Vorzimmer. Herrscht hier die Unübersichtlichkeit ist das Unwichtige vom Wichtigen nicht zu unterscheiden. Und das Erfolgsversprechende nicht vom Ladenhüter. Ein Ereignissystem bietet heute die verschiedenen Möglichkeiten, Ordnung ins vertriebliche Chaos zu bringen und den Erfolg der Ansprache abzusichern.
Ein paar Gedanken dazu – was unterscheidet erfolgreich von nicht erfolgreich:
Prio 1 ist ein Selbstläufer
Prio 2 bringt zu 80 % Erfolg
Prio 3 nur in jedem zweiten Fall
und alles Weitere ist für die Ansprache durch den Kundenberater nicht geeignet – außer man möchte keinen Erfolg
In diesem Kontext war bankon bereits mehrfach erfolgreich in der Konzeption und Umsetzung des Ereignissystems in OSPlus. Die bestmöglichen Erfolge ergeben sich aus unserer Erfahrung immer dann, wenn die vertriebliche Aufgabe deutlich beschrieben und auf einem Blick das Potenzial klar erkennbar ist.
Gerne sichern wir Ihren Projekterfolg mit unserer Methoden- und Umsetzungskompetenz in diesem komplexen Themenumfeld, so dass auch Ihr Ereignissystem die besten Anspracheergebnisse bringt.
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