Schlagwort: Erfolg

Foto Wachenheim und Gniewkowski

bankon gratuliert zum Firmenjubiläum

ban­kon gra­tu­liert Frau San­dra Wachen­heim (Assis­ten­tin der Geschäfts­füh­rung) und Herrn Alex­an­der Gniew­kow­ski (Mana­ger) zum heu­ti­gen 10-jäh­ri­gen Firmenjubiläum.

Gemein­sam haben wir viel erlebt und erreicht. Wir freu­en uns auf die nächs­ten 10 bankon-Jahre.

Herz­li­chen Dank für alles San­dra und Alex!!!

Nut­zen Sie unse­re umfang­rei­chen Erfah­run­gen und spre­chen Sie mit uns:

ban­kon Manage­ment Con­sul­ting GmbH & Co. KG
Max-Planck-Str. 8
85609 Aschheim/München
Tel.: (089) 99 90 97 90
Fax: (089) 99 90 97 99
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digitaler Vertrieb

Führungsinstrumente verändern sich – und werden digital

Vie­le bekann­te Füh­rungs-Gurus atmen der­zeit auf. End­lich kehrt bei den Ver­ant­wort­li­chen in den Unter­neh­men die Ein­sicht ein, die teils anti­quier­ten Füh­rungs­me­tho­den end­gül­tig zu über­den­ken und über Bord zu werfen.

War bis­her die Finanz­wirt­schaft orga­ni­sa­to­risch klar struk­tu­riert – hat sich die­ses mit Coro­na rasend ver­än­dert. Die übli­chen Fili­al­zei­ten gehö­ren der Ver­gan­gen­heit an. Das brei­te Ange­bot, auch außer­halb der Öff­nungs­zei­ten für die Kun­den ansprech­bar zu sein, erlebt eine Renaissance.

Und es zeigt sich, wer nicht fle­xi­bel denkt, fin­det nicht viel Erfolg in der aktu­el­len und wahr­schein­lich auch in der zukünf­ti­gen Welt.

Die Erwar­tung an Füh­rung hat sich ver­än­dert. Sie for­dert der­zeit in unsi­che­ren Zei­ten eine noch höhe­re Inten­si­tät ein. Ver­ständ­lich. Aber die Reak­ti­on bleibt aus. Unver­ständ­lich. Aber das Modell der Füh­rung vor Ort, wie seit Ein­füh­rung der Filia­len pro­pa­giert, funk­tio­niert eben nur dann, wenn sich die Mit­ar­bei­ter vor Ort mit ihrer Füh­rungs­kraft treffen.

Die digi­ta­le Füh­rung wird immer stär­ker zum Erfolgs­fak­tor in den Unter­neh­men. Aber wie funk­tio­niert die­se digi­ta­le Füh­rung? Wir haben mit ver­schie­de­nen Kun­den die­sen Weg aktiv gestal­tet – ers­te Erkennt­nis: Die not­wen­di­gen Werk­zeu­ge sind bereits im Einsatz.

Drei Leis­tungs­he­bel zeig­ten sich in allen Projekten:

  1. Die Ver­ant­wort­li­chen für die Per­so­nal­füh­rung in den Finanz­in­sti­tu­ten müs­sen die Mög­lich­kei­ten für die digi­ta­le Lösung kennen
  2. Sicher­heit durch Nähe hat auch wei­ter­hin Bestand. Die Zufrie­den­heit der Mit­ar­bei­ter hängt hier­von ab. In allen Bei­spie­len zuneh­mend mit abneh­men­der Vergütung
  3. Sogar zuviel digi­ta­le Füh­rung wur­de als Hil­fe und Unter­stüt­zung wahr­ge­nom­men und aktiv von den Mit­ar­bei­tern eingefordert

Wir haben für die Füh­rungs­ver­ant­wort­li­chen eines in den Vor­der­grund gestellt. Es gilt Sicher­heit auf­zu­bau­en. Seit Maslow’s Bedürf­nis­py­ra­mi­de eigent­lich selbst­ver­ständ­lich. Man hat mit den Füh­rungs­ver­ant­wort­li­chen und Mit­ar­bei­tern geklärt, wie digi­ta­le Sicher­heit gelin­gen kann.

Die Umset­zung in den IT-Sys­te­men wie OSPlus-Ver­trieb bie­tet hier eine Viel­zahl von Mög­lich­kei­ten, die aktiv für die digi­ta­le Füh­rung ein­ge­setzt wer­den kann. Die regel­mä­ßi­ge Zufrie­den­heits­ska­lie­rung im Ereig­nis­sys­tem gehör­te auch dazu – mit Rück­mel­de­quo­ten weit über 90 %.

Ger­ne sichern wir Ihren Pro­jekt­er­folg mit unse­rer Metho­den- und Umset­zungs­kom­pe­tenz in die­sem kom­ple­xen The­men­um­feld ab.

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Cloudfeld

Cloudcomputing für Banken – Eine gute Vorbereitung ist entscheidend

Die rich­ti­ge Cloud Stra­te­gie als Erfolgsbasis

Die hohe Geschwin­dig­keit des Wan­dels setzt Ban­ken aller Grö­ßen­ord­nun­gen unter Druck, die Agi­li­tät zu erhö­hen, die Digi­ta­li­sie­rung vor­an­zu­trei­ben und Inno­va­tio­nen zu beschleu­ni­gen. Auf­grund die­ser Ent­wick­lun­gen stellt sich nicht mehr die Fra­ge, “ob“, son­dern „wann“ und in wel­chem Umfang die Cloud­nut­zung für ein Finanz­in­sti­tut ein ech­tes The­ma sein wird.

Ein­her­ge­hend mit der Cloud­nut­zung wird u. a. eine Ver­rin­ge­rung von Kos­ten, eine stets moder­ne Infra­struk­tur und die Ein­hal­tung von stren­gen Sicherheits‑, Com­pli­an­ce– sowie regu­la­to­ri­schen Anfor­de­run­gen in Aus­sicht gestellt. Selbst den Zweif­lern ist nun klar, dass eine „digi­ta­li­sier­te Bank“ eine Men­ge zu bie­ten hat. Inno­va­tio­nen ermög­li­chen immer mehr neue Pro­duk­te, Pro­zes­se oder neue bzw. erwei­ter­te Geschäfts­mo­del­le. Inno­va­ti­ons­zy­klen wer­den kür­zer und offe­ner. Zudem wer­den die Daten zusam­men mit der IT-Infra­struk­tur immer mehr zu einem Innovationstreiber.

Wie geht man ein der­ar­ti­ges Vor­ha­ben rich­tig an, wel­che Ent­schei­dun­gen und Vor­be­rei­tun­gen sind not­wen­dig und was sind die kri­ti­schen Erfolgsfaktoren?

Grund­sätz­lich braucht ein der­ar­ti­ges Vor­ha­ben zu Beginn die Bereit­schaft, sich auf Ver­än­de­run­gen ein­zu­las­sen. Es han­delt sich dabei erst­mal um ein Vor­ha­ben, das mit kon­kre­ten fach­lich-funk­tio­na­len und pro­zes­sua­len Anfor­de­run­gen unter­legt wer­den soll­te. Im Grun­de geht es um die Defi­ni­ti­on einer indi­vi­du­ell aus­zu­ar­bei­ten­den Cloud Stra­te­gie. Ein Me-too-Ansatz, d. h. die Imi­ta­ti­on bereits defi­nier­ter Stra­te­gien ist nicht zwangs­läu­fig erfolgreich.

Die fol­gen­de Abbil­dung gibt einen ers­ten Über­blick, wel­che Sta­ke­hol­der Anfor­de­run­gen an die Cloud­nut­zung defi­nie­ren, wel­cher Nut­zen ermög­licht wer­den kann und wel­che Ange­bo­te grund­sätz­lich in Fra­ge kommen:

Abbil­dung 1: Bei der Cloud Stra­te­gie sind unter­schied­li­che „Anfor­de­rer“ mit einzubeziehen

Ins­ge­samt han­delt es im Rah­men der Cloud Stra­te­gie um eine kon­struk­ti­ve Kon­ver­sa­ti­on, in der es um pro­zes­sua­le, funk­tio­na­le und archi­tek­to­ni­sche Ent­schei­dun­gen geht. Die Basis des geschäft­li­chen Erfolgs bil­den mit hoher Wahr­schein­lich­keit archi­tek­to­nisch gute Sys­te­me mit dem rich­tig defi­nier­ten Ser­vice­an­ge­bot. Die Clou­dan­bie­ter bie­ten ent­spre­chen­de Frame­works an, um sich mit den rele­van­ten grund­le­gen­den Fra­gen aus­ein­an­der­zu­set­zen. Ein gutes Ver­ständ­nis der nutz­ba­ren IT-Ser­vices eines Clou­dan­bie­ters sind für eine Erst­ein­schät­zung und deren Rea­li­sier­bar­keit hilfreich.

Die The­men einer Cloud Stra­te­gie bekom­men je Insti­tut sicher­lich eine unter­schied­li­che Gewich­tung. Die fol­gen­de Auf­stel­lung kann jedoch für eine ers­te Ein­ord­nung dienen.

1. Prüfung bzgl. nutzbarer Cloud-Modelle

  • Im ers­ten Schritt soll­te es dar­um gehen, die in Fra­ge kom­men­den Cloud­mo­del­le zu ver­ste­hen und sei­ne Anwen­dungs­land­schaft ent­spre­chend zu clus­tern, wel­che Tei­le der IT in die Cloud ver­la­gert wer­den kön­nen und wel­ches Modell in Fra­ge kommt.
  • Die Unter­schei­dung nach Pri­vat Cloud, Public Cloud, Hybrid Cloud usw. ist hier­bei zu bewer­ten. Dabei soll­ten die unter­schied­li­chen Vor­tei­le der Model­le abge­wo­gen werden.
  • Grund­le­gen­de und wesent­li­che Cha­rak­te­ris­ti­ka der Bereit­stel­lung und der Bedie­nung sind näher zu betrachten.
  • Defi­ni­ti­on der Cloud­bau­stei­ne sowie der grund­le­gen­den glo­ba­len Infrastruktur
  • Iden­ti­fi­zie­ren von Quel­len für Doku­men­ta­ti­on oder tech­ni­sche Unter­stüt­zung (zum Bei­spiel White­pa­per oder Sup­port-Tickets des Cloudanbieters)

2. Festlegung von Infrastruktur Prinzipien für einen effizienten Betrieb

  • Im zwei­ten Schritt wer­den Anfor­de­run­gen defi­niert, die sich an die Bereit­stel­lung und den Betrieb der Infra­struk­tur in der Cloud ergeben.
  • Es sind Mög­lich­kei­ten zu prü­fen, wel­che Preis­mo­del­le und Moni­to­ring-Ser­vices ange­bo­ten wer­den. Es sind Ser­vices zu wäh­len, die:
  • die Ent­wick­lung unter­stüt­zen und Workloads effek­tiv ausführen
  • Ein­bli­cke in die Betriebs­ab­läu­fe gewäh­ren und
  • den geschäft­li­chen Mehr­wert unter­stüt­zen­de Pro­zes­se und Ver­fah­ren fort­lau­fend verbessern.
  • Zu betrach­ten sind eben­falls Ser­vices für die Nut­zung tech­ni­scher Kom­po­nen­ten der Infra­struk­tur (Ser­ver, Daten­ban­ken, Spei­cher, Netz­werk usw.). Hier­bei geht um die Iden­ti­fi­ka­ti­on von Ser­vices, die den tech­ni­schen Betrieb, die Last­ver­tei­lung, Ska­lie­rung usw. betreffen.

3. Festlegung von Anforderungen an die Sicherheit, Definition von Schutzmaßnahmen

  • Bei den Prin­zi­pi­en zur Sicher­heit wird beschrie­ben, wie Daten, Sys­te­me und Kom­po­nen­ten geschützt wer­den können.
  • Es geht hier dar­um, wie Cloud-Tech­no­lo­gien genutzt wer­den kön­nen, um die Sicher­heits­la­ge zu ver­bes­sern, bzw. um regu­la­to­ri­sche Anfor­de­run­gen mit Ser­vices in der Cloud abzu­de­cken. Die klas­si­schen The­men sind das Benutzer­ma­nage­ment für die Orga­ni­sa­ti­on, Authen­ti­fi­zie­rungs­ver­fah­ren, Iden­ti­fi­zie­rungs- und Zugriffs­ver­fah­ren, Ein­satz auto­ma­ti­sier­ter Sicher­heits­ver­fah­ren, Schutz der Daten sowie die Tren­nung von Daten und Nutzern.
  • Zu defi­nie­ren sind Haupt­aspek­te für Sicher­heit und Com­pli­an­ce der Cloud-Platt­form und des Sicherheitsmodells.

4. Festlegung von Prinzipien zur Erreichung einer zuverlässigen und effizienten Infrastruktur

  • Durch die Vor­ga­be von KPIs oder beim Über­schrei­ten von Schwell­wer­ten kön­nen auto­ma­ti­sier­te Reak­tio­nen aus­ge­löst wer­den. Hier­bei geht es nicht nur um tech­ni­sche KPIs, son­dern auch um Kenn­zah­len von Geschäftsabläufen.
  • Eine „tem­po­rä­re“ Test­um­ge­bung kann effi­zi­ent und fle­xi­bel kon­fi­gu­riert wer­den, um fest­zu­stel­len, wel­che Ereig­nis­se zu Feh­lern füh­ren. Kos­ten fal­len dann ledig­lich für die Nut­zung der Test­um­ge­bung an.
  • Die Mes­sung von Kapa­zi­täts­aus­las­tun­gen, Ska­lie­run­gen, Elas­ti­zi­tä­ten sowie die Nut­zung steu­ern­der Ser­vices ver­ein­facht das tech­ni­sche Design erheblich. 
  • Zusätz­li­che Ser­vices, wie auto­ma­ti­sier­te Benach­rich­ti­gun­gen, ergän­zen das Ser­vice­an­ge­bot. Ser­vice­kon­tin­gen­te und die Netz­werk­to­po­lo­gie müs­sen für die zu erbrin­gen­den Geschäfts­ab­läu­fe ange­mes­sen defi­niert sein. Je nach Preis­mo­dell kön­nen durch geziel­te Buchung von Kapa­zi­tä­ten oder Volu­mi­na Kos­ten deut­lich redu­ziert werden.

5. Prüfung Kostenmanagement und Preismodelle

  • Im Rah­men der ange­bo­te­nen Preis­mo­del­le geht es um den kos­ten­op­ti­mier­ten Betrieb der defi­nier­ten Infra­struk­tur. Für die Opti­mie­rung der Kos­ten wer­den im Rah­men der Kon­to­ver­wal­tung und im Preis­ma­nage­ment von den Clou­dan­bie­tern Ser­vices zur Redu­zie­rung der Kos­ten angeboten.

6. Einleitung des Transformationsprozesses

  • Durch den Umzug in die Cloud erge­ben sich struk­tu­rel­le, pro­zes­sua­le, orga­ni­sa­to­ri­sche sowie wirt­schaft­li­che Veränderungen.
  • Ver­ant­wor­tun­gen und Zustän­dig­kei­ten ver­la­gern sich, Anfor­de­rungs­pro­fi­le ändern sich. So könn­te bei­spiel­wei­se ein IT-Mit­ar­bei­ter statt einer ope­ra­ti­ven Ver­ant­wor­tung für den Betrieb einer Platt­form in die Rol­le eines Dienst­leis­ter­steue­rers für Platt­for­men wechseln.
  • Ver­än­de­run­gen sind bereits im Rah­men der Cloud Stra­te­gie auf Pro­zess­ebe­ne zu iden­ti­fi­zie­ren und deren Umsetz­bar­keit in der Cloud zu verifizieren.
  • Da sich durch die Cloud­nut­zung v. a. auch das Risi­ko­pro­fil des Insti­tuts ver­än­dert, sind in der fol­gen­den Abbil­dung Aus­zü­ge wesent­li­cher Risi­ken auf­ge­führt, die von Ände­run­gen betrof­fen sind.
Abbil­dung 2: Ver­än­der­tes Risi­ko­pro­fil durch Cloudnutzung

Was sind nun die Gewinner bzw. Verlierer?

Durch eine Viel­zahl erfolg­rei­cher Pro­jek­te ken­nen wir die kri­ti­schen Erfolgs­fak­to­ren auf der stra­te­gi­schen und der ope­ra­ti­ven Ebe­ne und ver­fü­gen über umfang­rei­che Erfah­run­gen bei der Aus­rich­tung des Geschäfts­mo­dells bzw. der Errei­chung der gewünsch­ten Posi­tio­nie­rung durch eine indi­vi­du­ell defi­nier­te Cloud Strategie.

Ger­ne sichern wir Ihren Pro­jekt­er­folg mit unse­rer Metho­den- und Umset­zungs­kom­pe­tenz in die­sem kom­ple­xen Themenumfeld.

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Fluß im Herbst

Nichts ist wie bisher – auch im Ereignissystem

Nichts ist wie bis­her – und der Weg in die Zukunft ist auch nicht wie bis­her. Wie wer­den die Kun­den auf Anspra­chen reagie­ren? Wird das Erleb­te zu posi­ti­ven Reak­tio­nen füh­ren? Eines ist sicher: Die Anspra­che der Ziel­grup­pen ist nach dem Erleb­ten neu zu strukturieren.

Zuerst gilt es die The­men der Kun­den zu tref­fen. Die­se sind vor dem Hin­ter­grund „Coro­na“ daher ver­trieb­lich neu zu bewer­ten. Dies bedeu­tet jedoch, dass die vor­han­de­nen, bis­her viel­leicht nicht genutz­ten Kun­den­an­spra­chen, neu­ge­stal­tet wer­den müs­sen. Hier gibt es ver­schie­de­ne tech­ni­sche Mög­lich­kei­ten: Von der ein­fa­chen Gene­rie­rung neu­er Ereig­nis­se mit pas­sen­den Ereig­nis­de­fi­ni­tio­nen bis hin zu Anpas­sun­gen über Massendatenänderungen.

Gleich­zei­tig ist die akti­ve Ver­triebs­zeit der Kun­den­be­ra­tung ent­spre­chend zu berück­sich­ti­gen. Ers­te Simu­la­tio­nen zei­gen hier, dass inner­halb von zwei Arbeits­ta­gen das Ereig­nis­sys­tem auf die­se neue Situa­ti­on aus­ge­rich­tet wer­den kann – mit der Reak­ti­vie­rung von bis­he­ri­gen, auf­grund der Coro­na-Situa­ti­on nicht aus­rei­chend genutz­ten Vertriebsereignissen.

Die Ergeb­nis­se aus ers­ten Kun­den­rück­mel­dun­gen haben uns auf­ge­zeigt, dass zwei Rah­men­be­din­gun­gen für den Ver­triebs­er­folg wesent­lich sind:

  • Ver­triebs­er­eig­nis­se brau­chen einen kla­ren rea­li­täts­na­hen Auf­trag, um effek­tiv zum Erfolg zu kom­men. Eine prä­gnan­te Ziel­be­schrei­bung ist der ers­te Schritt.
  • Nicht mehr Auf­ga­ben pro Tag als leist­bar. Nichts ist frus­trie­ren­der als ein Ereig­nis­sys­tem, das die ver­rin­ger­te akti­ve Ver­triebs­zeit über­steigt. Die Steue­rungs­mög­lich­kei­ten für das Auf­ga­ben­vo­lu­men sind daher der­zeit wich­ti­ger denn je.

In die­sem Kon­text ist ban­kon bereits mehr­fach erfolg­reich in der Kon­zep­ti­on und Umset­zung des Ereig­nis­sys­tems in OSPlus.

Ger­ne sichern wir Ihren Pro­jekt­er­folg mit unse­ren Metho­den- und Umset­zungs­kom­pe­ten­zen in die­sem kom­ple­xen The­men­um­feld, so dass auch Ihre mit dem Ereig­nis­sys­tem gesteu­er­te Anspra­che erfolg­reich wird.

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Chancen für den Dienstleistungssektor durch Corona?

Seit meh­re­ren Wochen hält das Coro­na­vi­rus die Welt in Atem. Die gesam­te Wirt­schaft inkl. den Bera­tungs­fir­men und deren Kun­den sind davon betroffen.

In der Kri­se hat sich gezeigt, dass sich neue Wege, Arbeits­wei­sen und damit ver­bun­den auch neue Chan­cen entwickeln.

Wer hät­te vor dem Shut­down dar­an gedacht sei­ne Mit­ar­bei­ter im gro­ßen Stil ins Home­of­fice zu schicken?

Wir als Unter­neh­mens­be­ra­tungs­ge­sell­schaft sehen hier­in aber auch die Mög­lich­keit der lang­fris­ti­gen Kos­ten­er­spar­nis. Wenn es auch im Home­of­fice funk­tio­niert, brau­che ich dann so viel teu­re Büro­flä­che? Kann ich mei­ne Pro­zes­se im Zuge einer kom­bi­nier­ten Digi­ta­li­sie­rungs- und Opti­mie­rungs­stra­te­gie nicht auch über­den­ken und anpassen?

Auch nach der über­stan­de­nen Kri­se wer­den im Dienst­leis­tungs­sek­tor und allen vor­an bei den Ban­ken die Sor­gen um den Ertrag in der Nied­rig­zins­pha­se wei­ter an ers­ter Stel­le stehen.

Wir kön­nen Sie dabei unter­stüt­zen die Kos­ten zu ver­rin­gern, unse­re Bera­ter kön­nen Ihnen wert­vol­le Pro­zess­op­ti­mie­rung und damit auch Kos­ten­er­spar­nis auf­zei­gen und Sie bei der Umset­zung unter­stüt­zend begleiten.

Ergrei­fen Sie die Chan­ce jetzt und über­den­ken jahr­zehn­te­lang gewach­se­ne Struk­tu­ren und Arbeitsweisen.

Das Virus hat uns gezeigt, dass es auch anders funk­tio­nie­ren kann. Die Akzep­tanz bei Mit­ar­bei­tern und Vor­stän­den für Ver­än­de­run­gen sind gestie­gen, war­um nicht jetzt dort wei­ter­ma­chen und die­se Poten­zia­le heben?

Sichern Sie Ihren Erfolg und die Zukunft, wir sind an Ihrer Seite.

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Corona – verändert auch den Vertrieb

Sel­ten haben sich die Trends für die Zukunft so dyna­misch in Bewe­gung gesetzt wie in der aktu­el­len Coro­na-Situa­ti­on. Nicht das sich jetzt neue Rich­tun­gen erge­ben haben, aber die Schwer­punk­te der The­men haben sich, so schnell wie bis­her nie, verändert.

War die Sicher­heit immer schon ein Trei­ber im Han­deln der Men­schen und damit ver­trieb­li­cher Anker für vie­le Ziel­grup­pen, so hat sich die­ser Zukunfts­trend in der aktu­el­len Coro­na-Situa­ti­on in sei­ner Wesent­lich­keit vom gesam­ten Feld aller mög­li­chen Ziel­rich­tun­gen abgesetzt.

Nicht zuletzt der Satz aus dem Mund vie­ler Poli­ti­ker ist wei­ter­hin zu hören: „Blei­ben Sie zu Hau­se – dort ist es sicher“.

Die­se Emp­feh­lung wird auch nach Coro­na wei­ter Gül­tig­keit haben. Und was bedeu­tet dies für die IT-Lösun­gen zur Ver­triebs­un­ter­stüt­zung? Im ers­ten Schritt bedeu­tet das sei­ne Argu­men­ta­tio­nen und Infor­ma­ti­ons­ba­sis auf die­se neue ver­trieb­li­che Situa­ti­on auszurichten.

Im nächs­ten Schritt sind die bestehen­den Ver­triebs­an­läs­se nach der ver­trieb­li­chen Erfolgs­kor­re­la­ti­on neu zu bewer­ten. In die­se Bewer­tung flie­ßen sowohl die Wesent­lich­keit des Ver­triebs­an­las­ses für den Kun­den als auch die aktu­el­le Umset­zungs­qua­li­tät im eige­nen Haus ein.

Mit den Grund­la­gen­for­meln von ban­kon ist der Pro­zess der Bewer­tung inner­halb von vier Stun­den für die Ver­triebs­an­läs­se von rund zehn Kun­den­seg­men­ten abge­schlos­sen. Im Anschluss wer­den die Prio­ri­tä­ten der ver­füg­ba­ren Ver­triebs­an­läs­se neu sor­tiert. Die Admi­nis­tra­ti­ons­vor­la­gen – ent­we­der direkt auf Basis einer aktu­el­len Aus­wer­tung der Ereig­nis­de­fi­ni­tio­nen in OSPlus oder ohne eine geziel­te Ana­ly­se – wer­den auto­ma­ti­siert für die Admi­nis­tra­ti­on erstellt.

In die­sem Kon­text hat ban­kon vor­ge­dacht und den anste­hen­den ver­trieb­li­chen The­men­wech­sel in OSPlus umge­setzt. Die best­mög­li­chen Erfol­ge erge­ben sich aus unse­rer Erfah­rung immer dann, wenn das Ziel klar beschrie­ben ist und die Zukunfts­the­men im Vor­der­grund stehen.

Ger­ne sichern wir Ihren Pro­jekt­er­folg mit unse­rer Metho­den- und Umset­zungs­kom­pe­tenz in die­sem kom­ple­xen The­men­um­feld, so dass der The­men­wech­sel nach Coro­na ver­trieb­lich gelingt.

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Der Erfolg liegt in der Kontaktstrecke

75 % aller Tore in der ers­ten Bun­des­li­ga fal­len nach einem guten Spiel­auf­bau. 25 % fal­len nach Stan­dard­si­tua­tio­nen und weni­ger als 1 % aller Tore sind Glücks­tref­fer. Die­se Zahl kommt uns viel höher vor. War­um? Weil die­se spek­ta­ku­lä­ren Tore in den Medi­en öfter gezeigt wer­den. Und jeder von uns erin­nert sich an die „Hand Got­tes“, das war 1986 in Mexi­ko – mehr als 30 Jah­re ist das her.

Im Zusam­men­spiel mit dem Ver­triebs­sys­tem ist das genau­so. Lei­der? Nicht wirk­lich. Das Poten­zi­al ist riesig.

Der Ansatz ist ein­fach. Zwar ist die Welt kom­plex und es lau­fen vie­le Fäden zusam­men, aber ver­trieb­lich gibt es zumeist ein füh­ren­des Thema. 

Ein Bei­spiel:

Mit der Schu­le fer­tig – den Blick auf die Welt, die Eltern in tie­fer Sor­ge – aber der Haupt­rat­ge­ber. Es geht nicht dar­um, die Zukunft zu den­ken, es geht um Sicher­heit. Die Kon­takt­stre­cke „Aus­pro­bie­ren nach der Schu­le“ – für vie­le heu­te in der Alters­klas­se ein Standard.

Die Kon­takt­stre­cke star­tet mit einem Hin­weis – zumeist von den Eltern. Danach läuft eine Stan­dard-Ver­triebs-
stre­cke ab. 

Wel­che Infor­ma­tio­nen wer­den benö­tigt: Als ers­tes der Zeit­punkt der Abrei­se und als zwei­tes der Ter­min der Heim­kehr. Das Ver­triebs­sys­tem setzt auto­ma­tisch zwei Ereig­nis­se. Im Vor­feld recht­zei­ti­ger Auf­trag an den Kun­den­be­ra­ter mit vor­he­ri­ger Infor­ma­ti­on über das elek­tro­ni­sche Post­fach. Das ver­kürzt das Gespräch und lässt Frei­raum für neue Ver­triebs­an­läs­se, wie­der­um gesteu­ert über eine Infor­ma­ti­ons­kam­pa­gne im OSPlus.

Der Pro­dukt­ver­kauf steu­ert die Nach­ak­qui­se – wäh­rend der Nach­wuchs noch in der Fer­ne beschäf­tigt ist. Anpas­sung der Absi­che­rung und schon die Vor­be­rei­tung auf den nächs­ten Schritt.

Gleich­zei­tig kom­mu­ni­ziert das Ver­triebs­sys­tem mit dem Post­fach, das der Nach­wuchs aus dem Aus­land abru­fen kann. Regel­mä­ßig, aber nicht auf­dring­lich. Und kurz vor der Heim­kehr auto­ma­tisch mit dem Hin­weis: „Wir freu­en uns auf Ihre Heim­kehr. Dür­fen wir Sie nach drei Wochen ein­la­den? Wir möch­ten ger­ne wis­sen, ob alles gepasst hat und Sie die Spar­kas­se emp­feh­len würden.“

Wich­tig:
Eine Kon­takt­stre­cke reißt nie­mals ab. Sie fin­det sicher­lich ihr Ende und star­tet auto­ma­tisch in die nächste. 

In die­sem Kon­text war ban­kon bereits mehr­fach erfolg­reich in der Kon­zep­ti­on und Umset­zung von Kon­takt­stre­cken in OSPlus. Die best­mög­li­chen Erfol­ge erge­ben sich aus unse­rer Erfah­rung immer dann, wenn die ver­trieb­li­che Auf­ga­be deut­lich beschrie­ben und auf einen Blick das Poten­zi­al klar erkenn­bar ist.

Ger­ne sichern wir Ihren Pro­jekt­er­folg mit unse­rer Metho­den- und Umset­zungs­kom­pe­tenz in die­sem kom­ple­xen The­men­um­feld, so dass Ihre Kon­takt­stre­cke eine hohe Erfolgs­wahr­schein­lich­keit hat.

Nut­zen Sie unse­re umfang­rei­chen Erfah­run­gen und spre­chen Sie mit uns:

ban­kon Manage­ment Con­sul­ting GmbH & Co. KG
Max-Planck-Str. 8
85609 Aschheim/München
Tel.: (089) 99 90 97 90
Fax: (089) 99 90 97 99
http://www.ban​kon​.de
E‑Mail: research@bankon.de


Das Ereignissystem – das Vorzimmer des Beraters

Nichts ist schlim­mer als Unord­nung im Vor­zim­mer. Herrscht hier die Unüber­sicht­lich­keit ist das Unwich­ti­ge vom Wich­ti­gen nicht zu unter­schei­den. Und das Erfolgs­ver­spre­chen­de nicht vom Laden­hü­ter. Ein Ereig­nis­sys­tem bie­tet heu­te die ver­schie­de­nen Mög­lich­kei­ten, Ord­nung ins ver­trieb­li­che Cha­os zu brin­gen und den Erfolg der Anspra­che abzusichern.

Ein paar Gedan­ken dazu – was unter­schei­det erfolg­reich von nicht erfolgreich:

  • Ver­triebs­er­eig­nis­se brau­chen einen kla­ren Auf­trag, um effi­zi­ent zum Erfolg zu kom­men. Kla­re Ziel­be­schrei­bun­gen sind der ers­te Schritt
  • Nicht mehr Auf­ga­ben pro Tag als leist­bar sind. Nichts ist frus­trie­ren­der als ein Ereig­nis­sys­tem, das nach einem arbeits­rei­chen Tag immer noch län­ger als eine Bild­schirm­sei­te ist
  • Wel­che Auf­ga­be hat wel­che Erfolgswahrscheinlichkeit? 

Prio 1 ist ein Selbstläufer

Prio 2 bringt zu 80 % Erfolg

Prio 3 nur in jedem zwei­ten Fall

und alles Wei­te­re ist für die Anspra­che durch den Kun­den­be­ra­ter nicht geeig­net – außer man möch­te kei­nen Erfolg

  • Es liegt nicht am Bera­ter. Wenn eine Auf­ga­be kei­nen Erfolg bringt, dann ist das Ver­triebs­er­eig­nis nicht pas­send. Das Ereig­nis muss dem Kun­den gefal­len – und nicht dem Vertriebssteuerer

In die­sem Kon­text war ban­kon bereits mehr­fach erfolg­reich in der Kon­zep­ti­on und Umset­zung des Ereig­nis­sys­tems in OSPlus. Die best­mög­li­chen Erfol­ge erge­ben sich aus unse­rer Erfah­rung immer dann, wenn die ver­trieb­li­che Auf­ga­be deut­lich beschrie­ben und auf einem Blick das Poten­zi­al klar erkenn­bar ist.

Ger­ne sichern wir Ihren Pro­jekt­er­folg mit unse­rer Metho­den- und Umset­zungs­kom­pe­tenz in die­sem kom­ple­xen The­men­um­feld, so dass auch Ihr Ereig­nis­sys­tem die bes­ten Anspra­che­er­geb­nis­se bringt.

Nut­zen Sie unse­re umfang­rei­chen Erfah­run­gen und spre­chen Sie mit uns:

ban­kon Manage­ment Con­sul­ting GmbH & Co. KG
Max-Planck-Str. 8
85609 Aschheim/München
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