Schlagwort: Erfolg

Change-Management in (weiterhin) turbulenten Zeiten für Finanzdienstleister

Veröffentlicht am 14. Juli 202214. Juli 2022 von Michael Jesch

Bei Komplexität und Tempo sich ändernder Geschäftsmodelle die Mitarbeiter nicht verlieren

Der Slogan „Miss es oder vergiss es“, als Direktive bekannt aus dem Prozessmanagement, beschreibt einen Anspruch bzw. eine Herangehensweise an eine von vielen Managementaufgaben in Unternehmen, die einem eher rational veranlagten Manager, und das ist vermutlich weiterhin die Mehrheit im Markt, nachvollziehbar und wichtig erscheint. Die Bedeutung von eher qualitativ gearteten Disziplinen, wie die aktive Gestaltung von Veränderungsprozessen, wird nach wie vor noch eher stiefmütterlich behandelt, was den angestrebten Projekterfolg oft schmälert oder sogar verhindert. Das Change-Management zählt heute zu einem der wichtigsten Themen in der Finanzbranche.

Gerade die Bankenwelt sieht sich weiterhin einem immensen Druck ausgesetzt, um digitalen Innovationen, geändertem Kundenverhalten, neuen Wettbewerbern und Vertriebswegen, überholten technischen Architekturen, dem Umgang mit Big Data, Regulatorikanforderungen und einem unveränderten Kostendruck adäquat zu begegnen. Die Anzahl und Priorisierung der (meistens) zahlreich parallel laufenden Projektvorhaben und neuer Geschäftsmodelle überfordert oftmals die Belegschaft und senkt die Produktivität. Zudem sorgt der Einzug von agilen Methoden im Projektmanagement für eine weitere Herausforderung an die Belegschaft.

Vor diesem Hintergrund kommt einem proaktiv gesteuerten Change-Management in der Bankenwelt auch weiterhin bzw. gerade jetzt eine zentrale Bedeutung zu und sollte Teil eines jeden Transformationsprozesses sein. Die Frage „Und wer kümmert sich um das Change-Management?“ beim Setup eines Transformationsvorhabens sollte noch viel öfter gestellt werden und vor allem nicht mehr unbeantwortet bleiben.

Unternehmensbezogene Treiber als Challenger im Change-Management

Mit dem Einzug der Digitalisierung verändern sich die Anforderungen an die Kompetenzen der Mitarbeiter. Dies bedeutet zum einen Skillaufbau und Änderungsbereitschaft in Zeiten des Fachkräftemangels, zum anderen auch das Freisetzen von überholten Prozessen und Funktionen, ohne dabei im Übergang Schiffbruch zu erleiden.

Nicht zuletzt die Pandemie unter Nutzung des technisch Möglichen sorgt für neue Ansätze bei den Arbeitsmodellen. Homeoffice und mobile Plug-In-Arbeitsplätze gehören vermehrt zum Alltag einer jeden Organisation, wobei dieser Wandel neben den erforderlichen Betriebsvereinbarungen auch eine Fülle sozialer Veränderungsaspekte mit sich bringt. Veränderungsbereitschaft und ‑fähigkeit, sowohl beim Einzelnen als auch mit Blick auf die gesamte Organisation, sind zentrale Pfeiler der Kulturveränderung, die es zu stärken und zu begleiten gilt. Dies betrifft z. B. neue Systemeinführungen, Cloud-Verlagerungen, die Digitalisierung der Kundenbetreuung oder auch Innovationen der internen Kommunikation.

Die Schaffung des Bewusstseins für die notwendige Begleitung und Steuerung von Change-Prozessen ist ein wesentlicher Baustein für den nachhaltigen Unternehmenserfolg.

Vier wesentliche Erfolgsfaktoren weisen den Weg

Vier Faktoren bestimmen gemeinhin wesentlich den Erfolg in Veränderungsprozessen. Neben einer klaren und transparenten Kommunikation, einer geschlossenen, befähigten und überzeugten Führungsmannschaft zur Anleitung des Change-Prozesses sowie einer umfassenden und verständlichen Zieldefinition geht es vor allem auch um die adäquate Einbindung der Mitarbeiter. Diese benötigen ausreichend Raum und Möglichkeiten, sich persönlich einzubringen und die Veränderungsprozesse mitzugestalten. Diese Integration schafft Verständnis und Akzeptanz und steigert die Motivation auf allen Hierarchieebenen.

Das folgende Schaubild zeigt die Treiber und wesentliche Strukturkomponenten eines erfolgreichen Change-Managements:

Die Risiken nicht unterschätzen

Veränderungsmanagement ist ein dynamischer und fortlaufender Prozess, der immer wieder neuen Herausforderungen unterliegt. Die Entwicklung von Change-Zielen bestimmt die daraus abzuleitenden Bereiche und Maßnahmen für den erfolgreichen Change-Prozess. Nur hiervon überzeugte und gegenüber Stakeholdern und Mitarbeiter überzeugende Führungskräfte schaffen den Wandel und den erfolgreichen Umgang mit auftretenden Widerständen.

Ängsten, Unsicherheiten und Überforderungen sollte mit Transparenz und offener Kommunikation begegnet werden. Die Einbeziehung von Mitarbeitern in Entscheidungen, Erfolge und Misserfolge erhöht das Vertrauen in die Verantwortlichen und steigert den Umsetzungserfolg.

Expertise bankon Management Consulting

Die Expertise der bankon-Berater aus mehr als fünfzehn Jahren Erfahrung in Transformations-Großprojekten sichert praxiserprobtes Wissen. Dabei spielt der bewusste Einsatz der Bausteine eines erfolgreichen Change-Managements als ein Erfolgsfaktor unter vielen immer eine tragende Rolle.

Nutzen Sie unsere umfangreichen Erfahrungen und sprechen Sie mit uns:

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Max-Planck-Str. 8
85609 Aschheim/München
Tel.: (089) 99 90 97 90
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bankon gratuliert zum Firmenjubiläum

Veröffentlicht am 1. April 2022 von bankon Marketingteam

bankon gratuliert Frau Sandra Wachenheim (Assistentin der Geschäftsführung) und Herrn Alexander Gniewkowski (Manager) zum heutigen 10-jährigen Firmenjubiläum.

Gemeinsam haben wir viel erlebt und erreicht. Wir freuen uns auf die nächsten 10 bankon-Jahre.

Herzlichen Dank für alles Sandra und Alex!!!

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Führungsinstrumente verändern sich – und werden digital

Veröffentlicht am 20. Mai 202120. Mai 2021 von Rüdiger Schmidt

Viele bekannte Führungs-Gurus atmen derzeit auf. Endlich kehrt bei den Verantwortlichen in den Unternehmen die Einsicht ein, die teils antiquierten Führungsmethoden endgültig zu überdenken und über Bord zu werfen.

War bisher die Finanzwirtschaft organisatorisch klar strukturiert – hat sich dieses mit Corona rasend verändert. Die üblichen Filialzeiten gehören der Vergangenheit an. Das breite Angebot, auch außerhalb der Öffnungszeiten für die Kunden ansprechbar zu sein, erlebt eine Renaissance.

Und es zeigt sich, wer nicht flexibel denkt, findet nicht viel Erfolg in der aktuellen und wahrscheinlich auch in der zukünftigen Welt.

Die Erwartung an Führung hat sich verändert. Sie fordert derzeit in unsicheren Zeiten eine noch höhere Intensität ein. Verständlich. Aber die Reaktion bleibt aus. Unverständlich. Aber das Modell der Führung vor Ort, wie seit Einführung der Filialen propagiert, funktioniert eben nur dann, wenn sich die Mitarbeiter vor Ort mit ihrer Führungskraft treffen.

Die digitale Führung wird immer stärker zum Erfolgsfaktor in den Unternehmen. Aber wie funktioniert diese digitale Führung? Wir haben mit verschiedenen Kunden diesen Weg aktiv gestaltet – erste Erkenntnis: Die notwendigen Werkzeuge sind bereits im Einsatz.

Drei Leistungshebel zeigten sich in allen Projekten:

Die Verantwortlichen für die Personalführung in den Finanzinstituten müssen die Möglichkeiten für die digitale Lösung kennen
Sicherheit durch Nähe hat auch weiterhin Bestand. Die Zufriedenheit der Mitarbeiter hängt hiervon ab. In allen Beispielen zunehmend mit abnehmender Vergütung
Sogar zuviel digitale Führung wurde als Hilfe und Unterstützung wahrgenommen und aktiv von den Mitarbeitern eingefordert

Wir haben für die Führungsverantwortlichen eines in den Vordergrund gestellt. Es gilt Sicherheit aufzubauen. Seit Maslow’s Bedürfnispyramide eigentlich selbstverständlich. Man hat mit den Führungsverantwortlichen und Mitarbeitern geklärt, wie digitale Sicherheit gelingen kann.

Die Umsetzung in den IT-Systemen wie OSPlus-Vertrieb bietet hier eine Vielzahl von Möglichkeiten, die aktiv für die digitale Führung eingesetzt werden kann. Die regelmäßige Zufriedenheitsskalierung im Ereignissystem gehörte auch dazu – mit Rückmeldequoten weit über 90 %.

Gerne sichern wir Ihren Projekterfolg mit unserer Methoden- und Umsetzungskompetenz in diesem komplexen Themenumfeld ab.

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Cloudcomputing für Banken – Eine gute Vorbereitung ist entscheidend

Veröffentlicht am 2. März 20213. März 2021 von Steffen Rummel

Die richtige Cloud Strategie als Erfolgsbasis

Die hohe Geschwindigkeit des Wandels setzt Banken aller Größenordnungen unter Druck, die Agilität zu erhöhen, die Digitalisierung voranzutreiben und Innovationen zu beschleunigen. Aufgrund dieser Entwicklungen stellt sich nicht mehr die Frage, “ob“, sondern „wann“ und in welchem Umfang die Cloudnutzung für ein Finanzinstitut ein echtes Thema sein wird.

Einhergehend mit der Cloudnutzung wird u. a. eine Verringerung von Kosten, eine stets moderne Infrastruktur und die Einhaltung von strengen Sicherheits‑, Compliance– sowie regulatorischen Anforderungen in Aussicht gestellt. Selbst den Zweiflern ist nun klar, dass eine „digitalisierte Bank“ eine Menge zu bieten hat. Innovationen ermöglichen immer mehr neue Produkte, Prozesse oder neue bzw. erweiterte Geschäftsmodelle. Innovationszyklen werden kürzer und offener. Zudem werden die Daten zusammen mit der IT-Infrastruktur immer mehr zu einem Innovationstreiber.

Wie geht man ein derartiges Vorhaben richtig an, welche Entscheidungen und Vorbereitungen sind notwendig und was sind die kritischen Erfolgsfaktoren?

Grundsätzlich braucht ein derartiges Vorhaben zu Beginn die Bereitschaft, sich auf Veränderungen einzulassen. Es handelt sich dabei erstmal um ein Vorhaben, das mit konkreten fachlich-funktionalen und prozessualen Anforderungen unterlegt werden sollte. Im Grunde geht es um die Definition einer individuell auszuarbeitenden Cloud Strategie. Ein Me-too-Ansatz, d. h. die Imitation bereits definierter Strategien ist nicht zwangsläufig erfolgreich.

Die folgende Abbildung gibt einen ersten Überblick, welche Stakeholder Anforderungen an die Cloudnutzung definieren, welcher Nutzen ermöglicht werden kann und welche Angebote grundsätzlich in Frage kommen:

Abbildung 1: Bei der Cloud Strategie sind unterschiedliche „Anforderer“ mit einzubeziehen

Insgesamt handelt es im Rahmen der Cloud Strategie um eine konstruktive Konversation, in der es um prozessuale, funktionale und architektonische Entscheidungen geht. Die Basis des geschäftlichen Erfolgs bilden mit hoher Wahrscheinlichkeit architektonisch gute Systeme mit dem richtig definierten Serviceangebot. Die Cloudanbieter bieten entsprechende Frameworks an, um sich mit den relevanten grundlegenden Fragen auseinanderzusetzen. Ein gutes Verständnis der nutzbaren IT-Services eines Cloudanbieters sind für eine Ersteinschätzung und deren Realisierbarkeit hilfreich.

Die Themen einer Cloud Strategie bekommen je Institut sicherlich eine unterschiedliche Gewichtung. Die folgende Aufstellung kann jedoch für eine erste Einordnung dienen.

1. Prüfung bzgl. nutzbarer Cloud-Modelle

Im ersten Schritt sollte es darum gehen, die in Frage kommenden Cloudmodelle zu verstehen und seine Anwendungslandschaft entsprechend zu clustern, welche Teile der IT in die Cloud verlagert werden können und welches Modell in Frage kommt.
Die Unterscheidung nach Privat Cloud, Public Cloud, Hybrid Cloud usw. ist hierbei zu bewerten. Dabei sollten die unterschiedlichen Vorteile der Modelle abgewogen werden.
Grundlegende und wesentliche Charakteristika der Bereitstellung und der Bedienung sind näher zu betrachten.
Definition der Cloudbausteine sowie der grundlegenden globalen Infrastruktur
Identifizieren von Quellen für Dokumentation oder technische Unterstützung (zum Beispiel Whitepaper oder Support-Tickets des Cloudanbieters)

2. Festlegung von Infrastruktur Prinzipien für einen effizienten Betrieb

Im zweiten Schritt werden Anforderungen definiert, die sich an die Bereitstellung und den Betrieb der Infrastruktur in der Cloud ergeben.
Es sind Möglichkeiten zu prüfen, welche Preismodelle und Monitoring-Services angeboten werden. Es sind Services zu wählen, die:
die Entwicklung unterstützen und Workloads effektiv ausführen
Einblicke in die Betriebsabläufe gewähren und
den geschäftlichen Mehrwert unterstützende Prozesse und Verfahren fortlaufend verbessern.
Zu betrachten sind ebenfalls Services für die Nutzung technischer Komponenten der Infrastruktur (Server, Datenbanken, Speicher, Netzwerk usw.). Hierbei geht um die Identifikation von Services, die den technischen Betrieb, die Lastverteilung, Skalierung usw. betreffen.

3. Festlegung von Anforderungen an die Sicherheit, Definition von Schutzmaßnahmen

Bei den Prinzipien zur Sicherheit wird beschrieben, wie Daten, Systeme und Komponenten geschützt werden können.
Es geht hier darum, wie Cloud-Technologien genutzt werden können, um die Sicherheitslage zu verbessern, bzw. um regulatorische Anforderungen mit Services in der Cloud abzudecken. Die klassischen Themen sind das Benutzermanagement für die Organisation, Authentifizierungsverfahren, Identifizierungs- und Zugriffsverfahren, Einsatz automatisierter Sicherheitsverfahren, Schutz der Daten sowie die Trennung von Daten und Nutzern.
Zu definieren sind Hauptaspekte für Sicherheit und Compliance der Cloud-Plattform und des Sicherheitsmodells.

4. Festlegung von Prinzipien zur Erreichung einer zuverlässigen und effizienten Infrastruktur

Durch die Vorgabe von KPIs oder beim Überschreiten von Schwellwerten können automatisierte Reaktionen ausgelöst werden. Hierbei geht es nicht nur um technische KPIs, sondern auch um Kennzahlen von Geschäftsabläufen.
Eine „temporäre“ Testumgebung kann effizient und flexibel konfiguriert werden, um festzustellen, welche Ereignisse zu Fehlern führen. Kosten fallen dann lediglich für die Nutzung der Testumgebung an.
Die Messung von Kapazitätsauslastungen, Skalierungen, Elastizitäten sowie die Nutzung steuernder Services vereinfacht das technische Design erheblich.
Zusätzliche Services, wie automatisierte Benachrichtigungen, ergänzen das Serviceangebot. Servicekontingente und die Netzwerktopologie müssen für die zu erbringenden Geschäftsabläufe angemessen definiert sein. Je nach Preismodell können durch gezielte Buchung von Kapazitäten oder Volumina Kosten deutlich reduziert werden.

5. Prüfung Kostenmanagement und Preismodelle

Im Rahmen der angebotenen Preismodelle geht es um den kostenoptimierten Betrieb der definierten Infrastruktur. Für die Optimierung der Kosten werden im Rahmen der Kontoverwaltung und im Preismanagement von den Cloudanbietern Services zur Reduzierung der Kosten angeboten.

6. Einleitung des Transformationsprozesses

Durch den Umzug in die Cloud ergeben sich strukturelle, prozessuale, organisatorische sowie wirtschaftliche Veränderungen.
Verantwortungen und Zuständigkeiten verlagern sich, Anforderungsprofile ändern sich. So könnte beispielweise ein IT-Mitarbeiter statt einer operativen Verantwortung für den Betrieb einer Plattform in die Rolle eines Dienstleistersteuerers für Plattformen wechseln.
Veränderungen sind bereits im Rahmen der Cloud Strategie auf Prozessebene zu identifizieren und deren Umsetzbarkeit in der Cloud zu verifizieren.
Da sich durch die Cloudnutzung v. a. auch das Risikoprofil des Instituts verändert, sind in der folgenden Abbildung Auszüge wesentlicher Risiken aufgeführt, die von Änderungen betroffen sind.

Abbildung 2: Verändertes Risikoprofil durch Cloudnutzung

Was sind nun die Gewinner bzw. Verlierer?

Durch eine Vielzahl erfolgreicher Projekte kennen wir die kritischen Erfolgsfaktoren auf der strategischen und der operativen Ebene und verfügen über umfangreiche Erfahrungen bei der Ausrichtung des Geschäftsmodells bzw. der Erreichung der gewünschten Positionierung durch eine individuell definierte Cloud Strategie.

Gerne sichern wir Ihren Projekterfolg mit unserer Methoden- und Umsetzungskompetenz in diesem komplexen Themenumfeld.

Nutzen Sie unsere umfangreichen Erfahrungen und sprechen Sie mit uns:

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Nichts ist wie bisher – auch im Ereignissystem

Veröffentlicht am 9. November 202012. Februar 2021 von Rüdiger Schmidt

Nichts ist wie bisher – und der Weg in die Zukunft ist auch nicht wie bisher. Wie werden die Kunden auf Ansprachen reagieren? Wird das Erlebte zu positiven Reaktionen führen? Eines ist sicher: Die Ansprache der Zielgruppen ist nach dem Erlebten neu zu strukturieren.

Zuerst gilt es die Themen der Kunden zu treffen. Diese sind vor dem Hintergrund „Corona“ daher vertrieblich neu zu bewerten. Dies bedeutet jedoch, dass die vorhandenen, bisher vielleicht nicht genutzten Kundenansprachen, neugestaltet werden müssen. Hier gibt es verschiedene technische Möglichkeiten: Von der einfachen Generierung neuer Ereignisse mit passenden Ereignisdefinitionen bis hin zu Anpassungen über Massendatenänderungen.

Gleichzeitig ist die aktive Vertriebszeit der Kundenberatung entsprechend zu berücksichtigen. Erste Simulationen zeigen hier, dass innerhalb von zwei Arbeitstagen das Ereignissystem auf diese neue Situation ausgerichtet werden kann – mit der Reaktivierung von bisherigen, aufgrund der Corona-Situation nicht ausreichend genutzten Vertriebsereignissen.

Die Ergebnisse aus ersten Kundenrückmeldungen haben uns aufgezeigt, dass zwei Rahmenbedingungen für den Vertriebserfolg wesentlich sind:

Vertriebsereignisse brauchen einen klaren realitätsnahen Auftrag, um effektiv zum Erfolg zu kommen. Eine prägnante Zielbeschreibung ist der erste Schritt.

Nicht mehr Aufgaben pro Tag als leistbar. Nichts ist frustrierender als ein Ereignissystem, das die verringerte aktive Vertriebszeit übersteigt. Die Steuerungsmöglichkeiten für das Aufgabenvolumen sind daher derzeit wichtiger denn je.

In diesem Kontext ist bankon bereits mehrfach erfolgreich in der Konzeption und Umsetzung des Ereignissystems in OSPlus.

Gerne sichern wir Ihren Projekterfolg mit unseren Methoden- und Umsetzungskompetenzen in diesem komplexen Themenumfeld, so dass auch Ihre mit dem Ereignissystem gesteuerte Ansprache erfolgreich wird.

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Chancen für den Dienstleistungssektor durch Corona?

Veröffentlicht am 27. Mai 202012. Februar 2021 von Sascha Neumann

Seit mehreren Wochen hält das Coronavirus die Welt in Atem. Die gesamte Wirtschaft inkl. den Beratungsfirmen und deren Kunden sind davon betroffen.

In der Krise hat sich gezeigt, dass sich neue Wege, Arbeitsweisen und damit verbunden auch neue Chancen entwickeln.

Wer hätte vor dem Shutdown daran gedacht seine Mitarbeiter im großen Stil ins Homeoffice zu schicken?

Wir als Unternehmensberatungsgesellschaft sehen hierin aber auch die Möglichkeit der langfristigen Kostenersparnis. Wenn es auch im Homeoffice funktioniert, brauche ich dann so viel teure Bürofläche? Kann ich meine Prozesse im Zuge einer kombinierten Digitalisierungs- und Optimierungsstrategie nicht auch überdenken und anpassen?

Auch nach der überstandenen Krise werden im Dienstleistungssektor und allen voran bei den Banken die Sorgen um den Ertrag in der Niedrigzinsphase weiter an erster Stelle stehen.

Wir können Sie dabei unterstützen die Kosten zu verringern, unsere Berater können Ihnen wertvolle Prozessoptimierung und damit auch Kostenersparnis aufzeigen und Sie bei der Umsetzung unterstützend begleiten.

Ergreifen Sie die Chance jetzt und überdenken jahrzehntelang gewachsene Strukturen und Arbeitsweisen.

Das Virus hat uns gezeigt, dass es auch anders funktionieren kann. Die Akzeptanz bei Mitarbeitern und Vorständen für Veränderungen sind gestiegen, warum nicht jetzt dort weitermachen und diese Potenziale heben?

Sichern Sie Ihren Erfolg und die Zukunft, wir sind an Ihrer Seite.

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Corona – verändert auch den Vertrieb

Veröffentlicht am 7. Mai 202012. Februar 2021 von Rüdiger Schmidt

Selten haben sich die Trends für die Zukunft so dynamisch in Bewegung gesetzt wie in der aktuellen Corona-Situation. Nicht das sich jetzt neue Richtungen ergeben haben, aber die Schwerpunkte der Themen haben sich, so schnell wie bisher nie, verändert.

War die Sicherheit immer schon ein Treiber im Handeln der Menschen und damit vertrieblicher Anker für viele Zielgruppen, so hat sich dieser Zukunftstrend in der aktuellen Corona-Situation in seiner Wesentlichkeit vom gesamten Feld aller möglichen Zielrichtungen abgesetzt.

Nicht zuletzt der Satz aus dem Mund vieler Politiker ist weiterhin zu hören: „Bleiben Sie zu Hause – dort ist es sicher“.

Diese Empfehlung wird auch nach Corona weiter Gültigkeit haben. Und was bedeutet dies für die IT-Lösungen zur Vertriebsunterstützung? Im ersten Schritt bedeutet das seine Argumentationen und Informationsbasis auf diese neue vertriebliche Situation auszurichten.

Im nächsten Schritt sind die bestehenden Vertriebsanlässe nach der vertrieblichen Erfolgskorrelation neu zu bewerten. In diese Bewertung fließen sowohl die Wesentlichkeit des Vertriebsanlasses für den Kunden als auch die aktuelle Umsetzungsqualität im eigenen Haus ein.

Mit den Grundlagenformeln von bankon ist der Prozess der Bewertung innerhalb von vier Stunden für die Vertriebsanlässe von rund zehn Kundensegmenten abgeschlossen. Im Anschluss werden die Prioritäten der verfügbaren Vertriebsanlässe neu sortiert. Die Administrationsvorlagen – entweder direkt auf Basis einer aktuellen Auswertung der Ereignisdefinitionen in OSPlus oder ohne eine gezielte Analyse – werden automatisiert für die Administration erstellt.

In diesem Kontext hat bankon vorgedacht und den anstehenden vertrieblichen Themenwechsel in OSPlus umgesetzt. Die bestmöglichen Erfolge ergeben sich aus unserer Erfahrung immer dann, wenn das Ziel klar beschrieben ist und die Zukunftsthemen im Vordergrund stehen.

Gerne sichern wir Ihren Projekterfolg mit unserer Methoden- und Umsetzungskompetenz in diesem komplexen Themenumfeld, so dass der Themenwechsel nach Corona vertrieblich gelingt.

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Der Erfolg liegt in der Kontaktstrecke

Veröffentlicht am 13. März 202012. Februar 2021 von Rüdiger Schmidt

75 % aller Tore in der ersten Bundesliga fallen nach einem guten Spielaufbau. 25 % fallen nach Standardsituationen und weniger als 1 % aller Tore sind Glückstreffer. Diese Zahl kommt uns viel höher vor. Warum? Weil diese spektakulären Tore in den Medien öfter gezeigt werden. Und jeder von uns erinnert sich an die „Hand Gottes“, das war 1986 in Mexiko – mehr als 30 Jahre ist das her.

Im Zusammenspiel mit dem Vertriebssystem ist das genauso. Leider? Nicht wirklich. Das Potenzial ist riesig.

Der Ansatz ist einfach. Zwar ist die Welt komplex und es laufen viele Fäden zusammen, aber vertrieblich gibt es zumeist ein führendes Thema.

Ein Beispiel:

Mit der Schule fertig – den Blick auf die Welt, die Eltern in tiefer Sorge – aber der Hauptratgeber. Es geht nicht darum, die Zukunft zu denken, es geht um Sicherheit. Die Kontaktstrecke „Ausprobieren nach der Schule“ – für viele heute in der Altersklasse ein Standard.

Die Kontaktstrecke startet mit einem Hinweis – zumeist von den Eltern. Danach läuft eine Standard-Vertriebs-
strecke ab.

Welche Informationen werden benötigt: Als erstes der Zeitpunkt der Abreise und als zweites der Termin der Heimkehr. Das Vertriebssystem setzt automatisch zwei Ereignisse. Im Vorfeld rechtzeitiger Auftrag an den Kundenberater mit vorheriger Information über das elektronische Postfach. Das verkürzt das Gespräch und lässt Freiraum für neue Vertriebsanlässe, wiederum gesteuert über eine Informationskampagne im OSPlus.

Der Produktverkauf steuert die Nachakquise – während der Nachwuchs noch in der Ferne beschäftigt ist. Anpassung der Absicherung und schon die Vorbereitung auf den nächsten Schritt.

Gleichzeitig kommuniziert das Vertriebssystem mit dem Postfach, das der Nachwuchs aus dem Ausland abrufen kann. Regelmäßig, aber nicht aufdringlich. Und kurz vor der Heimkehr automatisch mit dem Hinweis: „Wir freuen uns auf Ihre Heimkehr. Dürfen wir Sie nach drei Wochen einladen? Wir möchten gerne wissen, ob alles gepasst hat und Sie die Sparkasse empfehlen würden.“

Wichtig:
Eine Kontaktstrecke reißt niemals ab. Sie findet sicherlich ihr Ende und startet automatisch in die nächste.

In diesem Kontext war bankon bereits mehrfach erfolgreich in der Konzeption und Umsetzung von Kontaktstrecken in OSPlus. Die bestmöglichen Erfolge ergeben sich aus unserer Erfahrung immer dann, wenn die vertriebliche Aufgabe deutlich beschrieben und auf einen Blick das Potenzial klar erkennbar ist.

Gerne sichern wir Ihren Projekterfolg mit unserer Methoden- und Umsetzungskompetenz in diesem komplexen Themenumfeld, so dass Ihre Kontaktstrecke eine hohe Erfolgswahrscheinlichkeit hat.

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Das Ereignissystem – das Vorzimmer des Beraters

Veröffentlicht am 18. Februar 202012. Februar 2021 von Rüdiger Schmidt

Nichts ist schlimmer als Unordnung im Vorzimmer. Herrscht hier die Unübersichtlichkeit ist das Unwichtige vom Wichtigen nicht zu unterscheiden. Und das Erfolgsversprechende nicht vom Ladenhüter. Ein Ereignissystem bietet heute die verschiedenen Möglichkeiten, Ordnung ins vertriebliche Chaos zu bringen und den Erfolg der Ansprache abzusichern.

Ein paar Gedanken dazu – was unterscheidet erfolgreich von nicht erfolgreich:

Vertriebsereignisse brauchen einen klaren Auftrag, um effizient zum Erfolg zu kommen. Klare Zielbeschreibungen sind der erste Schritt
Nicht mehr Aufgaben pro Tag als leistbar sind. Nichts ist frustrierender als ein Ereignissystem, das nach einem arbeitsreichen Tag immer noch länger als eine Bildschirmseite ist
Welche Aufgabe hat welche Erfolgswahrscheinlichkeit?

Prio 1 ist ein Selbstläufer

Prio 2 bringt zu 80 % Erfolg

Prio 3 nur in jedem zweiten Fall

und alles Weitere ist für die Ansprache durch den Kundenberater nicht geeignet – außer man möchte keinen Erfolg

Es liegt nicht am Berater. Wenn eine Aufgabe keinen Erfolg bringt, dann ist das Vertriebsereignis nicht passend. Das Ereignis muss dem Kunden gefallen – und nicht dem Vertriebssteuerer

In diesem Kontext war bankon bereits mehrfach erfolgreich in der Konzeption und Umsetzung des Ereignissystems in OSPlus. Die bestmöglichen Erfolge ergeben sich aus unserer Erfahrung immer dann, wenn die vertriebliche Aufgabe deutlich beschrieben und auf einem Blick das Potenzial klar erkennbar ist.

Gerne sichern wir Ihren Projekterfolg mit unserer Methoden- und Umsetzungskompetenz in diesem komplexen Themenumfeld, so dass auch Ihr Ereignissystem die besten Anspracheergebnisse bringt.

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Corona – verändert auch den Vertrieb

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