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Neo Broker - Neo Bank

Entwicklung Neo Broker – Neo Bank

Die Ent­wick­lung von Neo Bro­kern zu Neo Ban­ken ist ein sich ver­stär­ken­der Trend in der Finanz­tech­no­lo­gie­bran­che. Neo Bro­ker ermög­li­chen es den Nut­zern, mit nied­ri­gen Gebüh­ren, benut­zer­freund­li­chen Schnitt­stel­len und einer Viel­zahl von Anla­ge­op­tio­nen in Wert­pa­pie­re zu inves­tie­ren und zu han­deln. Die­se Platt­for­men haben sich auf­grund ihrer Zugäng­lich­keit und ihres moder­nen Ansat­zes zur Ver­mö­gens­ver­wal­tung schnell verbreitet.

Der Über­gang von einem Neo Bro­ker zu einer Neo Bank beinhal­tet im Wesent­li­chen die Aus­wei­tung der Dienst­leis­tun­gen über das rei­ne Han­deln von Wert­pa­pie­ren hin­aus. Neo Ban­ken bie­ten neben dem Inves­tie­ren oft auch Bank­dienst­leis­tun­gen wie Giro­kon­ten, Spar­kon­ten, Kre­dit­kar­ten, Kre­di­te und ande­re Finanz­pro­duk­te an. Dies ermög­licht es den Nut­zern, ihre gesam­ten finan­zi­el­len Bedürf­nis­se über eine ein­zi­ge Platt­form zu verwalten.

Der Haupt­vor­teil die­ses Über­gangs liegt dar­in, dass Kun­den eine umfas­sen­de Palet­te von Finanz­dienst­leis­tun­gen an einem Ort erhal­ten kön­nen, was ihre Finanz­trans­ak­tio­nen ver­ein­facht und die Ver­wal­tung ihres Gel­des erleich­tert. Für Unter­neh­men in die­sem Sek­tor eröff­net die Ent­wick­lung vom Neo Bro­ker zur Neo Bank neue Mög­lich­kei­ten, Kun­den­bin­dung zu ver­bes­sern und Umsatz­strö­me zu diversifizieren.

Aller­dings gilt es hier­bei, diver­se Rah­men­be­din­gun­gen zu beach­ten, um eine auf­sichts­recht­li­che Kon­for­mi­tät sicher­zu­stel­len, die The­men in der rich­ti­gen Rei­hen­fol­ge anzu­ge­hen und ver­meid­ba­re zeit- und kos­ten­in­ten­si­ve Son­der­schlei­fen auf dem Weg zum Ziel zu ver­mei­den, um den Chan­ge-Pro­zess und das Unter­neh­men schlank zu hal­ten. Nur so zah­len sich auch lang­fris­tig die Vor­tei­le digi­ta­ler Inno­va­tio­nen gegen­über Wett­be­wer­bern aus.

Regulierung

Die Regu­lie­rung für Neo Ban­ken vari­iert je nach Land oder Regi­on, in der sie tätig sind. In Deutsch­land wie auch den ande­ren euro­päi­schen Län­dern unter­lie­gen Neo Ban­ken jedoch einer Rei­he von regu­la­to­ri­schen Vor­schrif­ten, um die Sicher­heit der Kun­den­gel­der und den Schutz der Ver­brau­cher zu gewähr­leis­ten, sowie die Sta­bi­li­tät des Finanz­sys­tems zu unter­stüt­zen. Hier­zu zäh­len z. B. die fol­gen­den Anforderungen:

  • Bank­li­zenz: Für das Ange­bot von Bank­dienst­leis­tun­gen ist die Erlan­gung einer Bank­li­zenz erfor­der­lich. Dies bedeu­tet, dass Neo Ban­ken den stren­gen Anfor­de­run­gen der Auf­sichts­be­hör­den ent­spre­chen müs­sen, um sicher­zu­stel­len, dass sie sol­vent sind und ange­mes­se­ne Sicher­heits­vor­keh­run­gen zum Schutz der Kun­den­gel­der treffen.
  • Kapi­tal­an­for­de­run­gen: Ban­ken müs­sen in der Regel bestimm­te Kapi­tal­an­for­de­run­gen erfül­len, um sicher­zu­stel­len, dass sie über aus­rei­chen­des Eigen­ka­pi­tal ver­fü­gen, um poten­zi­el­le Ver­lus­te abzu­fe­dern und finan­zi­el­le Sta­bi­li­tät zu gewährleisten.
  • Anti-Geld­wä­sche (AML) und Bekämp­fung der Ter­ro­ris­mus­fi­nan­zie­rung (CTF): Neo Ban­ken müs­sen stren­ge Richt­li­ni­en zur Bekämp­fung von Geld­wä­sche und Ter­ro­ris­mus­fi­nan­zie­rung ein­hal­ten. Dazu gehö­ren die Über­prü­fung der Iden­ti­tät von Kun­den, die Mel­dung ver­däch­ti­ger Trans­ak­tio­nen und die Durch­füh­rung von Due-Diligence-Verfahren.
  • Daten­schutz und Sicher­heit: Neo Ban­ken müs­sen sicher­stel­len, dass sie ange­mes­se­ne Maß­nah­men zum Schutz der Pri­vat­sphä­re und Sicher­heit der Kun­den­da­ten imple­men­tie­ren. Dies beinhal­tet die Ein­hal­tung von Daten­schutz­ge­set­zen und die Umset­zung von robus­ten Sicher­heits­maß­nah­men, um Cyber­an­grif­fe zu verhindern.
  • Ver­brau­cher­schutz: Regu­lie­rungs­be­hör­den legen gro­ßen Wert auf den Schutz der Ver­brau­cher­inter­es­sen. Neo Ban­ken müs­sen trans­pa­ren­te Infor­ma­tio­nen über ihre Pro­duk­te und Dienst­leis­tun­gen bereit­stel­len, fai­re Geschäfts­prak­ti­ken ein­hal­ten und Beschwer­de­me­cha­nis­men für Kun­den anbieten.
  • Com­pli­ance mit Tech­no­lo­gie­vor­schrif­ten: Da Neo Ban­ken vor­zugs­wei­se digi­ta­le Platt­for­men nut­zen, müs­sen sie auch Com­pli­ance-Anfor­de­run­gen im Zusam­men­hang mit Tech­no­lo­gie und Cyber­si­cher­heit erfül­len. Dazu gehö­ren Richt­li­ni­en zur Infor­ma­ti­ons­si­cher­heit, zum Daten­schutz und zur Cybersicherheit.

Regu­la­to­ri­sche Anfor­de­run­gen kön­nen sich im Lau­fe der Zeit ändern, Neo Ban­ken soll­ten daher eng mit den Regu­lie­rungs­be­hör­den zusam­men­ar­bei­ten und ihre Geschäfts­prak­ti­ken kon­ti­nu­ier­lich anpas­sen, um die Ein­hal­tung der Vor­schrif­ten zu gewährleisten.

Aufbau Bankbetrieb

Beim Auf­bau eines Bank­be­triebs für Neo Bro­ker gibt es eini­ge Schlüs­sel­aspek­te, die man berück­sich­ti­gen soll­te. Hier zäh­len z. B. die fol­gen­den wich­ti­gen Punkte:

  • Kun­den­ein­la­gen und Giro­kon­ten: Die Erwei­te­rung des Ange­bots um Bank­dienst­leis­tun­gen könn­te die Mög­lich­keit ein­schlie­ßen, Giro­kon­ten anzu­bie­ten und Kun­den­ein­la­gen zu hal­ten. Dies erfor­dert die Imple­men­tie­rung von Sicher­heits­maß­nah­men, um Kun­den­gel­der zu schüt­zen. Denk­bar ist auch die Bereit­stel­lung von Dienst­leis­tun­gen wie Über­wei­sun­gen oder Zah­lungs­ver­kehr bei Erwerb einer ZAG-Lizenz.
  • Kre­dit­ver­ga­be und Kre­dit­pro­duk­te: Eine Neo Bank könn­te auch Kre­dit­pro­duk­te wie Kre­di­te und Kre­dit­kar­ten anbie­ten. Dies erfor­dert die Ent­wick­lung von Kre­dit­richt­li­ni­en, Risi­ko­be­wer­tungs­ver­fah­ren und die Ein­hal­tung von Kre­dit­vor­schrif­ten. Die Bereit­stel­lung von Kre­di­ten erwei­tert die Ein­nah­me­quel­len des Unter­neh­mens, birgt jedoch auch zusätz­li­che Risi­ken und erfor­der­li­che Bonitätsprüfungen.
  • Com­pli­ance und Risi­ko­ma­nage­ment: Die Erwei­te­rung des Geschäfts­mo­dells auf Bank­dienst­leis­tun­gen erfor­dert eine robus­te Com­pli­ance- und Risi­ko­ma­nage­ment-Infra­struk­tur. Dies umfasst die Über­wa­chung von Trans­ak­tio­nen, die Ein­hal­tung von Geld­wä­sche­vor­schrif­ten, die Iden­ti­fi­zie­rung von Risi­ken und die Imple­men­tie­rung von Maß­nah­men zur Risikominderung.
  • Tech­no­lo­gie und Infra­struk­tur: Die IT-Infra­struk­tur und ‑Tech­no­lo­gie sind ent­schei­den­de Erfolgs­fak­to­ren für den Bank­be­trieb eines Neo Bro­kers. Dies umfasst die Ent­wick­lung von digi­ta­len Platt­for­men für das Online-Ban­king, mobi­le Apps, siche­re Zah­lungs­sys­te­me und die Inte­gra­ti­on von Bank­dienst­leis­tun­gen in bestehen­de Handelsplattformen.
  • Kun­den­ser­vice und Unter­stüt­zung: Ein guter Kun­den­ser­vice ist uner­läss­lich, um das Ver­trau­en der Kun­den zu gewin­nen und lang­fris­ti­ge Bezie­hun­gen auf­zu­bau­en. Die Bereit­stel­lung eines hoch­wer­ti­gen Kun­den­sup­ports, sowohl online als auch off­line, ist ent­schei­dend, um Kun­den­an­fra­gen zu bear­bei­ten, Pro­ble­me zu lösen und ein posi­ti­ves Kun­den­er­leb­nis sicherzustellen.
  • Last but not least bedarf es einer qua­li­fi­zier­ten Mann­schaft, um all die­se zusätz­li­chen Rah­men­be­din­gun­gen auf­zu­bau­en und im Betrieb lang­fris­tig bereitzustellen.

Der Aus­bau eines Neo Bro­kers zum Ange­bot von Bank­dienst­leis­tun­gen bie­tet somit gro­ße Chan­cen zur Umsatz­stei­ge­rung und zur Schaf­fung eines umfas­sen­de­ren Finanz­dienst­leis­tungs­an­ge­bots, erfor­dert jedoch auch eine sorg­fäl­ti­ge Pla­nung sowie Inves­ti­tio­nen in Human Res­sour­ces, Tech­no­lo­gie und Infrastruktur.

IT

Die Infor­ma­ti­ons­tech­no­lo­gie (IT) spielt eine ent­schei­den­de Rol­le für Neo Ban­ken, da ihre Geschäfts­mo­del­le in hohem Maße auf digi­ta­len Platt­for­men und Tech­no­lo­gien basie­ren. Hier sind eini­ge wich­ti­ge Aspek­te der IT für Neo Banken:

  • Neo Ban­ken betrei­ben in der Regel digi­ta­le Platt­for­men, über die Kun­den auf ihre Bank­dienst­leis­tun­gen zugrei­fen kön­nen. Die­se Platt­for­men müs­sen benut­zer­freund­lich, sicher und ska­lier­bar sein, um ein naht­lo­ses Kun­den­er­leb­nis zu gewährleisten.
  • Da vie­le Kun­den ihre Bank­ge­schäf­te über mobi­le Gerä­te erle­di­gen, müs­sen Neo Ban­ken mobi­le Apps und Online-Ban­king-Por­ta­le bereit­stel­len, die eine ein­fa­che Navi­ga­ti­on und Trans­ak­ti­ons­ab­wick­lung ermöglichen.
  • Die Nut­zung von Cloud Com­pu­ting ermög­licht es Neo Ban­ken, fle­xi­bel zu ska­lie­ren, Kos­ten zu sen­ken und inno­va­ti­ve Dienst­leis­tun­gen schnel­ler auf den Markt zu brin­gen. Cloud-basier­te Infra­struk­tu­ren bie­ten auch ver­bes­ser­te Sicher­heits­funk­tio­nen, um Kun­den­da­ten zu schützen.
  • Durch die Ana­ly­se gro­ßer Daten­men­gen kön­nen Neo Ban­ken Ein­bli­cke in das Kun­den­ver­hal­ten gewin­nen, per­so­na­li­sier­te Ange­bo­te erstel­len und Betrugs­mus­ter erken­nen. Big-Data-Tech­no­lo­gien hel­fen Neo Ban­ken auch dabei, fun­dier­te Geschäfts­ent­schei­dun­gen zu tref­fen und ihre Dienst­leis­tun­gen kon­ti­nu­ier­lich zu verbessern.
  • Die Inte­gra­ti­on von APIs ermög­licht es Neo Ban­ken, sich mit Dritt­an­bie­tern zu ver­zah­nen, inno­va­ti­ve Finanz­dienst­leis­tun­gen anzu­bie­ten, durch Part­ner­schaf­ten ihr Pro­dukt­an­ge­bot zu erwei­tern und ihren Kun­den zusätz­li­che Mehr­wer­te zu bieten.

Die IT-Infra­struk­tur und ‑Tech­no­lo­gie sind somit ent­schei­den­de Erfolgs­fak­to­ren für Neo Ban­ken, um wett­be­werbs­fä­hig zu blei­ben, sowie Kun­den­be­dürf­nis­se und regu­la­to­ri­sche Anfor­de­run­gen zu erfül­len. Es erfor­dert kon­ti­nu­ier­li­che Inves­ti­tio­nen in Tech­no­lo­gie und Fach­kennt­nis­se, um den sich wan­deln­den Anfor­de­run­gen gerecht zu wer­den und Inno­va­tio­nen voranzutreiben.

Ent­spre­chend der jewei­li­gen Unter­neh­mens­zie­le und der Kom­ple­xi­tät des Vor­ha­bens kann ein Pro­jekt-Sco­ping für die Wei­ter­ent­wick­lung vom Neo Bro­ker zur Neo Bank sehr unter­schied­li­che Zeit­räu­me in Anspruch neh­men. ban­kon ver­fügt über eine lang­jäh­ri­ge Exper­ti­se beim Auf­bau von Bank­dienst­leis­tun­gen und beglei­tet Sie sowohl fach­lich als auch tech­nisch als neu­tra­ler Part­ner ger­ne auf die­sem Weg.

AI-Act

AI-Act neuer „Regulatorikhammer” für Finanzinstitute

Die Dis­kus­si­on in der Gesell­schaft um die siche­re und ver­trau­ens­wür­di­ge Nut­zung künst­li­cher Intel­li­genz (im Fol­gen­den kurz AI – Arti­fi­ci­al Intel­li­gence) hat in den letz­ten Mona­ten deut­lich Fahrt aufge­nommen. Durch die ein­fa­che Ver­füg­bar­keit insb. von gene­ra­ti­ver AI z. B. in Form von ChatGPT und deren gewoll­ter oder unge­woll­ter Nut­zung durch Mit­ar­bei­ten­de erge­ben sich unmit­tel­bar rele­van­te Aus­wir­kun­gen auf die Finanzinstitute.

Rechtsrahmen

Als regu­la­to­ri­scher Rah­men wur­de nun als Ergeb­nis einer über meh­re­re Jah­re geführ­ten Mei­nungs­bil­dung sei­tens des Euro­päi­schen Par­la­ments der soge­nann­te AI-Act beschlossen.

Eine Ver­ab­schie­dung durch den Euro­päi­schen Rat steht noch aus. Danach wird bis Mit­te 2024 die Ver­öf­fent­li­chung der Ver­ord­nung im Amts­blatt der EU erwar­tet. 20 Tage nach ihrer Ver­öf­fent­li­chung tritt die Ver­ord­nung bereits in Kraft und ist nach 24 Mona­ten voll­stän­dig anwend­bar. Eini­ge Rege­lun­gen sind sogar bereits vor­ab anzu­wen­den, z. B.:

  • Ver­bo­te von AI-Sys­te­men mit inak­zep­ta­blem Risiko
  • Regeln für AI-Model­le mit all­ge­mei­nem Ver­wen­dungs­zweck (u. a. gene­ra­ti­ve AI-Systeme)

Eine Not­wen­dig­keit für die spe­zi­fi­sche Über­füh­rung der EU-Ver­ord­nung in deut­sches Recht ist nicht erkenn­bar, somit gilt es, sich auf die Gül­tig­keit und Anwend­bar­keit bereits ab Ende 2024 bzw. Mit­te 2025 vorzubereiten.

Sei­tens der EU wird durch den ver­ab­schie­de­ten AI-Act eine all­ge­mein­gül­ti­ge Defi­ni­ti­on von AI ange­strebt, die technologie­neutral und damit zukunfts­fä­hig ist. Die Ver­ord­nung basiert u. a. auf dem „Weiß­buch zur Künst­li­chen Intel­li­genz – ein euro­päi­sches Kon­zept für Exzel­lenz und Ver­trau­en“ der Euro­päi­schen Kom­mis­si­on vom Febru­ar 2020 und folgt damit den Leit­li­ni­en einer hoch­rangigen Exper­ten­grup­pe, aus denen wesent­li­che regu­la­to­ri­sche Anfor­de­run­gen abge­lei­tet wurden:

Auswirkungen auf Finanzinstitute

Für die Finanz­wirt­schaft (wie natür­lich auch ande­re Bran­chen) ergibt sich dar­aus unmit­tel­bar ein Span­nungs­feld zwi­schen Erwar­tun­gen und Mög­lich­kei­ten auf der einen Sei­te sowie neu­en, kurz­fris­tig gül­ti­gen, regu­la­to­ri­schen Vor­ga­ben auf der ande­ren Sei­te. Für die Insti­tu­te ist es essen­zi­ell, sehr schnell eine Balan­ce zu fin­den, die vor allem markt­li­chen Erfolg, Effi­zi­enz­ge­win­ne, regu­la­to­ri­sche Kon­for­mi­tät und Mit­ar­bei­ten­den Zufrie­den­heit syn­chro­ni­siert und Druck­punk­te durch regu­la­to­rik­kon­for­me prag­ma­ti­sche Lösun­gen und Struk­tu­ren auffängt.

Es ist zeit­na­he Vor­sor­ge zu tref­fen, sofort ab Gül­tig­keit der Ver­ord­nung hand­lungs­fä­hig zu sein. Auf­ein­an­der auf­bau­en­de Maß­nah­men zur Errei­chung der Kon­for­mi­tät zum AI-Act sind je nach Art und Umfang der schon vor­han­de­nen oder geplan­ten AI-Nut­zung im Insti­tut zu ergrei­fen. Hier­zu ist ein schritt­wei­ses Vor­ge­hen zu emp­feh­len, wobei die Maß­nah­men 1 und 2 unver­züg­lich auf­ge­setzt wer­den sollten:

In der Infor­ma­tik ist kei­ne ein­deu­ti­ge und auch prag­ma­tisch anwend­ba­re Defi­ni­ti­on von AI auf­zu­fin­den. Es ist daher zu emp­feh­len, im Rah­men der 1. Maß­nah­me zunächst intern eine robus­te Defi­ni­ti­on für „künst­li­che Intel­li­genz“ zu ver­ein­ba­ren, also im Insti­tut fest­zu­le­gen, wie die Abgren­zung eines AI-Sys­tems zu her­kömm­li­cher Soft­ware erfol­gen soll.

Mög­li­che Cha­rak­te­ris­ti­ken könn­ten sein:

Dar­auf auf­bau­end sind dann im Rah­men 2. Maß­nah­me der Port­fo­lio-Bewer­tung die wesent­li­chen Unter­schei­dun­gen von AI-Sys­te­men nach Risi­ko­ka­te­go­rien gemäß den Rege­lun­gen des AI-Acts her­an­zu­zie­hen. Die Ver­ord­nung beinhal­tet aus­führ­li­che Vor­ga­ben und Rege­lun­gen für drei von vier Risikokategorien:

Da an die­ser Stel­le nicht sämt­li­che Details der Vor­ga­ben und Rege­lun­gen wie­der­ge­ge­ben wer­den kön­nen, sol­len nur zwei Punk­te exem­pla­risch her­aus­ge­ho­ben werden.

(1) Verbotene Praktiken
  • Ver­bo­te­ne Prak­ti­ken von AI-Sys­te­men gem. Arti­kel 5 sind u. a.:
    • (1)c) „[…] zur Bewer­tung oder Ein­stu­fung von natür­li­chen Per­so­nen oder Grup­pen von Per­so­nen über einen bestimm­ten Zeit­raum auf der Grund­la­ge ihres sozia­len Ver­hal­tens oder bekann­ter, abge­lei­te­ter oder vor­her­ge­sag­ter per­sön­li­cher Eigen­schaf­ten oder Per­sön­lich­keits­merk­ma­le, wobei die sozia­le Bewer­tung zu einem oder bei­den der fol­gen­den Ergeb­nis­se führt:
    • […] ii) Schlech­ter­stel­lung oder Benachteiligung“
  • Dar­aus ergibt sich ins­be­son­de­re die Not­wen­dig­keit, eine gro­ße Vor­sicht und Sorg­falt bereits in der Design­pha­se bei Ablei­tung von Merk­ma­len als Basis von entscheidungs­relevanten Kri­te­ri­en wal­ten zu las­sen, um nicht doch in den Bereich ver­bo­te­ner Prak­ti­ken zu gelangen.
(2) Einstufung von AI-Systemen als Hochrisiko-Systeme
  • Kri­te­ri­en der Ein­stu­fung gem. Arti­kel 6 + Anhang III u. a.:
    • Zweck, Nut­zungs­aus­maß, Art/Umfang ver­wen­de­ter Daten, Grad der Auto­no­mie und mensch­li­che Eingriffswege
    • Scha­dens­wahr­schein­lich­keit u. –aus­maß, Kor­ri­gier­bar­keit, Nützlichkeit
    • Immer „Hoch­ri­si­ko“, wenn Pro­fil­ing natür­li­cher Personen
    • Beson­de­re Qua­li­täts­kri­te­ri­en für Trainings‑, Vali­die­rungs- und Testdatensätze
  • Als Hoch­ri­si­ko-KI-Sys­te­me gemäß Arti­kel 6 Absatz 2 sind expli­zit benannt:
    • „Kre­dit­wür­dig­keits­prü­fung und Kre­dit­punk­te­be­wer­tung natür­li­cher Personen“
    • „Risi­ko­be­wer­tung und Preis­bil­dung in Bezug auf natür­li­che Per­so­nen im Fall von Kran­ken- und Lebensversicherungen“

Bei der Ein­stu­fung einer IT-Lösung als Hoch­ri­si­ko-Sys­tem sind unmit­tel­bar umfang­rei­che Regu­la­ri­en zu beach­ten. Neben dem Auf­bau eines Risiko­mana­gementsystem sind For­ma­lia wie EU-Regis­trie­rung, EU-Kon­for­mi­täts­er­klä­rung, CE-Kenn­zeich­nung, Bar­rie­re­frei­heit, 10 Jah­re Doku-Auf­be­wah­rung umzu­set­zen. Die Umset­zung nach Stand KI-Tech­nik, mit Ereig­nis­pro­to­kol­lie­rung im gesam­ten Lebens­zy­klus, ist nach­zu­wei­sen. Tes­ten ist ver­pflich­tend anhand vor­ab fest­ge­leg­ter Para­me­ter und pro­ba­bi­lis­ti­scher Schwellenwerte.

Vor allem ist eine wirk­sa­me mensch­li­che Auf­sicht zu ermög­li­chen mit Eingriffs­möglichkeiten (Ergeb­nis nicht ver­wen­den, Sys­tem stop­pen, …). Eine unkon­trol­lier­te auto­ma­ti­sier­te Nut­zung von Ergeb­nis­sen einer AI-Lösung mit Aus­wir­kun­gen auf natür­li­che Per­so­nen wird nicht statt­haft sein.

Wei­ter­hin ist eine hohe fach­li­che und tech­ni­sche Wider­stands­fä­hig­keit zu imple­men­tie­ren und durch tech­ni­sche und orga­ni­sa­to­ri­sche Maß­nah­men abzusichern.

ban­kon unter­stützt Groß- und Lan­des­ban­ken, Spar­kas­sen und Genos­sen­schafts­ban­ken bei der Wei­ter­ent­wick­lung ihrer IT- und Pro­zess­land­schaft. Aus den Rege­lun­gen des AI-Acts erge­ben sich beson­de­re zu beach­ten­de Anfor­de­run­gen an die Art und Wei­se, IT-Lösun­gen auf Basis von AI-Tech­no­lo­gie zu ent­wer­fen, umzu­set­zen und zu betreiben.

ban­kon ver­fügt zusam­men mit sei­nen Koope­ra­ti­ons­part­nern über die erfor­der­li­che prak­ti­sche Exper­ti­se in der Ent­wick­lung und Ein­füh­rung von AI-Tech­no­lo­gie­ba­sier­ten Lösun­gen. Dar­über hin­aus besit­zen ban­kon-Bera­ter die erfor­der­li­chen tech­no­lo­gi­schen, bank­fach­li­chen und regu­la­to­ri­schen Kennt­nis­se, die es ermög­li­chen, die auf­grund des AI-Acts grund­sätz­lich not­wen­dig gewor­de­nen Anpas­sun­gen der Gover­nan­ce- und Com­pli­ance-Struk­tu­ren der Insti­tu­te vor­zu­be­rei­ten und umzusetzen.

Pro­fi­tie­ren Sie von der Exper­ti­se unse­rer ban­kon Bera­ter bei der regu­la­to­rik­kon­for­men Erwei­te­rung Ihrer IT-Lösungs­land­schaft auf Basis von künst­li­cher Intel­li­genz. Spre­chen Sie uns an.

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Quantencomputer Artikel

Wie kann Quantum Computing die Finanzbranche verändern?

Für Ban­ken und Finanz­dienst­leis­ter wird das Quan­tum Com­pu­ting zu enor­men Erträ­gen durch eine schnel­le Ver­ar­bei­tung von kom­ple­xen und unstruk­tu­rier­ten Daten füh­ren. Der tech­no­lo­gi­sche Fort­schritt stellt die Ban­ken vor neue Her­aus­for­de­run­gen. Die Kun­den erwar­ten bei­spiels­wei­se, dass die Ser­vices der Finanz­dienst­leis­ter ers­tens 24/7 zur Ver­fü­gung ste­hen und zusätz­lich auch von der Loka­ti­on unab­hän­gig – Stich­wort digi­tal über das Mobil­pho­ne – abge­schlos­sen wer­den kön­nen. Die­ser Wan­del kann der Finanz­bran­che auch gro­ße Wett­be­werbs­vor­tei­le brin­gen. Das The­ma Quan­tum Com­pu­ting wäre sicher­lich einer die­ser Trends, die bestimm­te Pro­blem­stel­lun­gen der Ban­ken behe­ben kön­nen. Durch die­se neu­ar­ti­ge Form der Daten­ver­ar­bei­tung sind Quan­ten­com­pu­ter in der Lage, kom­ple­xe Berech­nun­gen in einem zeit­ef­fi­zi­en­ten Rah­men zu lösen.

Derzeitige Herausforderungen für Banken

Eine The­ma­tik im Retail­ban­king ist die Betrugs­er­ken­nung. Hier besteht die Her­aus­for­de­rung in der wach­sen­den Ansamm­lung an Daten. Die Erken­nungs­me­tho­den wer­den mit einer hohen Daten­la­ge immer effek­ti­ver, jedoch stellt die wach­sen­de Kom­ple­xi­tät ein Pro­blem für die heu­ti­ge Com­pu­ter­tech­nik dar, um exak­te Ana­ly­sen und somit Erken­nungs­mus­ter zu finden.

Ein zwei­tes The­ma ist die Preis­bil­dung von Deri­va­ten. Um einen genau­en Wert eines Deri­va­tes zu bestim­men, sind immer mehr von­ein­an­der abhän­gi­ge Fak­to­ren zu invol­vie­ren. Als Bei­spiel für Fak­to­ren ste­hen die Risi­ko­kos­ten und his­to­ri­sche Port­fo­lio­wer­te. Zusätz­lich kom­men erhöh­te Trans­pa­renz­an­for­de­run­gen und stren­ge Vali­die­rungs­pro­zes­se hinzu.

Die Ertragspotenziale für die Finanzdienstleister

Grund­sätz­lich las­sen sich drei Nut­zen für Ban­ken und Finanz­dienst­leis­ter darstellen.

  1. Die erfolg­rei­che Erken­nung und Pro­gno­se­ge­ne­rie­rung von Betrugs­fäl­len kön­nen zu opti­mier­ten Kos­ten­struk­tu­ren führen
  2. Die kom­bi­na­to­ri­schen Opti­mie­rungs­fä­hig­kei­ten des Quan­ten­com­pu­ters könn­ten es Händ­lern ermög­li­chen, die Preis­bil­dung zu ver­bes­sern und zusätz­lich Port­fo­lio­in­ves­ti­tio­nen neu aus­zu­rich­ten, um prä­zi­ser auf Markt­be­din­gun­gen zu reagieren
  3. Ähn­lich gilt das auch für die Abbil­dung der Risi­ko­kos­ten bei der Preis­bil­dung von Deri­va­ten[1]

In der Abbil­dung sind die Ertrags­po­ten­zia­le der drei auf­ge­führ­ten Bei­spie­le für die Finanz­in­dus­trie durch das Quan­tum Com­pu­ting auf­ge­führt. Die Anga­ben stel­len Inter­val­le für die pro­gnos­ti­zier­ten Mini­mal- und Maxi­mal­wer­te der Erträ­ge dar.

[1] Source: https://​www​.der​-bank​-blog​.de/​q​u​a​n​t​u​m​-​c​o​m​p​u​t​i​n​g​-​z​u​k​u​n​f​t​s​t​e​c​h​n​o​l​o​g​i​e​/​t​e​c​h​n​o​l​o​g​i​e​/​3​7​6​7​4​9​92/

Abbil­dung 1: Gra­fi­sche Wie­der­ga­be der Ertrags­po­ten­zia­le für die Anwen­dungs­fäl­le der Ban­ken und Finanzdienstleister

Wir von ban­kon ste­hen Ihnen als Spar­rings­part­ner zur Ver­fü­gung. Nut­zen Sie unser Wis­sen und unser Netz­werk, um Ihnen die Poten­zia­le in Ihrem Haus prä­sent zu machen und Ihnen eine Umset­zung zu konzipieren.

Wenn Sie mehr Infor­ma­tio­nen zu die­sem The­ma wün­schen, wen­den Sie sich bit­te an die Exper­ten von bankon. 

      2022-07 Change-Management

      Change-Management in (weiterhin) turbulenten Zeiten für Finanzdienstleister

      Bei Kom­ple­xi­tät und Tem­po sich ändern­der Geschäfts­mo­del­le die Mit­ar­bei­ter nicht verlieren

      Der Slo­gan „Miss es oder ver­giss es“, als Direk­ti­ve bekannt aus dem Pro­zess­ma­nage­ment, beschreibt einen Anspruch bzw. eine Her­an­ge­hens­wei­se an eine von vie­len Manage­ment­auf­ga­ben in Unter­neh­men, die einem eher ratio­nal ver­an­lag­ten Mana­ger, und das ist ver­mut­lich wei­ter­hin die Mehr­heit im Markt, nach­voll­zieh­bar und wich­tig erscheint. Die Bedeu­tung von eher qua­li­ta­tiv gear­te­ten Dis­zi­pli­nen, wie die akti­ve Gestal­tung von Ver­än­de­rungs­pro­zes­sen, wird nach wie vor noch eher stief­müt­ter­lich behan­delt, was den ange­streb­ten Pro­jekt­er­folg oft schmä­lert oder sogar ver­hin­dert. Das Chan­ge-Manage­ment zählt heu­te zu einem der wich­tigs­ten The­men in der Finanzbranche.

      Gera­de die Ban­ken­welt sieht sich wei­ter­hin einem immensen Druck aus­ge­setzt, um digi­ta­len Inno­va­tio­nen, geän­der­tem Kun­den­ver­hal­ten, neu­en Wett­be­wer­bern und Ver­triebs­we­gen, über­hol­ten tech­ni­schen Archi­tek­tu­ren, dem Umgang mit Big Data, Regu­la­to­ri­k­an­for­de­run­gen und einem unver­än­der­ten Kos­ten­druck adäquat zu begeg­nen. Die Anzahl und Prio­ri­sie­rung der (meis­tens) zahl­reich par­al­lel lau­fen­den Pro­jekt­vor­ha­ben und neu­er Geschäfts­mo­del­le über­for­dert oft­mals die Beleg­schaft und senkt die Pro­duk­ti­vi­tät. Zudem sorgt der Ein­zug von agi­len Metho­den im Pro­jekt­ma­nage­ment für eine wei­te­re Her­aus­for­de­rung an die Belegschaft.

      Vor die­sem Hin­ter­grund kommt einem pro­ak­tiv gesteu­er­ten Chan­ge-Manage­ment in der Ban­ken­welt auch wei­ter­hin bzw. gera­de jetzt eine zen­tra­le Bedeu­tung zu und soll­te Teil eines jeden Trans­for­ma­ti­ons­pro­zes­ses sein. Die Fra­ge „Und wer küm­mert sich um das Chan­ge-Manage­ment?“ beim Set­up eines Trans­for­ma­ti­ons­vor­ha­bens soll­te noch viel öfter gestellt wer­den und vor allem nicht mehr unbe­ant­wor­tet bleiben.

      Unter­neh­mens­be­zo­ge­ne Trei­ber als Chal­len­ger im Change-Management

      Mit dem Ein­zug der Digi­ta­li­sie­rung ver­än­dern sich die Anfor­de­run­gen an die Kom­pe­ten­zen der Mit­ar­bei­ter. Dies bedeu­tet zum einen Skil­lauf­bau und Ände­rungs­be­reit­schaft in Zei­ten des Fach­kräf­te­man­gels, zum ande­ren auch das Frei­set­zen von über­hol­ten Pro­zes­sen und Funk­tio­nen, ohne dabei im Über­gang Schiff­bruch zu erleiden.

      Nicht zuletzt die Pan­de­mie unter Nut­zung des tech­nisch Mög­li­chen sorgt für neue Ansät­ze bei den Arbeits­mo­del­len. Home­of­fice und mobi­le Plug-In-Arbeits­plät­ze gehö­ren ver­mehrt zum All­tag einer jeden Orga­ni­sa­ti­on, wobei die­ser Wan­del neben den erfor­der­li­chen Betriebs­ver­ein­ba­run­gen auch eine Fül­le sozia­ler Ver­än­de­rungs­aspek­te mit sich bringt. Ver­än­de­rungs­be­reit­schaft und ‑fähig­keit, sowohl beim Ein­zel­nen als auch mit Blick auf die gesam­te Orga­ni­sa­ti­on, sind zen­tra­le Pfei­ler der Kul­tur­ver­än­de­rung, die es zu stär­ken und zu beglei­ten gilt. Dies betrifft z. B. neue Sys­tem­ein­füh­run­gen, Cloud-Ver­la­ge­run­gen, die Digi­ta­li­sie­rung der Kun­den­be­treu­ung oder auch Inno­va­tio­nen der inter­nen Kommunikation.

      Die Schaf­fung des Bewusst­seins für die not­wen­di­ge Beglei­tung und Steue­rung von Chan­ge-Pro­zes­sen ist ein wesent­li­cher Bau­stein für den nach­hal­ti­gen Unternehmenserfolg.

      Vier wesent­li­che Erfolgs­fak­to­ren wei­sen den Weg

      Vier Fak­to­ren bestim­men gemein­hin wesent­lich den Erfolg in Ver­än­de­rungs­pro­zes­sen. Neben einer kla­ren und trans­pa­ren­ten Kom­mu­ni­ka­ti­on, einer geschlos­se­nen, befä­hig­ten und über­zeug­ten Füh­rungs­mann­schaft zur Anlei­tung des Chan­ge-Pro­zes­ses sowie einer umfas­sen­den und ver­ständ­li­chen Ziel­de­fi­ni­ti­on geht es vor allem auch um die adäqua­te Ein­bin­dung der Mit­ar­bei­ter. Die­se benö­ti­gen aus­rei­chend Raum und Mög­lich­kei­ten, sich per­sön­lich ein­zu­brin­gen und die Ver­än­de­rungs­pro­zes­se mit­zu­ge­stal­ten. Die­se Inte­gra­ti­on schafft Ver­ständ­nis und Akzep­tanz und stei­gert die Moti­va­ti­on auf allen Hierarchieebenen.

      Das fol­gen­de Schau­bild zeigt die Trei­ber und wesent­li­che Struk­tur­kom­po­nen­ten eines erfolg­rei­chen Change-Managements:

      2022-07 Change-Management MJH

      Die Risi­ken nicht unterschätzen

      Ver­än­de­rungs­ma­nage­ment ist ein dyna­mi­scher und fort­lau­fen­der Pro­zess, der immer wie­der neu­en Her­aus­for­de­run­gen unter­liegt. Die Ent­wick­lung von Chan­ge-Zie­len bestimmt die dar­aus abzu­lei­ten­den Berei­che und Maß­nah­men für den erfolg­rei­chen Chan­ge-Pro­zess. Nur hier­von über­zeug­te und gegen­über Stake­hol­dern und Mit­ar­bei­ter über­zeu­gen­de Füh­rungs­kräf­te schaf­fen den Wan­del und den erfolg­rei­chen Umgang mit auf­tre­ten­den Widerständen.

      Ängs­ten, Unsi­cher­hei­ten und Über­for­de­run­gen soll­te mit Trans­pa­renz und offe­ner Kom­mu­ni­ka­ti­on begeg­net wer­den. Die Ein­be­zie­hung von Mit­ar­bei­tern in Ent­schei­dun­gen, Erfol­ge und Miss­erfol­ge erhöht das Ver­trau­en in die Ver­ant­wort­li­chen und stei­gert den Umsetzungserfolg.

      Exper­ti­se ban­kon Manage­ment Consulting

      Die Exper­ti­se der ban­kon-Bera­ter aus mehr als fünf­zehn Jah­ren Erfah­rung in Trans­for­ma­ti­ons-Groß­pro­jek­ten sichert pra­xis­er­prob­tes Wis­sen. Dabei spielt der bewuss­te Ein­satz der Bau­stei­ne eines erfolg­rei­chen Chan­ge-Manage­ments als ein Erfolgs­fak­tor unter vie­len immer eine tra­gen­de Rolle.

      Foto Wachenheim und Gniewkowski

      bankon gratuliert zum Firmenjubiläum

      ban­kon gra­tu­liert Frau San­dra Wachen­heim (Assis­ten­tin der Geschäfts­füh­rung) und Herrn Alex­an­der Gniew­kow­ski (Mana­ger) zum heu­ti­gen 10-jäh­ri­gen Firmenjubiläum.

      Gemein­sam haben wir viel erlebt und erreicht. Wir freu­en uns auf die nächs­ten 10 bankon-Jahre.

      Herz­li­chen Dank für alles San­dra und Alex!!!

      digitaler Vertrieb

      Führungsinstrumente verändern sich – und werden digital

      Vie­le bekann­te Füh­rungs-Gurus atmen der­zeit auf. End­lich kehrt bei den Ver­ant­wort­li­chen in den Unter­neh­men die Ein­sicht ein, die teils anti­quier­ten Füh­rungs­me­tho­den end­gül­tig zu über­den­ken und über Bord zu werfen.

      War bis­her die Finanz­wirt­schaft orga­ni­sa­to­risch klar struk­tu­riert – hat sich die­ses mit Coro­na rasend ver­än­dert. Die übli­chen Fili­al­zei­ten gehö­ren der Ver­gan­gen­heit an. Das brei­te Ange­bot, auch außer­halb der Öff­nungs­zei­ten für die Kun­den ansprech­bar zu sein, erlebt eine Renaissance.

      Und es zeigt sich, wer nicht fle­xi­bel denkt, fin­det nicht viel Erfolg in der aktu­el­len und wahr­schein­lich auch in der zukünf­ti­gen Welt.

      Die Erwar­tung an Füh­rung hat sich ver­än­dert. Sie for­dert der­zeit in unsi­che­ren Zei­ten eine noch höhe­re Inten­si­tät ein. Ver­ständ­lich. Aber die Reak­ti­on bleibt aus. Unver­ständ­lich. Aber das Modell der Füh­rung vor Ort, wie seit Ein­füh­rung der Filia­len pro­pa­giert, funk­tio­niert eben nur dann, wenn sich die Mit­ar­bei­ter vor Ort mit ihrer Füh­rungs­kraft treffen.

      Die digi­ta­le Füh­rung wird immer stär­ker zum Erfolgs­fak­tor in den Unter­neh­men. Aber wie funk­tio­niert die­se digi­ta­le Füh­rung? Wir haben mit ver­schie­de­nen Kun­den die­sen Weg aktiv gestal­tet – ers­te Erkennt­nis: Die not­wen­di­gen Werk­zeu­ge sind bereits im Einsatz.

      Drei Leis­tungs­he­bel zeig­ten sich in allen Projekten:

      1. Die Ver­ant­wort­li­chen für die Per­so­nal­füh­rung in den Finanz­in­sti­tu­ten müs­sen die Mög­lich­kei­ten für die digi­ta­le Lösung kennen
      2. Sicher­heit durch Nähe hat auch wei­ter­hin Bestand. Die Zufrie­den­heit der Mit­ar­bei­ter hängt hier­von ab. In allen Bei­spie­len zuneh­mend mit abneh­men­der Vergütung
      3. Sogar zuviel digi­ta­le Füh­rung wur­de als Hil­fe und Unter­stüt­zung wahr­ge­nom­men und aktiv von den Mit­ar­bei­tern eingefordert

      Wir haben für die Füh­rungs­ver­ant­wort­li­chen eines in den Vor­der­grund gestellt. Es gilt Sicher­heit auf­zu­bau­en. Seit Maslow’s Bedürf­nis­py­ra­mi­de eigent­lich selbst­ver­ständ­lich. Man hat mit den Füh­rungs­ver­ant­wort­li­chen und Mit­ar­bei­tern geklärt, wie digi­ta­le Sicher­heit gelin­gen kann.

      Die Umset­zung in den IT-Sys­te­men wie OSPlus-Ver­trieb bie­tet hier eine Viel­zahl von Mög­lich­kei­ten, die aktiv für die digi­ta­le Füh­rung ein­ge­setzt wer­den kann. Die regel­mä­ßi­ge Zufrie­den­heits­ska­lie­rung im Ereig­nis­sys­tem gehör­te auch dazu – mit Rück­mel­de­quo­ten weit über 90 %.

      Ger­ne sichern wir Ihren Pro­jekt­er­folg mit unse­rer Metho­den- und Umset­zungs­kom­pe­tenz in die­sem kom­ple­xen The­men­um­feld ab.

      Cloudfeld

      Cloudcomputing für Banken – Eine gute Vorbereitung ist entscheidend

      Die rich­ti­ge Cloud Stra­te­gie als Erfolgsbasis

      Die hohe Geschwin­dig­keit des Wan­dels setzt Ban­ken aller Grö­ßen­ord­nun­gen unter Druck, die Agi­li­tät zu erhö­hen, die Digi­ta­li­sie­rung vor­an­zu­trei­ben und Inno­va­tio­nen zu beschleu­ni­gen. Auf­grund die­ser Ent­wick­lun­gen stellt sich nicht mehr die Fra­ge, “ob“, son­dern „wann“ und in wel­chem Umfang die Cloud­nut­zung für ein Finanz­in­sti­tut ein ech­tes The­ma sein wird.

      Ein­her­ge­hend mit der Cloud­nut­zung wird u. a. eine Ver­rin­ge­rung von Kos­ten, eine stets moder­ne Infra­struk­tur und die Ein­hal­tung von stren­gen Sicherheits‑, Com­pli­ance– sowie regu­la­to­ri­schen Anfor­de­run­gen in Aus­sicht gestellt. Selbst den Zweif­lern ist nun klar, dass eine „digi­ta­li­sier­te Bank“ eine Men­ge zu bie­ten hat. Inno­va­tio­nen ermög­li­chen immer mehr neue Pro­duk­te, Pro­zes­se oder neue bzw. erwei­ter­te Geschäfts­mo­del­le. Inno­va­ti­ons­zy­klen wer­den kür­zer und offe­ner. Zudem wer­den die Daten zusam­men mit der IT-Infra­struk­tur immer mehr zu einem Innovationstreiber.

      Wie geht man ein der­ar­ti­ges Vor­ha­ben rich­tig an, wel­che Ent­schei­dun­gen und Vor­be­rei­tun­gen sind not­wen­dig und was sind die kri­ti­schen Erfolgsfaktoren?

      Grund­sätz­lich braucht ein der­ar­ti­ges Vor­ha­ben zu Beginn die Bereit­schaft, sich auf Ver­än­de­run­gen ein­zu­las­sen. Es han­delt sich dabei erst­mal um ein Vor­ha­ben, das mit kon­kre­ten fach­lich-funk­tio­na­len und pro­zes­sua­len Anfor­de­run­gen unter­legt wer­den soll­te. Im Grun­de geht es um die Defi­ni­ti­on einer indi­vi­du­ell aus­zu­ar­bei­ten­den Cloud Stra­te­gie. Ein Me-too-Ansatz, d. h. die Imi­ta­ti­on bereits defi­nier­ter Stra­te­gien ist nicht zwangs­läu­fig erfolgreich.

      Die fol­gen­de Abbil­dung gibt einen ers­ten Über­blick, wel­che Stake­hol­der Anfor­de­run­gen an die Cloud­nut­zung defi­nie­ren, wel­cher Nut­zen ermög­licht wer­den kann und wel­che Ange­bo­te grund­sätz­lich in Fra­ge kommen:

      Abbil­dung 1: Bei der Cloud Stra­te­gie sind unter­schied­li­che „Anfor­de­rer“ mit einzubeziehen

      Ins­ge­samt han­delt es im Rah­men der Cloud Stra­te­gie um eine kon­struk­ti­ve Kon­ver­sa­ti­on, in der es um pro­zes­sua­le, funk­tio­na­le und archi­tek­to­ni­sche Ent­schei­dun­gen geht. Die Basis des geschäft­li­chen Erfolgs bil­den mit hoher Wahr­schein­lich­keit archi­tek­to­nisch gute Sys­te­me mit dem rich­tig defi­nier­ten Ser­vice­an­ge­bot. Die Clou­dan­bie­ter bie­ten ent­spre­chen­de Frame­works an, um sich mit den rele­van­ten grund­le­gen­den Fra­gen aus­ein­an­der­zu­set­zen. Ein gutes Ver­ständ­nis der nutz­ba­ren IT-Ser­vices eines Clou­dan­bie­ters sind für eine Erst­ein­schät­zung und deren Rea­li­sier­bar­keit hilfreich.

      Die The­men einer Cloud Stra­te­gie bekom­men je Insti­tut sicher­lich eine unter­schied­li­che Gewich­tung. Die fol­gen­de Auf­stel­lung kann jedoch für eine ers­te Ein­ord­nung dienen.

      1. Prüfung bzgl. nutzbarer Cloud-Modelle

      • Im ers­ten Schritt soll­te es dar­um gehen, die in Fra­ge kom­men­den Cloud­mo­del­le zu ver­ste­hen und sei­ne Anwen­dungs­land­schaft ent­spre­chend zu clus­tern, wel­che Tei­le der IT in die Cloud ver­la­gert wer­den kön­nen und wel­ches Modell in Fra­ge kommt.
      • Die Unter­schei­dung nach Pri­vat Cloud, Public Cloud, Hybrid Cloud usw. ist hier­bei zu bewer­ten. Dabei soll­ten die unter­schied­li­chen Vor­tei­le der Model­le abge­wo­gen werden.
      • Grund­le­gen­de und wesent­li­che Cha­rak­te­ris­ti­ka der Bereit­stel­lung und der Bedie­nung sind näher zu betrachten.
      • Defi­ni­ti­on der Cloud­bau­stei­ne sowie der grund­le­gen­den glo­ba­len Infrastruktur
      • Iden­ti­fi­zie­ren von Quel­len für Doku­men­ta­ti­on oder tech­ni­sche Unter­stüt­zung (zum Bei­spiel White­pa­per oder Sup­port-Tickets des Cloudanbieters)

      2. Festlegung von Infrastruktur Prinzipien für einen effizienten Betrieb

      • Im zwei­ten Schritt wer­den Anfor­de­run­gen defi­niert, die sich an die Bereit­stel­lung und den Betrieb der Infra­struk­tur in der Cloud ergeben.
      • Es sind Mög­lich­kei­ten zu prü­fen, wel­che Preis­mo­del­le und Moni­to­ring-Ser­vices ange­bo­ten wer­den. Es sind Ser­vices zu wäh­len, die:
      • die Ent­wick­lung unter­stüt­zen und Workloads effek­tiv ausführen
      • Ein­bli­cke in die Betriebs­ab­läu­fe gewäh­ren und
      • den geschäft­li­chen Mehr­wert unter­stüt­zen­de Pro­zes­se und Ver­fah­ren fort­lau­fend verbessern.
      • Zu betrach­ten sind eben­falls Ser­vices für die Nut­zung tech­ni­scher Kom­po­nen­ten der Infra­struk­tur (Ser­ver, Daten­ban­ken, Spei­cher, Netz­werk usw.). Hier­bei geht um die Iden­ti­fi­ka­ti­on von Ser­vices, die den tech­ni­schen Betrieb, die Last­ver­tei­lung, Ska­lie­rung usw. betreffen.

      3. Festlegung von Anforderungen an die Sicherheit, Definition von Schutzmaßnahmen

      • Bei den Prin­zi­pi­en zur Sicher­heit wird beschrie­ben, wie Daten, Sys­te­me und Kom­po­nen­ten geschützt wer­den können.
      • Es geht hier dar­um, wie Cloud-Tech­no­lo­gien genutzt wer­den kön­nen, um die Sicher­heits­la­ge zu ver­bes­sern, bzw. um regu­la­to­ri­sche Anfor­de­run­gen mit Ser­vices in der Cloud abzu­de­cken. Die klas­si­schen The­men sind das Benut­zer­ma­nage­ment für die Orga­ni­sa­ti­on, Authen­ti­fi­zie­rungs­ver­fah­ren, Iden­ti­fi­zie­rungs- und Zugriffs­ver­fah­ren, Ein­satz auto­ma­ti­sier­ter Sicher­heits­ver­fah­ren, Schutz der Daten sowie die Tren­nung von Daten und Nutzern.
      • Zu defi­nie­ren sind Haupt­aspek­te für Sicher­heit und Com­pli­ance der Cloud-Platt­form und des Sicherheitsmodells.

      4. Festlegung von Prinzipien zur Erreichung einer zuverlässigen und effizienten Infrastruktur

      • Durch die Vor­ga­be von KPIs oder beim Über­schrei­ten von Schwell­wer­ten kön­nen auto­ma­ti­sier­te Reak­tio­nen aus­ge­löst wer­den. Hier­bei geht es nicht nur um tech­ni­sche KPIs, son­dern auch um Kenn­zah­len von Geschäftsabläufen.
      • Eine „tem­po­rä­re“ Test­um­ge­bung kann effi­zi­ent und fle­xi­bel kon­fi­gu­riert wer­den, um fest­zu­stel­len, wel­che Ereig­nis­se zu Feh­lern füh­ren. Kos­ten fal­len dann ledig­lich für die Nut­zung der Test­um­ge­bung an.
      • Die Mes­sung von Kapa­zi­täts­aus­las­tun­gen, Ska­lie­run­gen, Elas­ti­zi­tä­ten sowie die Nut­zung steu­ern­der Ser­vices ver­ein­facht das tech­ni­sche Design erheblich. 
      • Zusätz­li­che Ser­vices, wie auto­ma­ti­sier­te Benach­rich­ti­gun­gen, ergän­zen das Ser­vice­an­ge­bot. Ser­vice­kon­tin­gen­te und die Netz­werk­to­po­lo­gie müs­sen für die zu erbrin­gen­den Geschäfts­ab­läu­fe ange­mes­sen defi­niert sein. Je nach Preis­mo­dell kön­nen durch geziel­te Buchung von Kapa­zi­tä­ten oder Volu­mi­na Kos­ten deut­lich redu­ziert werden.

      5. Prüfung Kostenmanagement und Preismodelle

      • Im Rah­men der ange­bo­te­nen Preis­mo­del­le geht es um den kos­ten­op­ti­mier­ten Betrieb der defi­nier­ten Infra­struk­tur. Für die Opti­mie­rung der Kos­ten wer­den im Rah­men der Kon­to­ver­wal­tung und im Preis­ma­nage­ment von den Clou­dan­bie­tern Ser­vices zur Redu­zie­rung der Kos­ten angeboten.

      6. Einleitung des Transformationsprozesses

      • Durch den Umzug in die Cloud erge­ben sich struk­tu­rel­le, pro­zes­sua­le, orga­ni­sa­to­ri­sche sowie wirt­schaft­li­che Veränderungen.
      • Ver­ant­wor­tun­gen und Zustän­dig­kei­ten ver­la­gern sich, Anfor­de­rungs­pro­fi­le ändern sich. So könn­te bei­spiel­wei­se ein IT-Mit­ar­bei­ter statt einer ope­ra­ti­ven Ver­ant­wor­tung für den Betrieb einer Platt­form in die Rol­le eines Dienst­leis­ter­steue­rers für Platt­for­men wechseln.
      • Ver­än­de­run­gen sind bereits im Rah­men der Cloud Stra­te­gie auf Pro­zess­ebe­ne zu iden­ti­fi­zie­ren und deren Umsetz­bar­keit in der Cloud zu verifizieren.
      • Da sich durch die Cloud­nut­zung v. a. auch das Risi­ko­pro­fil des Insti­tuts ver­än­dert, sind in der fol­gen­den Abbil­dung Aus­zü­ge wesent­li­cher Risi­ken auf­ge­führt, die von Ände­run­gen betrof­fen sind.
      Abbil­dung 2: Ver­än­der­tes Risi­ko­pro­fil durch Cloudnutzung

      Was sind nun die Gewinner bzw. Verlierer?

      Durch eine Viel­zahl erfolg­rei­cher Pro­jek­te ken­nen wir die kri­ti­schen Erfolgs­fak­to­ren auf der stra­te­gi­schen und der ope­ra­ti­ven Ebe­ne und ver­fü­gen über umfang­rei­che Erfah­run­gen bei der Aus­rich­tung des Geschäfts­mo­dells bzw. der Errei­chung der gewünsch­ten Posi­tio­nie­rung durch eine indi­vi­du­ell defi­nier­te Cloud Strategie.

      Ger­ne sichern wir Ihren Pro­jekt­er­folg mit unse­rer Metho­den- und Umset­zungs­kom­pe­tenz in die­sem kom­ple­xen Themenumfeld.

      Fluß im Herbst

      Nichts ist wie bisher – auch im Ereignissystem

      Nichts ist wie bis­her – und der Weg in die Zukunft ist auch nicht wie bis­her. Wie wer­den die Kun­den auf Anspra­chen reagie­ren? Wird das Erleb­te zu posi­ti­ven Reak­tio­nen füh­ren? Eines ist sicher: Die Anspra­che der Ziel­grup­pen ist nach dem Erleb­ten neu zu strukturieren.

      Zuerst gilt es die The­men der Kun­den zu tref­fen. Die­se sind vor dem Hin­ter­grund „Coro­na“ daher ver­trieb­lich neu zu bewer­ten. Dies bedeu­tet jedoch, dass die vor­han­de­nen, bis­her viel­leicht nicht genutz­ten Kun­den­an­spra­chen, neu­ge­stal­tet wer­den müs­sen. Hier gibt es ver­schie­de­ne tech­ni­sche Mög­lich­kei­ten: Von der ein­fa­chen Gene­rie­rung neu­er Ereig­nis­se mit pas­sen­den Ereig­nis­de­fi­ni­tio­nen bis hin zu Anpas­sun­gen über Massendatenänderungen.

      Gleich­zei­tig ist die akti­ve Ver­triebs­zeit der Kun­den­be­ra­tung ent­spre­chend zu berück­sich­ti­gen. Ers­te Simu­la­tio­nen zei­gen hier, dass inner­halb von zwei Arbeits­ta­gen das Ereig­nis­sys­tem auf die­se neue Situa­ti­on aus­ge­rich­tet wer­den kann – mit der Reak­ti­vie­rung von bis­he­ri­gen, auf­grund der Coro­na-Situa­ti­on nicht aus­rei­chend genutz­ten Vertriebsereignissen.

      Die Ergeb­nis­se aus ers­ten Kun­den­rück­mel­dun­gen haben uns auf­ge­zeigt, dass zwei Rah­men­be­din­gun­gen für den Ver­triebs­er­folg wesent­lich sind:

      • Ver­triebs­er­eig­nis­se brau­chen einen kla­ren rea­li­täts­na­hen Auf­trag, um effek­tiv zum Erfolg zu kom­men. Eine prä­gnan­te Ziel­be­schrei­bung ist der ers­te Schritt.
      • Nicht mehr Auf­ga­ben pro Tag als leist­bar. Nichts ist frus­trie­ren­der als ein Ereig­nis­sys­tem, das die ver­rin­ger­te akti­ve Ver­triebs­zeit über­steigt. Die Steue­rungs­mög­lich­kei­ten für das Auf­ga­ben­vo­lu­men sind daher der­zeit wich­ti­ger denn je.

      In die­sem Kon­text ist ban­kon bereits mehr­fach erfolg­reich in der Kon­zep­ti­on und Umset­zung des Ereig­nis­sys­tems in OSPlus.

      Ger­ne sichern wir Ihren Pro­jekt­er­folg mit unse­ren Metho­den- und Umset­zungs­kom­pe­ten­zen in die­sem kom­ple­xen The­men­um­feld, so dass auch Ihre mit dem Ereig­nis­sys­tem gesteu­er­te Anspra­che erfolg­reich wird.

      Chancen für den Dienstleistungssektor durch Corona?

      Seit meh­re­ren Wochen hält das Coro­na­vi­rus die Welt in Atem. Die gesam­te Wirt­schaft inkl. den Bera­tungs­fir­men und deren Kun­den sind davon betroffen.

      In der Kri­se hat sich gezeigt, dass sich neue Wege, Arbeits­wei­sen und damit ver­bun­den auch neue Chan­cen entwickeln.

      Wer hät­te vor dem Shut­down dar­an gedacht sei­ne Mit­ar­bei­ter im gro­ßen Stil ins Home­of­fice zu schicken?

      Wir als Unter­neh­mens­be­ra­tungs­ge­sell­schaft sehen hier­in aber auch die Mög­lich­keit der lang­fris­ti­gen Kos­ten­er­spar­nis. Wenn es auch im Home­of­fice funk­tio­niert, brau­che ich dann so viel teu­re Büro­flä­che? Kann ich mei­ne Pro­zes­se im Zuge einer kom­bi­nier­ten Digi­ta­li­sie­rungs- und Opti­mie­rungs­stra­te­gie nicht auch über­den­ken und anpassen?

      Auch nach der über­stan­de­nen Kri­se wer­den im Dienst­leis­tungs­sek­tor und allen vor­an bei den Ban­ken die Sor­gen um den Ertrag in der Nied­rig­zins­pha­se wei­ter an ers­ter Stel­le stehen.

      Wir kön­nen Sie dabei unter­stüt­zen die Kos­ten zu ver­rin­gern, unse­re Bera­ter kön­nen Ihnen wert­vol­le Pro­zess­op­ti­mie­rung und damit auch Kos­ten­er­spar­nis auf­zei­gen und Sie bei der Umset­zung unter­stüt­zend begleiten.

      Ergrei­fen Sie die Chan­ce jetzt und über­den­ken jahr­zehn­te­lang gewach­se­ne Struk­tu­ren und Arbeitsweisen.

      Das Virus hat uns gezeigt, dass es auch anders funk­tio­nie­ren kann. Die Akzep­tanz bei Mit­ar­bei­tern und Vor­stän­den für Ver­än­de­run­gen sind gestie­gen, war­um nicht jetzt dort wei­ter­ma­chen und die­se Poten­zia­le heben?

      Sichern Sie Ihren Erfolg und die Zukunft, wir sind an Ihrer Seite.