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Neo Broker - Neo Bank

Entwicklung Neo Broker – Neo Bank

Die Ent­wick­lung von Neo Bro­kern zu Neo Ban­ken ist ein sich ver­stär­ken­der Trend in der Finanz­tech­no­lo­gie­bran­che. Neo Bro­ker ermög­li­chen es den Nut­zern, mit nied­ri­gen Gebüh­ren, benut­zer­freund­li­chen Schnitt­stel­len und einer Viel­zahl von Anla­ge­op­tio­nen in Wert­pa­pie­re zu inves­tie­ren und zu han­deln. Die­se Platt­for­men haben sich auf­grund ihrer Zugäng­lich­keit und ihres moder­nen Ansat­zes zur Ver­mö­gens­ver­wal­tung schnell verbreitet.

Der Über­gang von einem Neo Bro­ker zu einer Neo Bank beinhal­tet im Wesent­li­chen die Aus­wei­tung der Dienst­leis­tun­gen über das rei­ne Han­deln von Wert­pa­pie­ren hin­aus. Neo Ban­ken bie­ten neben dem Inves­tie­ren oft auch Bank­dienst­leis­tun­gen wie Giro­kon­ten, Spar­kon­ten, Kre­dit­kar­ten, Kre­di­te und ande­re Finanz­pro­duk­te an. Dies ermög­licht es den Nut­zern, ihre gesam­ten finan­zi­el­len Bedürf­nis­se über eine ein­zi­ge Platt­form zu verwalten.

Der Haupt­vor­teil die­ses Über­gangs liegt dar­in, dass Kun­den eine umfas­sen­de Palet­te von Finanz­dienst­leis­tun­gen an einem Ort erhal­ten kön­nen, was ihre Finanz­trans­ak­tio­nen ver­ein­facht und die Ver­wal­tung ihres Gel­des erleich­tert. Für Unter­neh­men in die­sem Sek­tor eröff­net die Ent­wick­lung vom Neo Bro­ker zur Neo Bank neue Mög­lich­kei­ten, Kun­den­bin­dung zu ver­bes­sern und Umsatz­strö­me zu diversifizieren.

Aller­dings gilt es hier­bei, diver­se Rah­men­be­din­gun­gen zu beach­ten, um eine auf­sichts­recht­li­che Kon­for­mi­tät sicher­zu­stel­len, die The­men in der rich­ti­gen Rei­hen­fol­ge anzu­ge­hen und ver­meid­ba­re zeit- und kos­ten­in­ten­si­ve Son­der­schlei­fen auf dem Weg zum Ziel zu ver­mei­den, um den Chan­ge-Pro­zess und das Unter­neh­men schlank zu hal­ten. Nur so zah­len sich auch lang­fris­tig die Vor­tei­le digi­ta­ler Inno­va­tio­nen gegen­über Wett­be­wer­bern aus.

Regulierung

Die Regu­lie­rung für Neo Ban­ken vari­iert je nach Land oder Regi­on, in der sie tätig sind. In Deutsch­land wie auch den ande­ren euro­päi­schen Län­dern unter­lie­gen Neo Ban­ken jedoch einer Rei­he von regu­la­to­ri­schen Vor­schrif­ten, um die Sicher­heit der Kun­den­gel­der und den Schutz der Ver­brau­cher zu gewähr­leis­ten, sowie die Sta­bi­li­tät des Finanz­sys­tems zu unter­stüt­zen. Hier­zu zäh­len z. B. die fol­gen­den Anforderungen:

  • Bank­li­zenz: Für das Ange­bot von Bank­dienst­leis­tun­gen ist die Erlan­gung einer Bank­li­zenz erfor­der­lich. Dies bedeu­tet, dass Neo Ban­ken den stren­gen Anfor­de­run­gen der Auf­sichts­be­hör­den ent­spre­chen müs­sen, um sicher­zu­stel­len, dass sie sol­vent sind und ange­mes­se­ne Sicher­heits­vor­keh­run­gen zum Schutz der Kun­den­gel­der treffen.
  • Kapi­tal­an­for­de­run­gen: Ban­ken müs­sen in der Regel bestimm­te Kapi­tal­an­for­de­run­gen erfül­len, um sicher­zu­stel­len, dass sie über aus­rei­chen­des Eigen­ka­pi­tal ver­fü­gen, um poten­zi­el­le Ver­lus­te abzu­fe­dern und finan­zi­el­le Sta­bi­li­tät zu gewährleisten.
  • Anti-Geld­wä­sche (AML) und Bekämp­fung der Ter­ro­ris­mus­fi­nan­zie­rung (CTF): Neo Ban­ken müs­sen stren­ge Richt­li­ni­en zur Bekämp­fung von Geld­wä­sche und Ter­ro­ris­mus­fi­nan­zie­rung ein­hal­ten. Dazu gehö­ren die Über­prü­fung der Iden­ti­tät von Kun­den, die Mel­dung ver­däch­ti­ger Trans­ak­tio­nen und die Durch­füh­rung von Due-Diligence-Verfahren.
  • Daten­schutz und Sicher­heit: Neo Ban­ken müs­sen sicher­stel­len, dass sie ange­mes­se­ne Maß­nah­men zum Schutz der Pri­vat­sphä­re und Sicher­heit der Kun­den­da­ten imple­men­tie­ren. Dies beinhal­tet die Ein­hal­tung von Daten­schutz­ge­set­zen und die Umset­zung von robus­ten Sicher­heits­maß­nah­men, um Cyber­an­grif­fe zu verhindern.
  • Ver­brau­cher­schutz: Regu­lie­rungs­be­hör­den legen gro­ßen Wert auf den Schutz der Ver­brau­cher­inter­es­sen. Neo Ban­ken müs­sen trans­pa­ren­te Infor­ma­tio­nen über ihre Pro­duk­te und Dienst­leis­tun­gen bereit­stel­len, fai­re Geschäfts­prak­ti­ken ein­hal­ten und Beschwer­de­me­cha­nis­men für Kun­den anbieten.
  • Com­pli­ance mit Tech­no­lo­gie­vor­schrif­ten: Da Neo Ban­ken vor­zugs­wei­se digi­ta­le Platt­for­men nut­zen, müs­sen sie auch Com­pli­ance-Anfor­de­run­gen im Zusam­men­hang mit Tech­no­lo­gie und Cyber­si­cher­heit erfül­len. Dazu gehö­ren Richt­li­ni­en zur Infor­ma­ti­ons­si­cher­heit, zum Daten­schutz und zur Cybersicherheit.

Regu­la­to­ri­sche Anfor­de­run­gen kön­nen sich im Lau­fe der Zeit ändern, Neo Ban­ken soll­ten daher eng mit den Regu­lie­rungs­be­hör­den zusam­men­ar­bei­ten und ihre Geschäfts­prak­ti­ken kon­ti­nu­ier­lich anpas­sen, um die Ein­hal­tung der Vor­schrif­ten zu gewährleisten.

Aufbau Bankbetrieb

Beim Auf­bau eines Bank­be­triebs für Neo Bro­ker gibt es eini­ge Schlüs­sel­aspek­te, die man berück­sich­ti­gen soll­te. Hier zäh­len z. B. die fol­gen­den wich­ti­gen Punkte:

  • Kun­den­ein­la­gen und Giro­kon­ten: Die Erwei­te­rung des Ange­bots um Bank­dienst­leis­tun­gen könn­te die Mög­lich­keit ein­schlie­ßen, Giro­kon­ten anzu­bie­ten und Kun­den­ein­la­gen zu hal­ten. Dies erfor­dert die Imple­men­tie­rung von Sicher­heits­maß­nah­men, um Kun­den­gel­der zu schüt­zen. Denk­bar ist auch die Bereit­stel­lung von Dienst­leis­tun­gen wie Über­wei­sun­gen oder Zah­lungs­ver­kehr bei Erwerb einer ZAG-Lizenz.
  • Kre­dit­ver­ga­be und Kre­dit­pro­duk­te: Eine Neo Bank könn­te auch Kre­dit­pro­duk­te wie Kre­di­te und Kre­dit­kar­ten anbie­ten. Dies erfor­dert die Ent­wick­lung von Kre­dit­richt­li­ni­en, Risi­ko­be­wer­tungs­ver­fah­ren und die Ein­hal­tung von Kre­dit­vor­schrif­ten. Die Bereit­stel­lung von Kre­di­ten erwei­tert die Ein­nah­me­quel­len des Unter­neh­mens, birgt jedoch auch zusätz­li­che Risi­ken und erfor­der­li­che Bonitätsprüfungen.
  • Com­pli­ance und Risi­ko­ma­nage­ment: Die Erwei­te­rung des Geschäfts­mo­dells auf Bank­dienst­leis­tun­gen erfor­dert eine robus­te Com­pli­ance- und Risi­ko­ma­nage­ment-Infra­struk­tur. Dies umfasst die Über­wa­chung von Trans­ak­tio­nen, die Ein­hal­tung von Geld­wä­sche­vor­schrif­ten, die Iden­ti­fi­zie­rung von Risi­ken und die Imple­men­tie­rung von Maß­nah­men zur Risikominderung.
  • Tech­no­lo­gie und Infra­struk­tur: Die IT-Infra­struk­tur und ‑Tech­no­lo­gie sind ent­schei­den­de Erfolgs­fak­to­ren für den Bank­be­trieb eines Neo Bro­kers. Dies umfasst die Ent­wick­lung von digi­ta­len Platt­for­men für das Online-Ban­king, mobi­le Apps, siche­re Zah­lungs­sys­te­me und die Inte­gra­ti­on von Bank­dienst­leis­tun­gen in bestehen­de Handelsplattformen.
  • Kun­den­ser­vice und Unter­stüt­zung: Ein guter Kun­den­ser­vice ist uner­läss­lich, um das Ver­trau­en der Kun­den zu gewin­nen und lang­fris­ti­ge Bezie­hun­gen auf­zu­bau­en. Die Bereit­stel­lung eines hoch­wer­ti­gen Kun­den­sup­ports, sowohl online als auch off­line, ist ent­schei­dend, um Kun­den­an­fra­gen zu bear­bei­ten, Pro­ble­me zu lösen und ein posi­ti­ves Kun­den­er­leb­nis sicherzustellen.
  • Last but not least bedarf es einer qua­li­fi­zier­ten Mann­schaft, um all die­se zusätz­li­chen Rah­men­be­din­gun­gen auf­zu­bau­en und im Betrieb lang­fris­tig bereitzustellen.

Der Aus­bau eines Neo Bro­kers zum Ange­bot von Bank­dienst­leis­tun­gen bie­tet somit gro­ße Chan­cen zur Umsatz­stei­ge­rung und zur Schaf­fung eines umfas­sen­de­ren Finanz­dienst­leis­tungs­an­ge­bots, erfor­dert jedoch auch eine sorg­fäl­ti­ge Pla­nung sowie Inves­ti­tio­nen in Human Res­sour­ces, Tech­no­lo­gie und Infrastruktur.

IT

Die Infor­ma­ti­ons­tech­no­lo­gie (IT) spielt eine ent­schei­den­de Rol­le für Neo Ban­ken, da ihre Geschäfts­mo­del­le in hohem Maße auf digi­ta­len Platt­for­men und Tech­no­lo­gien basie­ren. Hier sind eini­ge wich­ti­ge Aspek­te der IT für Neo Banken:

  • Neo Ban­ken betrei­ben in der Regel digi­ta­le Platt­for­men, über die Kun­den auf ihre Bank­dienst­leis­tun­gen zugrei­fen kön­nen. Die­se Platt­for­men müs­sen benut­zer­freund­lich, sicher und ska­lier­bar sein, um ein naht­lo­ses Kun­den­er­leb­nis zu gewährleisten.
  • Da vie­le Kun­den ihre Bank­ge­schäf­te über mobi­le Gerä­te erle­di­gen, müs­sen Neo Ban­ken mobi­le Apps und Online-Ban­king-Por­ta­le bereit­stel­len, die eine ein­fa­che Navi­ga­ti­on und Trans­ak­ti­ons­ab­wick­lung ermöglichen.
  • Die Nut­zung von Cloud Com­pu­ting ermög­licht es Neo Ban­ken, fle­xi­bel zu ska­lie­ren, Kos­ten zu sen­ken und inno­va­ti­ve Dienst­leis­tun­gen schnel­ler auf den Markt zu brin­gen. Cloud-basier­te Infra­struk­tu­ren bie­ten auch ver­bes­ser­te Sicher­heits­funk­tio­nen, um Kun­den­da­ten zu schützen.
  • Durch die Ana­ly­se gro­ßer Daten­men­gen kön­nen Neo Ban­ken Ein­bli­cke in das Kun­den­ver­hal­ten gewin­nen, per­so­na­li­sier­te Ange­bo­te erstel­len und Betrugs­mus­ter erken­nen. Big-Data-Tech­no­lo­gien hel­fen Neo Ban­ken auch dabei, fun­dier­te Geschäfts­ent­schei­dun­gen zu tref­fen und ihre Dienst­leis­tun­gen kon­ti­nu­ier­lich zu verbessern.
  • Die Inte­gra­ti­on von APIs ermög­licht es Neo Ban­ken, sich mit Dritt­an­bie­tern zu ver­zah­nen, inno­va­ti­ve Finanz­dienst­leis­tun­gen anzu­bie­ten, durch Part­ner­schaf­ten ihr Pro­dukt­an­ge­bot zu erwei­tern und ihren Kun­den zusätz­li­che Mehr­wer­te zu bieten.

Die IT-Infra­struk­tur und ‑Tech­no­lo­gie sind somit ent­schei­den­de Erfolgs­fak­to­ren für Neo Ban­ken, um wett­be­werbs­fä­hig zu blei­ben, sowie Kun­den­be­dürf­nis­se und regu­la­to­ri­sche Anfor­de­run­gen zu erfül­len. Es erfor­dert kon­ti­nu­ier­li­che Inves­ti­tio­nen in Tech­no­lo­gie und Fach­kennt­nis­se, um den sich wan­deln­den Anfor­de­run­gen gerecht zu wer­den und Inno­va­tio­nen voranzutreiben.

Ent­spre­chend der jewei­li­gen Unter­neh­mens­zie­le und der Kom­ple­xi­tät des Vor­ha­bens kann ein Pro­jekt-Sco­ping für die Wei­ter­ent­wick­lung vom Neo Bro­ker zur Neo Bank sehr unter­schied­li­che Zeit­räu­me in Anspruch neh­men. ban­kon ver­fügt über eine lang­jäh­ri­ge Exper­ti­se beim Auf­bau von Bank­dienst­leis­tun­gen und beglei­tet Sie sowohl fach­lich als auch tech­nisch als neu­tra­ler Part­ner ger­ne auf die­sem Weg.

AI-Act

AI-Act neuer „Regulatorikhammer” für Finanzinstitute

Die Dis­kus­si­on in der Gesell­schaft um die siche­re und ver­trau­ens­wür­di­ge Nut­zung künst­li­cher Intel­li­genz (im Fol­gen­den kurz AI – Arti­fi­ci­al Intel­li­gence) hat in den letz­ten Mona­ten deut­lich Fahrt aufge­nommen. Durch die ein­fa­che Ver­füg­bar­keit insb. von gene­ra­ti­ver AI z. B. in Form von ChatGPT und deren gewoll­ter oder unge­woll­ter Nut­zung durch Mit­ar­bei­ten­de erge­ben sich unmit­tel­bar rele­van­te Aus­wir­kun­gen auf die Finanzinstitute.

Rechtsrahmen

Als regu­la­to­ri­scher Rah­men wur­de nun als Ergeb­nis einer über meh­re­re Jah­re geführ­ten Mei­nungs­bil­dung sei­tens des Euro­päi­schen Par­la­ments der soge­nann­te AI-Act beschlossen.

Eine Ver­ab­schie­dung durch den Euro­päi­schen Rat steht noch aus. Danach wird bis Mit­te 2024 die Ver­öf­fent­li­chung der Ver­ord­nung im Amts­blatt der EU erwar­tet. 20 Tage nach ihrer Ver­öf­fent­li­chung tritt die Ver­ord­nung bereits in Kraft und ist nach 24 Mona­ten voll­stän­dig anwend­bar. Eini­ge Rege­lun­gen sind sogar bereits vor­ab anzu­wen­den, z. B.:

  • Ver­bo­te von AI-Sys­te­men mit inak­zep­ta­blem Risiko
  • Regeln für AI-Model­le mit all­ge­mei­nem Ver­wen­dungs­zweck (u. a. gene­ra­ti­ve AI-Systeme)

Eine Not­wen­dig­keit für die spe­zi­fi­sche Über­füh­rung der EU-Ver­ord­nung in deut­sches Recht ist nicht erkenn­bar, somit gilt es, sich auf die Gül­tig­keit und Anwend­bar­keit bereits ab Ende 2024 bzw. Mit­te 2025 vorzubereiten.

Sei­tens der EU wird durch den ver­ab­schie­de­ten AI-Act eine all­ge­mein­gül­ti­ge Defi­ni­ti­on von AI ange­strebt, die technologie­neutral und damit zukunfts­fä­hig ist. Die Ver­ord­nung basiert u. a. auf dem „Weiß­buch zur Künst­li­chen Intel­li­genz – ein euro­päi­sches Kon­zept für Exzel­lenz und Ver­trau­en“ der Euro­päi­schen Kom­mis­si­on vom Febru­ar 2020 und folgt damit den Leit­li­ni­en einer hoch­rangigen Exper­ten­grup­pe, aus denen wesent­li­che regu­la­to­ri­sche Anfor­de­run­gen abge­lei­tet wurden:

Auswirkungen auf Finanzinstitute

Für die Finanz­wirt­schaft (wie natür­lich auch ande­re Bran­chen) ergibt sich dar­aus unmit­tel­bar ein Span­nungs­feld zwi­schen Erwar­tun­gen und Mög­lich­kei­ten auf der einen Sei­te sowie neu­en, kurz­fris­tig gül­ti­gen, regu­la­to­ri­schen Vor­ga­ben auf der ande­ren Sei­te. Für die Insti­tu­te ist es essen­zi­ell, sehr schnell eine Balan­ce zu fin­den, die vor allem markt­li­chen Erfolg, Effi­zi­enz­ge­win­ne, regu­la­to­ri­sche Kon­for­mi­tät und Mit­ar­bei­ten­den Zufrie­den­heit syn­chro­ni­siert und Druck­punk­te durch regu­la­to­rik­kon­for­me prag­ma­ti­sche Lösun­gen und Struk­tu­ren auffängt.

Es ist zeit­na­he Vor­sor­ge zu tref­fen, sofort ab Gül­tig­keit der Ver­ord­nung hand­lungs­fä­hig zu sein. Auf­ein­an­der auf­bau­en­de Maß­nah­men zur Errei­chung der Kon­for­mi­tät zum AI-Act sind je nach Art und Umfang der schon vor­han­de­nen oder geplan­ten AI-Nut­zung im Insti­tut zu ergrei­fen. Hier­zu ist ein schritt­wei­ses Vor­ge­hen zu emp­feh­len, wobei die Maß­nah­men 1 und 2 unver­züg­lich auf­ge­setzt wer­den sollten:

In der Infor­ma­tik ist kei­ne ein­deu­ti­ge und auch prag­ma­tisch anwend­ba­re Defi­ni­ti­on von AI auf­zu­fin­den. Es ist daher zu emp­feh­len, im Rah­men der 1. Maß­nah­me zunächst intern eine robus­te Defi­ni­ti­on für „künst­li­che Intel­li­genz“ zu ver­ein­ba­ren, also im Insti­tut fest­zu­le­gen, wie die Abgren­zung eines AI-Sys­tems zu her­kömm­li­cher Soft­ware erfol­gen soll.

Mög­li­che Cha­rak­te­ris­ti­ken könn­ten sein:

Dar­auf auf­bau­end sind dann im Rah­men 2. Maß­nah­me der Port­fo­lio-Bewer­tung die wesent­li­chen Unter­schei­dun­gen von AI-Sys­te­men nach Risi­ko­ka­te­go­rien gemäß den Rege­lun­gen des AI-Acts her­an­zu­zie­hen. Die Ver­ord­nung beinhal­tet aus­führ­li­che Vor­ga­ben und Rege­lun­gen für drei von vier Risikokategorien:

Da an die­ser Stel­le nicht sämt­li­che Details der Vor­ga­ben und Rege­lun­gen wie­der­ge­ge­ben wer­den kön­nen, sol­len nur zwei Punk­te exem­pla­risch her­aus­ge­ho­ben werden.

(1) Verbotene Praktiken
  • Ver­bo­te­ne Prak­ti­ken von AI-Sys­te­men gem. Arti­kel 5 sind u. a.:
    • (1)c) „[…] zur Bewer­tung oder Ein­stu­fung von natür­li­chen Per­so­nen oder Grup­pen von Per­so­nen über einen bestimm­ten Zeit­raum auf der Grund­la­ge ihres sozia­len Ver­hal­tens oder bekann­ter, abge­lei­te­ter oder vor­her­ge­sag­ter per­sön­li­cher Eigen­schaf­ten oder Per­sön­lich­keits­merk­ma­le, wobei die sozia­le Bewer­tung zu einem oder bei­den der fol­gen­den Ergeb­nis­se führt:
    • […] ii) Schlech­ter­stel­lung oder Benachteiligung“
  • Dar­aus ergibt sich ins­be­son­de­re die Not­wen­dig­keit, eine gro­ße Vor­sicht und Sorg­falt bereits in der Design­pha­se bei Ablei­tung von Merk­ma­len als Basis von entscheidungs­relevanten Kri­te­ri­en wal­ten zu las­sen, um nicht doch in den Bereich ver­bo­te­ner Prak­ti­ken zu gelangen.
(2) Einstufung von AI-Systemen als Hochrisiko-Systeme
  • Kri­te­ri­en der Ein­stu­fung gem. Arti­kel 6 + Anhang III u. a.:
    • Zweck, Nut­zungs­aus­maß, Art/Umfang ver­wen­de­ter Daten, Grad der Auto­no­mie und mensch­li­che Eingriffswege
    • Scha­dens­wahr­schein­lich­keit u. –aus­maß, Kor­ri­gier­bar­keit, Nützlichkeit
    • Immer „Hoch­ri­si­ko“, wenn Pro­fil­ing natür­li­cher Personen
    • Beson­de­re Qua­li­täts­kri­te­ri­en für Trainings‑, Vali­die­rungs- und Testdatensätze
  • Als Hoch­ri­si­ko-KI-Sys­te­me gemäß Arti­kel 6 Absatz 2 sind expli­zit benannt:
    • „Kre­dit­wür­dig­keits­prü­fung und Kre­dit­punk­te­be­wer­tung natür­li­cher Personen“
    • „Risi­ko­be­wer­tung und Preis­bil­dung in Bezug auf natür­li­che Per­so­nen im Fall von Kran­ken- und Lebensversicherungen“

Bei der Ein­stu­fung einer IT-Lösung als Hoch­ri­si­ko-Sys­tem sind unmit­tel­bar umfang­rei­che Regu­la­ri­en zu beach­ten. Neben dem Auf­bau eines Risiko­mana­gementsystem sind For­ma­lia wie EU-Regis­trie­rung, EU-Kon­for­mi­täts­er­klä­rung, CE-Kenn­zeich­nung, Bar­rie­re­frei­heit, 10 Jah­re Doku-Auf­be­wah­rung umzu­set­zen. Die Umset­zung nach Stand KI-Tech­nik, mit Ereig­nis­pro­to­kol­lie­rung im gesam­ten Lebens­zy­klus, ist nach­zu­wei­sen. Tes­ten ist ver­pflich­tend anhand vor­ab fest­ge­leg­ter Para­me­ter und pro­ba­bi­lis­ti­scher Schwellenwerte.

Vor allem ist eine wirk­sa­me mensch­li­che Auf­sicht zu ermög­li­chen mit Eingriffs­möglichkeiten (Ergeb­nis nicht ver­wen­den, Sys­tem stop­pen, …). Eine unkon­trol­lier­te auto­ma­ti­sier­te Nut­zung von Ergeb­nis­sen einer AI-Lösung mit Aus­wir­kun­gen auf natür­li­che Per­so­nen wird nicht statt­haft sein.

Wei­ter­hin ist eine hohe fach­li­che und tech­ni­sche Wider­stands­fä­hig­keit zu imple­men­tie­ren und durch tech­ni­sche und orga­ni­sa­to­ri­sche Maß­nah­men abzusichern.

ban­kon unter­stützt Groß- und Lan­des­ban­ken, Spar­kas­sen und Genos­sen­schafts­ban­ken bei der Wei­ter­ent­wick­lung ihrer IT- und Pro­zess­land­schaft. Aus den Rege­lun­gen des AI-Acts erge­ben sich beson­de­re zu beach­ten­de Anfor­de­run­gen an die Art und Wei­se, IT-Lösun­gen auf Basis von AI-Tech­no­lo­gie zu ent­wer­fen, umzu­set­zen und zu betreiben.

ban­kon ver­fügt zusam­men mit sei­nen Koope­ra­ti­ons­part­nern über die erfor­der­li­che prak­ti­sche Exper­ti­se in der Ent­wick­lung und Ein­füh­rung von AI-Tech­no­lo­gie­ba­sier­ten Lösun­gen. Dar­über hin­aus besit­zen ban­kon-Bera­ter die erfor­der­li­chen tech­no­lo­gi­schen, bank­fach­li­chen und regu­la­to­ri­schen Kennt­nis­se, die es ermög­li­chen, die auf­grund des AI-Acts grund­sätz­lich not­wen­dig gewor­de­nen Anpas­sun­gen der Gover­nan­ce- und Com­pli­ance-Struk­tu­ren der Insti­tu­te vor­zu­be­rei­ten und umzusetzen.

Pro­fi­tie­ren Sie von der Exper­ti­se unse­rer ban­kon Bera­ter bei der regu­la­to­rik­kon­for­men Erwei­te­rung Ihrer IT-Lösungs­land­schaft auf Basis von künst­li­cher Intel­li­genz. Spre­chen Sie uns an.

ban­kon Manage­ment Con­sul­ting GmbH & Co. KG
Max-Planck-Str. 8
85609 Aschheim/München
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Fax: (089) 99 90 97 99
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E‑Mail: research@bankon.de

Kai Baumann – Manager

Diplom-Wirt­schafts­in­ge­nieur

Eine Trans­for­ma­ti­on beginnt mit der Opti­mie­rung der Kos­ten­struk­tu­ren, wobei die gro­ßen Hebel durch Digi­ta­li­sie­rungs­in­itia­ti­ven erfol­gen soll­te. Wir brau­chen für die bevor­ste­hen­den Her­aus­for­de­run­gen (Kli­ma­wan­del und Digi­ta­le Trans­for­ma­ti­on) ein star­kes Finanz­sys­tem. Des Wei­te­ren ist ein euro­pa­weit ein­heit­li­cher Kapi­tal­markt mit einer Macht­po­si­ti­on vor dem Wett­be­werb aus Chi­na und den USA not­wen­dig, um die Real­wirt­schaft bei den Trans­for­ma­ti­ons­pro­zes­sen best­mög­lich zu unterstützen.

Kai Bau­mann

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ITIL Zauberkessel

ITIL – Zaubermittel eines regulatorikkonformen Multiprovidermanagements?

Aus der Sicht des IT-Manage­ments bringt ITIL eine not­wen­di­ge Zutat mit, die für ein „Zau­ber­mit­tel“ uner­läss­lich ist – das not­wen­di­ge Alter mit einem ent­spre­chen­den Rei­fe­grad. Hier­bei darf jedoch nicht ver­kannt wer­den, dass ITIL von sei­nem Ursprung Ende der 80er Jah­re bis heu­te eine erheb­li­che Wei­ter­ent­wick­lung durch­lau­fen hat.

Ursprüng­lich bestand die Neu­ar­tig­keit von ITIL in der IT dar­in, auf die Erfor­der­nis­se der Kun­den aus­ge­rich­tet zu sein. Effek­ti­ve Pro­zes­se und klar zuge­ord­ne­te Ver­ant­wort­lich­kei­ten stan­den im Fokus. Ers­te Wei­ter­ent­wick­lun­gen ergänz­ten wei­te­re Pro­zes­se, bis in einer grund­le­gen­den Über­ar­bei­tung der Ser­vice Life­Cy­cle in den Mit­tel­punkt rück­te. Hier­bei wur­den wei­te­re Pro­zes­se ergänzt und die Ziel­set­zung von ITIL der­ge­stalt geschärft, dass eine mess­ba­re, posi­ti­ve Wert­schöp­fung für den Kun­den im Fokus steht und die­se einen rele­van­ten Mehr­wert für das Unter­neh­men schafft. Schwer­punk­te der wei­te­ren Ent­wick­lungs­schrit­te zur aktu­el­len Ver­si­on ITIL 4 waren neue Tech­no­lo­gien und das Ser­vice-Manage­ment, die ein­ge­bun­den wur­den in das ITIL Ser­vice Value Sys­tem (SVS).

Neben dem SVS erfolg­te im Kon­text des Ser­vice-Manage­ments die Über­füh­rung der bestehen­den 4 Ps von ITIL (Perso­nen, Produk­te, Part­ner und Prozes­se) in ein Modell mit vier Dimen­sio­nen, die über die ursprüng­li­chen 4 Ps hinausgehen:

  • Orga­ni­sa­tio­nen und Menschen
  • Infor­ma­tio­nen und Technologie
  • Part­ner und Lieferanten
  • Wert­strö­me und Prozesse

Auf die­se Wei­se hat ITIL in den ver­gan­ge­nen 35 Jah­ren sei­nen Best-Prac­ti­ce-Cha­rak­ter stets an den aktu­el­len Ver­än­de­run­gen und Gege­ben­hei­ten des IT-Manage­ments ausgerichtet.

Die Ver­än­de­rung der IT in Ban­ken und die Wei­ter­ent­wick­lung der Best Prac­ti­ces von ITIL ver­lie­fen zeit­lich und inhalt­lich viel­fach im Gleich­klang. Für die Ban­ken-IT war die­se gemein­sa­me Ent­wick­lung essen­zi­ell. Ver­ant­wort­lich dafür sind vor Allem vier Trends:

  • Ohne IT sind Bank­dienst­leis­tun­gen kaum noch zu erbringen
  • Die tech­ni­sche Kom­ple­xi­tät und Hete­ro­ge­ni­tät sind erheb­lich angewachsen
  • IT-Pro­zes­se sind durch ein unter­neh­mens­über­grei­fen­des Wert­schöp­fungs­netz­werk gekennzeichnet
  • Der Bedeu­tung ent­spre­chend sind die regu­la­to­ri­schen Anfor­de­run­gen an die Bank-IT erheb­lich gestiegen

Der ers­te Punkt ist ein­fach nach­zu­voll­zie­hen. Die wei­te­ren drei Punk­te sind stark mit­ein­an­der ver­zahnt. So führ­te die wach­sen­de Kom­ple­xi­tät und Hete­ro­ge­ni­tät der Bank-IT viel­fach dazu, dass wesent­li­che Tei­le an spe­zia­li­sier­te Dienst­leis­tungs­part­ner aus­ge­glie­dert wur­den. Bei­spiel­haft sei­en hier der Desk­top Ser­vice, der Betrieb von Kern­bank­sys­te­men, die Bereit­stel­lung von Cloud-Ser­vices sowie spe­zi­fi­sche IT-Secu­ri­ty-Leis­tun­gen genannt.

Die Steue­rung des sich dar­aus erge­ben­den Wert­schöp­fungs­netz­wer­kes aus inter­nen und extern erbrach­ten Leis­tun­gen und Pro­zess­an­tei­len ist aktu­ell domi­nie­ren­de Kern­auf­ga­be der IT Deut­scher Ban­ken. Auch den für Regu­la­to­rik von Ban­ken zustän­di­gen Instan­zen in Euro­pa und Deutsch­land (z. B. EBA, EZB, Bun­des­bank) ist die­ses bewusst. In der Kon­se­quenz wer­den die regu­la­to­ri­schen Anfor­de­run­gen an die IT in Ban­ken in immer kür­ze­ren Abstän­den in Brei­te und Tie­fe aus­ge­baut. Für die Aus­la­ge­rung von IT-Leis­tun­gen der Ban­ken an Dienst­leis­tungs­part­ner gel­ten gleich eine Viel­zahl, sich in Tei­len über­schnei­den­de, regu­la­to­ri­sche Anfor­de­run­gen. Nach­ste­hen­de Dar­stel­lung ver­deut­licht dieses:

© 2023 bankon

Die Her­aus­for­de­rung für die Bank-IT ist damit defi­niert. Das Wert­schöp­fungs­netz­werk der IT-Pro­zes­se ist effi­zi­ent und kon­form zu regu­la­to­ri­schen Anfor­de­run­gen zu gestal­ten und zu steu­ern. Eine aus­schließ­lich pro­vi­der­ori­en­tier­te Struk­tu­rie­rung ist hier­für nicht ziel­füh­rend. Zum einen ent­spricht die­se mehr­heit­lich nicht der aktu­el­len Situa­ti­on des Aus­la­ge­rungs­port­fo­li­os der Ban­ken, zum ande­ren gestat­tet sie nur wenig Fle­xi­bi­li­tät für eine pro­vi­der­un­ab­hän­gi­ge Erwei­te­rung des Serviceportfolios.

Es wird deut­lich, dass hier nur ein ganz­heit­li­cher Ansatz mit­tels mit End-to-End-Aus­rich­tung zur Lösung bei­tra­gen kann. Wel­che Rol­le kann ITIL hier­bei spie­len, und wel­che Lösun­gen kann ITIL anbieten?

Durch die sys­te­ma­ti­sche Wei­ter­ent­wick­lung unter­stützt ITIL spe­zi­fi­sche IT-Manage­ment-Pro­zes­se, bie­tet aber auch pro­zess- und ser­vice­über­grei­fen­de Steue­rungs­an­sät­ze über das gesam­te IT-Uni­ver­sum der Bank. Die­ses schließt auch Leis­tun­gen ein, die durch Drit­te erbracht werden.

Mit­tels ITIL kann die erfor­der­li­che Trans­pa­renz geschaf­fen wer­den, die der Bank eine regu­la­to­rik­kon­for­me und effi­zi­en­te Steue­rung der Gesamt-IT ermög­licht. Unter­stüt­zung bie­tet hier­bei die Manage­ment-Metho­dik des Ser­vice Inte­gra­ti­on and Manage­ment, kurz SIAM.

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SIAM ist nicht Inhalt von ITIL, son­dern ist aus­ge­legt auf die Steue­rung mul­ti­pler Pro­vi­der­struk­tu­ren, nutzt hier­zu aber die Kon­zep­te zum IT Ser­vice Manage­ment aus ITIL. Die Struk­tu­ren eines SIAM füh­ren in einem Mul­ti­pro­vi­der­ma­nage­ment die Geschäfts­pro­zes­se und die für ihre Leis­tungs­er­brin­gung erfor­der­li­chen IT-Ser­vices zusam­men. Sei­tens der IT bereit­ge­stell­te Ser­vices umfas­sen hier­bei pro­vi­der­über­grei­fend sowohl Infra­struk­tur­kom­po­nen­ten, Netz­werk­kom­mu­ni­ka­ti­on, Daten­hal­tung, IT-Anwen­dun­gen/Ap­pli­ka­tio­nen als auch deren Bereit­stel­lung am Arbeits­platz. Ent­stan­den ist SIAM im Jahr 2012 mit Erschei­nen des XGOV Stra­te­gic SIAM refe­rence set der bri­ti­schen Regie­rung und basiert auf einem Best Prac­ti­ce-ori­en­tier­ten Vorgehen.

Wel­che Gestal­tungs­fel­der für eine Ser­vice­inte­gra­ti­on und ein Ser­vice­ma­nage­ment erge­ben sich dar­aus für die Bank, die im Rah­men der Ein­füh­rung zu berück­sich­ti­gen sind? Die fol­gen­de Abbil­dung skiz­ziert die aus unse­rer Sicht rele­van­ten Felder:

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I. Strategie

Das pro­vi­der­über­grei­fen­de, inte­gra­ti­ve Manage­ment der IT-Ser­vices ist not­wen­di­ger­wei­se Bestand­teil der IT Stra­te­gie sowie der dar­un­ter­lie­gen­den Aus­prä­gun­gen z. B. einer Sourcing- oder Cloud Stra­te­gie. Die­ses ist auf­grund der Aus­rich­tung der IT-Ser­vices auf die Geschäfts­pro­zes­se erfor­der­lich, da die IT-Stra­te­gie die Ver­knüp­fung zur Geschäfts­stra­te­gie bildet.

II. Organisation

Wesent­li­cher Fokus ist hier das Sco­ping und damit die Iden­ti­fi­ka­ti­on der rele­van­ten IT-Ser­vices. Hier­bei sind Busi­ness- und Infra­struk­tur­per­spek­ti­ve mit­ein­an­der zu ver­bin­den. Die orga­ni­sa­to­ri­sche Ver­an­ke­rung des inte­grier­ten Mul­ti­pro­vi­der­ma­nage­ments geschieht über spe­zi­fi­sche Rol­len, die mit dem bestehen­den Rol­len­mo­dell zu ver­knüp­fen sind. Mit die­sen Rol­len ein­her­ge­hen­de Auf­ga­ben wer­den ver­ant­wort­li­chen Per­so­nen zuge­ord­net. Die­ses Vor­ge­hen ver­bin­det Rol­len, Ver­ant­wort­lich­kei­ten und Auf­ga­ben in einer Matrix, wel­che wesent­li­che Grund­la­ge für die quan­ti­ta­ti­ve Per­so­nal­pla­nung ist.

III. Prozesse

Wesent­li­ches Ele­ment ist die pro­vi­der­über­grei­fen­de Orches­trie­rung der IT-Ser­vice­pro­zes­se im Sin­ne eines End-to-End-Gedan­kens. Sie ist Vor­aus­set­zung einer Unter­stüt­zung die­ser Pro­zes­se mit­tels eta­blier­ter IT-Manage­ment­pro­zes­se wie Incident‑, Pro­blem- oder Chan­ge-Manage­ment. Ent­spre­chend der Kri­ti­k­ali­tät der Pro­zes­se sind Report­ing- und Kon­troll­ver­fah­ren zu eta­blie­ren, die durch geeig­ne­te KPIs unter­legt wer­den müssen.

IV. Tools

Erfolgs­kri­tisch ist in ers­ter Linie die Ver­füg­bar­keit der für die IT-Ser­vice­pro­zes­se End-to-End erfor­der­li­chen Infor­ma­tio­nen. Die­se müs­sen an einer zen­tra­len Stel­le gebün­delt sein, an die jeder Pro­vi­der sei­ne Daten zulie­fert und aktu­ell hält. Die­ser Daten­pool wird im Rah­men der IT-Manage­ment­pro­zes­se genutzt und ist Basis für eine work­flow­or­i­en­tier­te Pro­zess­be­ar­bei­tung unter Ein­bin­dung der Pro­vi­der. Hier­für bie­tet es sich an, eine markt­gän­gi­ge Platt­form zu ver­wen­den, die sowohl die Daten­hal­tung als auch die pro­zes­sua­len Work­flows unter­stützt. Offe­ne Stan­dard­schnitt­stel­len ermög­li­chen die fle­xi­ble Ein­bin­dung wei­te­rer Pro­vi­der und Assets. 

V. Verträge

Idea­ler­wei­se sind die Ver­trags­in­for­ma­tio­nen in der obi­gen Platt­form hin­ter­legt und ste­hen als Infor­ma­ti­on zur Ver­fü­gung. Neben dem Infor­ma­ti­ons­cha­rak­ter ist jedoch vor allem sicher­zu­stel­len, dass die für ein Mul­ti­pro­vi­der­ma­nage­ment erfor­der­li­chen tech­ni­schen, pro­zes­sua­len und regu­la­to­ri­schen Sach­ver­hal­te Inhalt der Ver­trags­wer­ke von Bank und Pro­vi­der sind. Beson­ders sei an die­ser Stel­le dar­auf hin­ge­wie­sen, dass ein fle­xi­bles Mul­ti­pro­vi­der­ma­nage­ment nicht nur ein Onboar­ding von Leis­tun­gen des Pro­vi­ders erfor­dert, son­dern auch die Häu­fig­keit eines Off­boar­ding erhöht ist. Dafür erfor­der­li­che Exit-Ver­ein­ba­run­gen sind aus die­sem Grund eine Kom­po­nen­te, die ver­trag­lich gere­gelt sein muss.

Bie­tet ITIL nun das Wun­der­mit­tel für ein regu­la­to­rik­kon­for­mes Pro­vi­der­ma­nage­ment, gege­be­nen­falls unter Hin­zu­fü­gen einer „Pri­se“ SIAM?

Obi­ge Aus­füh­run­gen machen deut­lich: Der Zau­ber­trank für ein regu­la­to­rik­kon­for­mes Mul­ti­pro­vi­der­ma­nage­ment ist ITIL nicht. Aber ITIL ent­hält die dafür erfor­der­li­chen Zuta­ten. Die­se sind in der IT der Bank unter Zusam­men­wir­ken mit wei­te­ren rele­van­ten Stake­hol­dern wie z. B. Ein­kauf oder Com­pli­ance zusam­men­zu­stel­len und mit erfor­der­li­chen Tools zu eta­blie­ren. ITIL bil­det eine Art Rezept­buch und wird damit sei­nem Best-Prac­ti­ce-Ansatz gerecht. Die Bank hat aber ent­spre­chend der indi­vi­du­el­len Aus­gangs­si­tua­ti­on aus IT-Kom­ple­xi­tät, End-to-End-Rei­fe­grad der IT-Pro­zes­se, Aus­ge­stal­tung des IT-Aus­la­ge­rungs­port­fo­li­os sowie regu­la­to­ri­schem Sta­tus quo das Mul­ti­pro­vi­der­ma­nage­ment aus­zu­ge­stal­ten. Hier unter­stützt der Manage­ment­an­satz SIAM und bie­tet Hil­fe­stel­lung in der bedarfs­ge­rech­ten Kon­zep­ti­on und Etablierung.

Exper­ti­se ban­kon Manage­ment Consulting

Die Exper­ti­se der ban­kon-Bera­ter aus mehr als fünf­zehn Jah­ren Erfah­rung mit Pro­jek­ten im Kon­text IT-Manage­ment (ITIL), Pro­vi­der­ma­nage­ment, IT-Ser­vices sichert pra­xis­er­prob­tes Wis­sen. Umfang­rei­che Kennt­nis von Orga­ni­sa­ti­ons- und Pro­vi­der­struk­tu­ren, Pro­zes­sen und IT-Sys­te­men deut­scher Ban­ken und Spar­kas­sen gewähr­leis­ten den erfor­der­li­chen fach­li­chen und tech­ni­schen Hintergrund.

Erfah­run­gen aus der Vor­be­rei­tung, Beglei­tung und Nach­be­rei­tung von Prü­fun­gen der Ban­ken­auf­sicht ergän­zen die­se Pra­xis­er­fah­rung um regu­la­to­ri­sche Kompetenz.

Plattform-Ökonomie als Chance für die Mittelstandsfinanzierung

Kun­den­ori­en­tier­ter Ver­trieb und effi­zi­en­te Abwick­lung des Kre­dit­ge­schäfts mit KMU

Das Kre­dit­ge­schäft mit klei­ne­ren und mitt­le­ren Unter­neh­men (KMU) ist für Ban­ken im traditio­nell mit­tel­stän­disch gepräg­ten deut­schen Finanz­markt stra­te­gisch wich­tig und unter Ertrags­gesichtspunkten attrak­tiv. Mit KMU kön­nen auch in der aktu­el­len Nied­rig­zins­pha­se attrak­ti­ve Brut­to­zins­mar­gen erwirt­schaf­tet wer­den. Kun­den­bin­dung und Cross-Sel­ling-Quo­ten sind, vor allem in regio­nal gepräg­ten Märk­ten, im Ver­gleich zu ande­ren Kun­den­seg­men­ten hoch. Kre­ditrisiken kön­nen ange­sichts durch­schnitt­lich gerin­ger Kre­dit­be­trä­ge und dar­aus resul­tie­ren­der hoher Gra­nu­la­ri­tät von Kre­dit­port­fo­li­os mit hohem KMU-Expo­sure effek­tiv gesteu­ert wer­den. Die Attrak­ti­vi­tät der Ziel­grup­pe KMU lockt zuneh­mend neue in-/aus­län­di­sche Wett­be­wer­ber (Neo­ban­ken, FinTechs, Kre­dit­fonds – Cor­po­ra­te Pri­va­te Debt) an. Die Her­aus­for­de­rung für Ban­ken liegt in der effi­zi­en­ten Abwick­lung des klein­tei­li­gen Kre­dit­ge­schäfts mit KMU. Durch Opti­mie­rung und Digi­ta­li­sie­rung der Ver­triebs- und Abwick­lungs­pro­zes­se, unter geziel­tem Ein­satz moder­ner Platt­form­tech­no­lo­gien, kön­nen signi­fi­kan­te Effi­zi­enz­ge­win­ne rea­li­siert und die Cus­to­mer-Expe­ri­ence gleich­zei­tig deut­lich ver­bes­sert wer­den. Die auto­ma­ti­sier­te (digi­ta­le) Ein­bindung exter­ner Finan­zie­rungs­part­ner wie För­der­ban­ken in den Kre­dit­pro­zess ermög­licht dar­über hin­aus eine Struk­tu­rie­rung von klein­tei­li­gen Finan­zie­rungs­ti­ckets und Ver­bes­se­rung der Kre­dit­ri­si­ko­steue­rung mit einer spür­ba­ren Stei­ge­rung der Annah­me­quo­ten, ins­be­son­de­re im Neu­ge­schäft mit bis dato unbe­kann­ten Kunden.

Ein aktu­el­ler Fach­bei­trag von ban­kon Manage­ment Con­sul­ting GmbH & Co. KG zusam­men mit der Fin­Compa­re GmbH in der Fach­zeit­schrift „die bank“ beschreibt ein Ziel­bild für den Auf­bau eines Frame­works zur effi­zi­en­ten Betreu­ung von KMU durch Digi­ta­li­sie­rung der Bera­tungs-/Ab­wick­lungs­pro­zes­se mit spe­zi­fi­schen Anwen­dungs­sys­te­men und geziel­ter Nut­zung von Platt­form­tech­no­lo­gien/-syn­er­gien (Link):

https://​www​.die​-bank​.de/​h​o​m​e​/​p​l​a​t​t​f​o​r​m​-​o​e​k​o​n​o​m​i​e​-​a​l​s​-​c​h​a​n​c​e​-​f​u​e​r​-​d​i​e​-​m​i​t​t​e​l​s​t​a​n​d​s​f​i​n​a​n​z​i​e​r​u​n​g​-​2​0​4​82/

Fazit und Ausblick

The Future is now! Die rasan­te tech­no­lo­gi­sche Ent­wick­lung der letz­ten Jah­re erwei­tert den Lösungs­raum für Ban­ken zur Opti­mie­rung ihrer Geschäfts­mo­del­le signi­fi­kant. Durch intelligen­ten Ein­satz von Platt­form­tech­no­lo­gien und Soft­ware­un­ter­stüt­zung kön­nen auch klein­tei­li­ge und hete­ro­ge­ne Kun­den­seg­men­te wie KMU effi­zi­ent betreut wer­den. Hier­bei wer­den die Inter­es­sen von Kun­den, Ban­ken und Kun­den­be­ra­tern har­mo­ni­siert. Durch Imple­men­tie­rung digi­ta­ler In­strumente kön­nen die Cus­to­mer-Expe­ri­ence deut­lich ver­bes­sert und gleich­zei­tig Eigenkapital­rentabilität und Bera­tungs­ef­fi­zi­enz im Seg­ment KMU gestei­gert werden.

Die Umset­zung erfor­dert einen Para­dig­men­wech­sel in der Betreu­ung von KMU. Die der­zeit erkenn­ba­re star­ke Stan­dar­di­sie­rung von Pro­dukt-/Leis­tungs­an­ge­bo­ten ist ange­sichts der tech­nischen Mög­lich­kei­ten nicht län­ger erfor­der­lich. Der Stan­dard­kre­dit „von der Stan­ge“ gehört der Ver­gan­gen­heit an. Auch für KMU gilt künf­tig wie für gro­ße Fir­men­kun­den: Finanzierungs­lösungen „tay­lorm­a­de“ – die Bank als Möglichmacher.

Wei­te­rer Autor

Timm Wege

CCO | Fin­Compa­re GmbH

Timm Wege ver­ant­wor­tet unter ande­rem die Voll­in­te­gra­ti­on und Pro­zess­au­to­ma­ti­sie­rung der Finan­zie­rungs­part­ner auf www​.fin​compa​re​.de

Skills MHL

Mitarbeiterqualifikation in Banken – Was fordert die Zukunft?

Am 2. Sep­tem­ber las ich einen inter­es­san­ten Arti­kel zum The­ma „IT-Skills im Ban­king”. Der ein­gän­gi­ge Titel lautet:

„If you want a ban­king job now, you need to code in Python”

Mia Hol­mes, https://​www​.efi​nan​cial​care​ers​.com/​n​e​w​s​/​2​0​2​1​/​0​8​/​p​y​t​h​o​n​-​f​o​r​-​b​a​n​k​i​n​g​-​j​obs, 1. August 2021

Die Autorin schrieb dar­in über den Wan­del der Anfor­de­run­gen an Mit­ar­bei­ter in Ban­ken: „Weg von Excel – hin zu Python”. Gut: ob nun Python das künf­ti­ge Ana­ly­se­tool ist oder nicht sei dahin­ge­stellt. Die Bot­schaft hal­te ich jedoch für valide.

Die Anfor­de­run­gen an die Mit­ar­bei­ter im Finanz­dienst­leis­tungs­sek­tor in Bezug auf IT-Kennt­nis­se wer­den und müs­sen steigen!

Der Arti­kel brach­te mich dazu, über das The­ma wei­ter nach­zu­den­ken, weil es mich bereits seit län­ge­rem beweg­te. Eini­ge Lese­rin­nen und Leser aus dem Kreis mei­ner Kun­den wis­sen das, da wir bereits gemein­sam dar­über philosophierten 😉

Ein klei­ner Rück­blick sei gestat­tet: Als ich im Sep­tem­ber 1994 mei­ne Bank­leh­re begann, war die Welt noch „in Ordnung”:

  • Papier soweit das Auge reichte
  • Ter­mi­nals zur Online-Abfra­ge von Kon­ten und Kunden
  • Eine Erfas­sungs­mög­lich­keit für Kon­ten, usw.
  • Das zen­tra­le Instru­ment „Schreib­ma­schi­ne”

Am Ende mei­ner Aus­bil­dung stieg ich in die neu gegrün­de­te Abtei­lung „Elec­tro­nic Ban­king” ein: Wir waren ein Team von anfangs zwei Leu­ten. Mein Chef (22 Jah­re) und ich (21). Außer eini­gen Mit­ar­bei­tern in der Abtei­lung Orga­ni­sa­ti­on wuss­te so gut wie nie­mand, was wir da trie­ben. Und wir hat­ten bereits E‑Mail und Internet! 🙂

Nun – die Zei­ten haben sich gewan­delt. Inzwi­schen ist so ziem­lich jedem klar, dass die IT neben der Res­sour­ce „Mensch” der wich­tigs­te Pro­duk­ti­ons­fak­tor der Bank ist. Ja – ich gehe so weit zu behaup­ten: Ban­ken sind fak­tisch IT-Unter­neh­men! Folg­lich liegt es doch nahe, dass viel­leicht abge­se­hen vom direk­ten Kun­den­ver­trieb in nahe­zu allen Tätig­keits­be­rei­chen der Bank Mit­ar­bei­ter mit IT-Kennt­nis­sen benö­tigt wer­den. Und damit mei­ne ich nicht, Excel benut­zen zu kön­nen, auch wenn es hier noch gro­ßen Nach­hol­be­darf gäbe (nicht nur bei Ban­ken und Spar­kas­sen). Wenn wir über Zukunfts­the­men – nein – aktu­el­le The­men wie „Machi­ne Lear­ning” und „Data-Sci­ence” reden, soll­ten wir uns ehr­lich fra­gen: Wer in den Ban­ken und Spar­kas­sen kennt sich denn heu­te wirk­lich mit die­sen The­men aus, kann sie auch anwen­den, geschwei­ge denn beherrschen?

  • Akqui­si­ti­on: Die klas­si­sche Ziel­grup­pen­se­lek­ti­on hat aus­ge­dient. Gute Pro­dukt­emp­feh­lun­gen erfor­dern Data-Sci­ence-basier­te Ansät­ze und den Ein­satz von KI
  • Kre­dit­ent­schei­dun­gen: KI’s wer­den künf­tig ein­fach bes­ser sein als jeder Mensch, wenn es um Bilanz­ana­ly­sen geht
  • Kon­troll­hand­lun­gen im Back­of­fice: Las­sen sich kos­ten­güns­ti­ger und in bes­se­rer Qua­li­tät maschi­nell abwickeln
  • Fraud Detec­tion: Daten­sät­ze fern­ab vor­ab fest­ge­leg­ter Mus­ter klas­si­fi­zie­ren und so Risi­ken schnel­ler erkennen

Die Lis­te lie­ße sich noch eine Wei­le fort­set­zen, das haben jedoch schon Ande­re getan. Sei­en wir ehr­lich: Da ist die Luft sehr dünn. Im Bereich der Geld­au­to­ma­ten­über­wa­chung und Fraud Detec­tion ent­wi­ckeln Spe­zia­lis­ten schon ent­spre­chen­de Lösun­gen. Jedoch ste­cken vie­le Pro­jek­te der­zeit noch in den Kin­der­schu­hen und erst recht bei wirk­lich span­nen­den The­men wie der Fra­ge, wie Kun­den­be­dürf­nis­se und damit Ver­kaufs­chan­cen wirk­lich bes­ser erkannt wer­den kön­nen, wird die Luft wirk­lich dünn.

Es genügt also nicht, sich als Bank bzw. Spar­kas­se dar­auf zu ver­las­sen, dass der Markt schon „irgend­wann” ent­spre­chen­de Lösun­gen anbie­tet, die dann „schlüs­sel­fer­tig” ein­ge­baut bzw. genutzt wer­den kön­nen. Denn spä­tes­tens zu die­sem Zeit­punkt ste­hen die­se Lösun­gen dann auch dem Wett­be­werb zur Verfügung!

Nein, die Lösung muss lau­ten: Jetzt selbst aktiv werden!

  • Eine eige­ne Mann­schaft auf­bau­en und „fri­sche Köp­fe” her­ein holen
  • Dem Team ent­spre­chen­de Tools und Platt­for­men im eige­nen Haus zur Ver­fü­gung stellen
  • Test­be­stän­de auf Basis der vor­han­de­nen Daten auf­bau­en und absichern
  • Aus Schlag­wor­ten end­lich kon­kre­te Ideen ent­wi­ckeln und zügig verproben
  • Kon­se­quen­te Inte­gra­ti­on der Lösun­gen in die vor­han­de­ne Systemlandschaft

Aufbau einer eigenen Mannschaft

Aus­ge­hend von mei­ner Ein­lei­tung müs­sen Kre­dit­in­sti­tu­te also end­lich begin­nen, sich als IT-Unter­neh­men zu betrach­ten. Dazu gehört neben der Fort­bil­dung der vor­han­de­nen Mit­ar­bei­ter vor allem, IT-Exper­ten ein­zu­stel­len und zu inte­grie­ren. Und natür­lich bedeu­tet das auch, die­sen Men­schen ent­spre­chen­de Arbeits­be­din­gun­gen zu bieten.

Tipp: jun­ge Men­schen las­sen sich mit Pro­zes­sen, Arbeits­an­wei­sun­gen und Vor­schrif­ten wie „Rei­se­kos­ten­ab­rech­nung mit drei­fa­cher Unter­schrift der Vor­ge­setz­ten, des Paps­tes und der eige­nen Mut­ter” rich­tig toll motivieren 😉

Tools und Entwicklungplattformen

Vor allem Spar­kas­sen und Volks­ban­ken sind hier an einem Punkt, der erheb­li­ches Know-how und Durch­set­zungs­ver­mö­gen der Betei­lig­ten erfor­dert. Sind über­haupt adäqua­te Test­um­ge­bun­gen vor­han­den? Wer betreibt die­se? Wie sind sie abge­si­chert und wie schnell kön­nen sie an neue Anfor­de­run­gen ange­passt wer­den? Hier ist das Manage­ment gefragt, die Teams bei der Beschaf­fung der Res­sour­cen zu unter­stüt­zen und ent­spre­chen­de Anfor­de­run­gen auch bei den IT-Dienst­leis­tern zu vertreten.

Wei­ter­hin müs­sen Big-Data-taug­li­che Daten­bank­sys­te­me beschafft und Ent­wick­lungs­tools bereit­ge­stellt wer­den. Die Ent­wick­ler benö­ti­gen aus­rei­chend Frei­raum, um Biblio­the­ken selbst­stän­dig nach­zu­in­stal­lie­ren. Das Insti­tut muss dabei selbst­ver­ständ­lich in der Lage sein, die dar­aus ent­ste­hen­den Risi­ken zu mana­gen. Auch hier ist es erfor­der­lich, ent­spre­chen­de Exper­ti­se im Haus zu haben:

  • Fach­leu­te für Systemsicherheit
  • Data-Sci­en­tists
  • Daten­bank­ex­per­ten
  • Fach­leu­te für Systemintegration

Testbestände aufbauen

Was ist das wich­tigs­te Asset der Ban­ken und Spar­kas­sen? Das Ver­trau­en der Kunden!

Von regu­la­to­ri­schen Anfor­de­run­gen ein­mal abge­se­hen soll­te es selbst­ver­ständ­lich sein, dass der Schutz der Daten­be­stän­de des Insti­tuts obers­te Prio­ri­tät hat und dem­entspre­chend erfor­dert der Auf­bau brauch­ba­rer anony­mi­sier­ter Test­be­stän­de Exper­ten­wis­sen und kann nicht „neben­bei” gesche­hen. Not­wen­dig sind hier Fach­leu­te im Bereich: 

  • Test­ma­nage­ment und 
  • Sys­tem­si­cher­heit

Entwicklung konkreter Ideen

Um sinn­vol­le Lösun­gen zu fin­den müs­sen Pro­dukt­ent­wick­ler der Bank und IT-Fach­leu­te zusam­men­ar­bei­ten. Und natür­lich auch den End­kun­den ein­be­zie­hen. Zum The­ma „Kun­den­ori­en­tie­rung” und „Design Thin­king” wur­de wahr­haf­tig schon viel publi­ziert und sin­niert. Ich ver­mei­de jetzt ein­fach mal bewusst, irgend­ein Zitat von Ste­ve Jobs ein­zu­bau­en 😉 . Unbe­strit­ten ist, dass agi­le Ent­wick­lungs­pro­zes­se hier hel­fen und zwin­gend ein­zu­set­zen sind, um nicht „am Kun­den vor­bei” zu laborieren.

  • Exper­ten für Produktinnovation
  • Bank­fach­li­che Wissensträger
  • Mit­ar­bei­ter mit ent­spre­chen­den Skills in agi­len Metho­den und „Soft Skills” zur Steue­rung die­ser hete­ro­ge­nen Teams

Konsequente Integration der Lösungen

Zu guter Letzt muss auch geplant sein, wie eine fer­ti­ge Lösung in die haus­ei­ge­nen Pro­zes­se und Sys­tem­land­schaft inte­griert wer­den kann.

Nach aus­gie­bi­gen Tests, einer IT-Sicher­heits­prü­fung, Prü­fun­gen von Daten­schutz­be­lan­gen usw. müs­sen Pro­duk­ti­ons­sys­te­me auf­ge­baut und betrie­ben wer­den. Auch hier kann die Kom­ple­xi­tät sehr unter­schied­lich sein: Im ein­fachs­ten Fall wer­den Daten manu­ell zum Bei­spiel für Kam­pa­gnen in sepa­ra­te Tools über­führt, aus­ge­wer­tet und das Ergeb­nis in die vor­han­de­nen Kam­pa­gnen­werk­zeu­ge der Bank impor­tiert. Bei Anwen­dungs­sze­na­ri­en, die regel­mä­ßi­ge auto­ma­ti­sche Ver­ar­bei­tun­gen von Pro­duk­ti­ons­da­ten vor­se­hen, sind Ver­ar­bei­tungs­pipe­lines zu imple­men­tie­ren und zu betreu­en. Auch hier sind Fach­leu­te mit IT-Kennt­nis­sen und Kennt­nis­sen in der Regu­la­to­rik notwendig:

  • Fach­kräf­te in den Bereichen
  • IT-Sicher­heit und Datenschutz
  • Sys­tem­in­te­gra­ti­on
  • Anwendungsbetrieb/Application Manage­ment und/oder Providersteuerung

Fazit

Will sich eine Bank oder Spar­kas­se ernst­haft der Zukunft stel­len und neue, inno­va­ti­ve Ansät­ze ent­wi­ckeln, muss dem Manage­ment klar sein, dass ein völ­lig neu­er Typus von Mit­ar­bei­tern erfor­der­lich ist.

  • Die Rekru­tie­rung von Mit­ar­bei­tern erfor­dert auch Erfah­rung, erwei­ter­te Exper­ti­se im Personalwesen 
  • Es reicht nicht, allein auf die eige­nen bewähr­ten IT-Dienst­leis­ter zu warten 
  • Klei­ne­re Insti­tu­te soll­ten Koope­ra­tio­nen inner­halb der eige­nen Insti­tuts­grup­pe eingehen/aufbauen wenn klar ist, dass sie selbst nicht die aus­rei­chen­de Grö­ße besit­zen, um die­se Her­aus­for­de­run­gen allein zu meistern

Kundenwünsche haben sich nicht verändert, sondern intensiviert

Was ist in den letz­ten zwölf Mona­ten pas­siert? Eine Stu­die hat es gezeigt. Die Anzahl der nega­ti­ven Nach­rich­ten in den Medi­en hat sich erheb­lich ver­stärkt. Zudem hat die stär­ke­re Nut­zung der Medi­en, ins­be­son­de­re der digi­ta­len Medi­en, die Wahr­neh­mung hier­für multipliziert.

Was pas­siert mit posi­ti­ven Nach­rich­ten. Die­se wer­den min­des­tens mit zwei nega­ti­ven Nach­rich­ten belegt. Bes­tes Bei­spiel: Wir haben einen zuge­las­se­nen Impf­stoff. Aber… Die Medi­en sind voll damit.

Aber was ist bei den Kun­den­wün­schen pas­siert? Bei den Trends der Gesellschaft?:


Platz 1:
Wei­ter­hin Sicher­heit. Wie zuvor. Nur mit grö­ße­rem Abstand. Bes­tes Bei­spiel: Es wer­den gro­ße Geld­be­trä­ge gespart, die nicht mehr kon­su­miert oder inves­tiert werden.

Platz 2:
Öko­lo­gie. Vor der Kri­se war allen klar: Ein wei­ter so kann es nicht geben. Coro­na hat die­sen Trend ver­schärft. Coro­na wird zum Teil der öko­lo­gi­schen Krise.

Platz 3:
Gesund­heit. Die Nach­rich­ten aus den Län­dern, in denen die Kran­ken­häu­ser über­füllt sind, wir­ken in den Medi­en stär­ker als die Nach­rich­ten aus dem eige­nen Land.


Eines lässt sich auch fest­hal­ten. Die Wirt­schafts­leis­tung hat sich – neu­tral for­mu­liert – redu­ziert. Aber die­se Reduk­ti­on lässt es wei­ter­hin zu, in die per­sön­li­che Zukunft zu investieren.

Und was für die Mit­ar­bei­ter in den Finanz­in­sti­tu­ten gilt, hat auch Gül­tig­keit für die Kun­den. Der Wunsch nach Füh­rung, nach Plan­bar­keit und nach Klar­heit ist zu einem wesent­li­chen Hebel für das per­sön­li­che Wohl­be­fin­den geworden.

In einer ers­ten Ana­ly­se bei unse­ren Kun­den hat sich aber gezeigt: Die Ansät­ze für die akti­ve Kun­den­an­spra­che sind um rund 70 % zurück­ge­gan­gen. Das The­ma Sicher­heit wird nicht ver­stärkt. Statt­des­sen wer­den The­men in den Markt­fo­kus gestellt, die eher für die Kun­den mit Unsi­cher­heit belegt sind. Das The­ma Gesund­heit und Öko­lo­gie fan­den wir so gut wie gar nicht im Ran­king der ver­trieb­li­chen The­men. Das The­ma Kon­su­mie­ren hat einen erheb­lich höhe­ren Wer­be­an­teil als das The­ma Inves­tie­ren – das in unsi­che­ren Zei­ten eher erfolgs­ver­spre­chen­de Thema.

Mit unse­ren Kun­den haben wir fol­gen­de Schrit­te in kür­zes­ter Zeit umgesetzt:

  1. Anpas­sung des vor­han­den Pro­dukt­port­fo­li­os an die aktu­el­le Kun­den­er­war­tung. Hier stand nicht „Neu machen“ im Vor­der­grund, son­dern das „Anpas­sen“. Fokus­sie­ren des The­mas „Inves­tie­ren“.
  2. Umset­zung in den Struk­tu­ren des Ver­triebs­sys­tem, sprich digi­tal umset­zen für den Gesamt­ver­trieb (sta­tio­när und digital).
  3. Erfol­ge trans­pa­rent machen. Erheb­lich schwie­ri­ger als vor­her, da inner­halb des sta­tio­nä­ren Ver­triebs auf­grund von Coro­na die direk­ten Gesprä­che im Fili­al­team ein­fach weni­ger stattfinden.

Ers­te Rück­mel­dun­gen der Kun­den: Ver­wun­de­rung. Aber eben auch Begeis­te­rung, eine Idee gefun­den zu haben, wie die The­men für jeden Kun­den per­sön­lich pas­sen. Begeis­te­rung bei den Fili­al­teams, da posi­ti­ve Rück­mel­dun­gen den All­tag beleben.

Ger­ne sichern wir Ihren Pro­jekt­er­folg mit unse­rer Metho­den- und Umset­zungs­kom­pe­tenz in die­sem kom­ple­xen The­men­um­feld ab.

digitaler Vertrieb

Führungsinstrumente verändern sich – und werden digital

Vie­le bekann­te Füh­rungs-Gurus atmen der­zeit auf. End­lich kehrt bei den Ver­ant­wort­li­chen in den Unter­neh­men die Ein­sicht ein, die teils anti­quier­ten Füh­rungs­me­tho­den end­gül­tig zu über­den­ken und über Bord zu werfen.

War bis­her die Finanz­wirt­schaft orga­ni­sa­to­risch klar struk­tu­riert – hat sich die­ses mit Coro­na rasend ver­än­dert. Die übli­chen Fili­al­zei­ten gehö­ren der Ver­gan­gen­heit an. Das brei­te Ange­bot, auch außer­halb der Öff­nungs­zei­ten für die Kun­den ansprech­bar zu sein, erlebt eine Renaissance.

Und es zeigt sich, wer nicht fle­xi­bel denkt, fin­det nicht viel Erfolg in der aktu­el­len und wahr­schein­lich auch in der zukünf­ti­gen Welt.

Die Erwar­tung an Füh­rung hat sich ver­än­dert. Sie for­dert der­zeit in unsi­che­ren Zei­ten eine noch höhe­re Inten­si­tät ein. Ver­ständ­lich. Aber die Reak­ti­on bleibt aus. Unver­ständ­lich. Aber das Modell der Füh­rung vor Ort, wie seit Ein­füh­rung der Filia­len pro­pa­giert, funk­tio­niert eben nur dann, wenn sich die Mit­ar­bei­ter vor Ort mit ihrer Füh­rungs­kraft treffen.

Die digi­ta­le Füh­rung wird immer stär­ker zum Erfolgs­fak­tor in den Unter­neh­men. Aber wie funk­tio­niert die­se digi­ta­le Füh­rung? Wir haben mit ver­schie­de­nen Kun­den die­sen Weg aktiv gestal­tet – ers­te Erkennt­nis: Die not­wen­di­gen Werk­zeu­ge sind bereits im Einsatz.

Drei Leis­tungs­he­bel zeig­ten sich in allen Projekten:

  1. Die Ver­ant­wort­li­chen für die Per­so­nal­füh­rung in den Finanz­in­sti­tu­ten müs­sen die Mög­lich­kei­ten für die digi­ta­le Lösung kennen
  2. Sicher­heit durch Nähe hat auch wei­ter­hin Bestand. Die Zufrie­den­heit der Mit­ar­bei­ter hängt hier­von ab. In allen Bei­spie­len zuneh­mend mit abneh­men­der Vergütung
  3. Sogar zuviel digi­ta­le Füh­rung wur­de als Hil­fe und Unter­stüt­zung wahr­ge­nom­men und aktiv von den Mit­ar­bei­tern eingefordert

Wir haben für die Füh­rungs­ver­ant­wort­li­chen eines in den Vor­der­grund gestellt. Es gilt Sicher­heit auf­zu­bau­en. Seit Maslow’s Bedürf­nis­py­ra­mi­de eigent­lich selbst­ver­ständ­lich. Man hat mit den Füh­rungs­ver­ant­wort­li­chen und Mit­ar­bei­tern geklärt, wie digi­ta­le Sicher­heit gelin­gen kann.

Die Umset­zung in den IT-Sys­te­men wie OSPlus-Ver­trieb bie­tet hier eine Viel­zahl von Mög­lich­kei­ten, die aktiv für die digi­ta­le Füh­rung ein­ge­setzt wer­den kann. Die regel­mä­ßi­ge Zufrie­den­heits­ska­lie­rung im Ereig­nis­sys­tem gehör­te auch dazu – mit Rück­mel­de­quo­ten weit über 90 %.

Ger­ne sichern wir Ihren Pro­jekt­er­folg mit unse­rer Metho­den- und Umset­zungs­kom­pe­tenz in die­sem kom­ple­xen The­men­um­feld ab.

Fluß im Herbst

Nichts ist wie bisher – auch im Ereignissystem

Nichts ist wie bis­her – und der Weg in die Zukunft ist auch nicht wie bis­her. Wie wer­den die Kun­den auf Anspra­chen reagie­ren? Wird das Erleb­te zu posi­ti­ven Reak­tio­nen füh­ren? Eines ist sicher: Die Anspra­che der Ziel­grup­pen ist nach dem Erleb­ten neu zu strukturieren.

Zuerst gilt es die The­men der Kun­den zu tref­fen. Die­se sind vor dem Hin­ter­grund „Coro­na“ daher ver­trieb­lich neu zu bewer­ten. Dies bedeu­tet jedoch, dass die vor­han­de­nen, bis­her viel­leicht nicht genutz­ten Kun­den­an­spra­chen, neu­ge­stal­tet wer­den müs­sen. Hier gibt es ver­schie­de­ne tech­ni­sche Mög­lich­kei­ten: Von der ein­fa­chen Gene­rie­rung neu­er Ereig­nis­se mit pas­sen­den Ereig­nis­de­fi­ni­tio­nen bis hin zu Anpas­sun­gen über Massendatenänderungen.

Gleich­zei­tig ist die akti­ve Ver­triebs­zeit der Kun­den­be­ra­tung ent­spre­chend zu berück­sich­ti­gen. Ers­te Simu­la­tio­nen zei­gen hier, dass inner­halb von zwei Arbeits­ta­gen das Ereig­nis­sys­tem auf die­se neue Situa­ti­on aus­ge­rich­tet wer­den kann – mit der Reak­ti­vie­rung von bis­he­ri­gen, auf­grund der Coro­na-Situa­ti­on nicht aus­rei­chend genutz­ten Vertriebsereignissen.

Die Ergeb­nis­se aus ers­ten Kun­den­rück­mel­dun­gen haben uns auf­ge­zeigt, dass zwei Rah­men­be­din­gun­gen für den Ver­triebs­er­folg wesent­lich sind:

  • Ver­triebs­er­eig­nis­se brau­chen einen kla­ren rea­li­täts­na­hen Auf­trag, um effek­tiv zum Erfolg zu kom­men. Eine prä­gnan­te Ziel­be­schrei­bung ist der ers­te Schritt.
  • Nicht mehr Auf­ga­ben pro Tag als leist­bar. Nichts ist frus­trie­ren­der als ein Ereig­nis­sys­tem, das die ver­rin­ger­te akti­ve Ver­triebs­zeit über­steigt. Die Steue­rungs­mög­lich­kei­ten für das Auf­ga­ben­vo­lu­men sind daher der­zeit wich­ti­ger denn je.

In die­sem Kon­text ist ban­kon bereits mehr­fach erfolg­reich in der Kon­zep­ti­on und Umset­zung des Ereig­nis­sys­tems in OSPlus.

Ger­ne sichern wir Ihren Pro­jekt­er­folg mit unse­ren Metho­den- und Umset­zungs­kom­pe­ten­zen in die­sem kom­ple­xen The­men­um­feld, so dass auch Ihre mit dem Ereig­nis­sys­tem gesteu­er­te Anspra­che erfolg­reich wird.

Suchmaschine Sicherheit

Das Thema „Sicherheit“ steht im Vordergrund

„Sicher­heit“: Allen ist in der Coro­na-Kri­se eines klar gewor­den. Sicher­heit ist die Basis für die Zukunft. Unsi­cher­heit – und nicht nur an den Bör­sen – ist Gift für posi­ti­ve Zukunftsstorys.

Rein sta­tis­tisch hat das The­ma „Sicher­heit“ wenig Federn gelas­sen. Gefühlt ist es der bestim­men­de Fak­tor. Die­ses bedeu­tet für die Kun­den­an­spra­che, dass der ver­trieb­li­che Erfolg in den The­men der Zukunft nur zu errei­chen sein wird, wenn gleich­zei­tig für die Sicher­heit gesorgt wird.

Aber wie geht dies vor dem Kon­text eines Ver­triebs­sys­tems. Ein Beispiel:

Das The­ma „New Work“ hat in Coro­na-Zei­ten eine Dyna­mik ent­wi­ckelt und nach Exper­ten­mei­nung die­sen Zukunfts­trend um rund fünf Jah­re wei­ter­ent­wi­ckelt. Trotz­dem erken­nen heu­te vie­le, dass sie selbst die Rah­men­be­din­gun­gen für „New Work“ nicht voll­stän­dig erfül­len – sowohl bei der eige­nen per­sön­li­chen Ent­wick­lung als auch bei der Ent­wick­lung der zur Ver­fü­gung ste­hen­den Infra­struk­tur – zum Bei­spiel im Homeoffice.

Hier gilt es über mehr­stu­fi­ge Ver­triebs­an­läs­se den Ver­triebs­er­folg in zwei bis drei Stu­fen zu erreichen.

  1. Schritt: Infor­ma­ti­ons­auf­nah­me beim Kun­den (auf Basis eines Standard-Info-Musters)
  2. Schritt: Über­ga­be einer kon­kre­ten Vor­ge­hens­wei­se (Digi­tal über das Internet)
  3. Schritt: Kon­kre­te Ver­ein­ba­rung von Umset­zungs­schrit­ten (Akqui­se­hin­wei­se)

Wir haben als ban­kon die­se Kon­takt­stre­cken vor­ge­dacht. Pro Ziel­grup­pen­seg­ment bedarf es eines Imple­men­tie­rungs­auf­wands von rund 5 Stunden.

Der­zeit ist unse­re Ein­schät­zung, dass die aktu­el­le Situa­ti­on bei den Finanz­dienst­leis­tern die kon­kre­te Zukunfts­pla­nung erschwert. Wir hal­ten des­halb den Ein­satz von stan­dar­di­sier­ten Kon­takt­stre­cken für ziel­füh­rend, um zeit­nah beim Kun­den spür­bar zu sein.

In die­sem Kon­text ist ban­kon bereits mehr­fach erfolg­reich in der Kon­zep­ti­on und Umset­zung von Kon­takt­stre­cken in OSPlus gewe­sen. Die best­mög­li­chen Erfol­ge aktu­ell erge­ben sich für uns aus einer kla­ren zeit­li­chen Per­spek­ti­ve. Der schnells­te wird das Ren­nen machen.

Ger­ne sichern wir Ihren Pro­jekt­er­folg mit unse­rer Metho­den- und Umset­zungs­kom­pe­tenz in die­sem kom­ple­xen The­men­um­feld, damit die Bewer­tung der Zukunfts­trends wie­der aus­ge­gli­chen ist.