Eine Transformation beginnt mit der Optimierung der Kostenstrukturen, wobei die großen Hebel durch Digitalisierungsinitiativen erfolgen sollte. Wir brauchen für die bevorstehenden Herausforderungen (Klimawandel und Digitale Transformation) ein starkes Finanzsystem. Des Weiteren ist ein europaweit einheitlicher Kapitalmarkt mit einer Machtposition vor dem Wettbewerb aus China und den USA notwendig, um die Realwirtschaft bei den Transformationsprozessen bestmöglich zu unterstützen.
Aus der Sicht des IT-Managements bringt ITIL eine notwendige Zutat mit, die für ein „Zaubermittel“ unerlässlich ist – das notwendige Alter mit einem entsprechenden Reifegrad. Hierbei darf jedoch nicht verkannt werden, dass ITIL von seinem Ursprung Ende der 80er Jahre bis heute eine erhebliche Weiterentwicklung durchlaufen hat.
Ursprünglich bestand die Neuartigkeit von ITIL in der IT darin, auf die Erfordernisse der Kunden ausgerichtet zu sein. Effektive Prozesse und klar zugeordnete Verantwortlichkeiten standen im Fokus. Erste Weiterentwicklungen ergänzten weitere Prozesse, bis in einer grundlegenden Überarbeitung der Service LifeCycle in den Mittelpunkt rückte. Hierbei wurden weitere Prozesse ergänzt und die Zielsetzung von ITIL dergestalt geschärft, dass eine messbare, positive Wertschöpfung für den Kunden im Fokus steht und diese einen relevanten Mehrwert für das Unternehmen schafft. Schwerpunkte der weiteren Entwicklungsschritte zur aktuellen Version ITIL 4 waren neue Technologien und das Service-Management, die eingebunden wurden in das ITIL Service Value System (SVS).
Neben dem SVS erfolgte im Kontext des Service-Managements die Überführung der bestehenden 4 Ps von ITIL (Personen, Produkte, Partner und Prozesse) in ein Modell mit vier Dimensionen, die über die ursprünglichen 4 Ps hinausgehen:
Organisationen und Menschen
Informationen und Technologie
Partner und Lieferanten
Wertströme und Prozesse
Auf diese Weise hat ITIL in den vergangenen 35 Jahren seinen Best-Practice-Charakter stets an den aktuellen Veränderungen und Gegebenheiten des IT-Managements ausgerichtet.
Die Veränderung der IT in Banken und die Weiterentwicklung der Best Practices von ITIL verliefen zeitlich und inhaltlich vielfach im Gleichklang. Für die Banken-IT war diese gemeinsame Entwicklung essenziell. Verantwortlich dafür sind vor Allem vier Trends:
Ohne IT sind Bankdienstleistungen kaum noch zu erbringen
Die technische Komplexität und Heterogenität sind erheblich angewachsen
IT-Prozesse sind durch ein unternehmensübergreifendes Wertschöpfungsnetzwerk gekennzeichnet
Der Bedeutung entsprechend sind die regulatorischen Anforderungen an die Bank-IT erheblich gestiegen
Der erste Punkt ist einfach nachzuvollziehen. Die weiteren drei Punkte sind stark miteinander verzahnt. So führte die wachsende Komplexität und Heterogenität der Bank-IT vielfach dazu, dass wesentliche Teile an spezialisierte Dienstleistungspartner ausgegliedert wurden. Beispielhaft seien hier der Desktop Service, der Betrieb von Kernbanksystemen, die Bereitstellung von Cloud-Services sowie spezifische IT-Security-Leistungen genannt.
Die Steuerung des sich daraus ergebenden Wertschöpfungsnetzwerkes aus internen und extern erbrachten Leistungen und Prozessanteilen ist aktuell dominierende Kernaufgabe der IT Deutscher Banken. Auch den für Regulatorik von Banken zuständigen Instanzen in Europa und Deutschland (z. B. EBA, EZB, Bundesbank) ist dieses bewusst. In der Konsequenz werden die regulatorischen Anforderungen an die IT in Banken in immer kürzeren Abständen in Breite und Tiefe ausgebaut. Für die Auslagerung von IT-Leistungen der Banken an Dienstleistungspartner gelten gleich eine Vielzahl, sich in Teilen überschneidende, regulatorische Anforderungen. Nachstehende Darstellung verdeutlicht dieses:
Die Herausforderung für die Bank-IT ist damit definiert. Das Wertschöpfungsnetzwerk der IT-Prozesse ist effizient und konform zu regulatorischen Anforderungen zu gestalten und zu steuern. Eine ausschließlich providerorientierte Strukturierung ist hierfür nicht zielführend. Zum einen entspricht diese mehrheitlich nicht der aktuellen Situation des Auslagerungsportfolios der Banken, zum anderen gestattet sie nur wenig Flexibilität für eine providerunabhängige Erweiterung des Serviceportfolios.
Es wird deutlich, dass hier nur ein ganzheitlicher Ansatz mittels mit End-to-End-Ausrichtung zur Lösung beitragen kann. Welche Rolle kann ITIL hierbei spielen, und welche Lösungen kann ITIL anbieten?
Durch die systematische Weiterentwicklung unterstützt ITIL spezifische IT-Management-Prozesse, bietet aber auch prozess- und serviceübergreifende Steuerungsansätze über das gesamte IT-Universum der Bank. Dieses schließt auch Leistungen ein, die durch Dritte erbracht werden.
Mittels ITIL kann die erforderliche Transparenz geschaffen werden, die der Bank eine regulatorikkonforme und effiziente Steuerung der Gesamt-IT ermöglicht. Unterstützung bietet hierbei die Management-Methodik des Service Integration and Management, kurz SIAM.
SIAM ist nicht Inhalt von ITIL, sondern ist ausgelegt auf die Steuerung multipler Providerstrukturen, nutzt hierzu aber die Konzepte zum IT Service Management aus ITIL. Die Strukturen eines SIAM führen in einem Multiprovidermanagement die Geschäftsprozesse und die für ihre Leistungserbringung erforderlichen IT-Services zusammen. Seitens der IT bereitgestellte Services umfassen hierbei providerübergreifend sowohl Infrastrukturkomponenten, Netzwerkkommunikation, Datenhaltung, IT-Anwendungen/Applikationen als auch deren Bereitstellung am Arbeitsplatz. Entstanden ist SIAM im Jahr 2012 mit Erscheinen des XGOV Strategic SIAM reference set der britischen Regierung und basiert auf einem Best Practice-orientierten Vorgehen.
Welche Gestaltungsfelder für eine Serviceintegration und ein Servicemanagement ergeben sich daraus für die Bank, die im Rahmen der Einführung zu berücksichtigen sind? Die folgende Abbildung skizziert die aus unserer Sicht relevanten Felder:
Das providerübergreifende, integrative Management der IT-Services ist notwendigerweise Bestandteil der IT Strategie sowie der darunterliegenden Ausprägungen z. B. einer Sourcing- oder Cloud Strategie. Dieses ist aufgrund der Ausrichtung der IT-Services auf die Geschäftsprozesse erforderlich, da die IT-Strategie die Verknüpfung zur Geschäftsstrategie bildet.
II. Organisation
Wesentlicher Fokus ist hier das Scoping und damit die Identifikation der relevanten IT-Services. Hierbei sind Business- und Infrastrukturperspektive miteinander zu verbinden. Die organisatorische Verankerung des integrierten Multiprovidermanagements geschieht über spezifische Rollen, die mit dem bestehenden Rollenmodell zu verknüpfen sind. Mit diesen Rollen einhergehende Aufgaben werden verantwortlichen Personen zugeordnet. Dieses Vorgehen verbindet Rollen, Verantwortlichkeiten und Aufgaben in einer Matrix, welche wesentliche Grundlage für die quantitative Personalplanung ist.
III. Prozesse
Wesentliches Element ist die providerübergreifende Orchestrierung der IT-Serviceprozesse im Sinne eines End-to-End-Gedankens. Sie ist Voraussetzung einer Unterstützung dieser Prozesse mittels etablierter IT-Managementprozesse wie Incident‑, Problem- oder Change-Management. Entsprechend der Kritikalität der Prozesse sind Reporting- und Kontrollverfahren zu etablieren, die durch geeignete KPIs unterlegt werden müssen.
IV. Tools
Erfolgskritisch ist in erster Linie die Verfügbarkeit der für die IT-Serviceprozesse End-to-End erforderlichen Informationen. Diese müssen an einer zentralen Stelle gebündelt sein, an die jeder Provider seine Daten zuliefert und aktuell hält. Dieser Datenpool wird im Rahmen der IT-Managementprozesse genutzt und ist Basis für eine workfloworientierte Prozessbearbeitung unter Einbindung der Provider. Hierfür bietet es sich an, eine marktgängige Plattform zu verwenden, die sowohl die Datenhaltung als auch die prozessualen Workflows unterstützt. Offene Standardschnittstellen ermöglichen die flexible Einbindung weiterer Provider und Assets.
V. Verträge
Idealerweise sind die Vertragsinformationen in der obigen Plattform hinterlegt und stehen als Information zur Verfügung. Neben dem Informationscharakter ist jedoch vor allem sicherzustellen, dass die für ein Multiprovidermanagement erforderlichen technischen, prozessualen und regulatorischen Sachverhalte Inhalt der Vertragswerke von Bank und Provider sind. Besonders sei an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass ein flexibles Multiprovidermanagement nicht nur ein Onboarding von Leistungen des Providers erfordert, sondern auch die Häufigkeit eines Offboarding erhöht ist. Dafür erforderliche Exit-Vereinbarungen sind aus diesem Grund eine Komponente, die vertraglich geregelt sein muss.
Bietet ITIL nun das Wundermittel für ein regulatorikkonformes Providermanagement, gegebenenfalls unter Hinzufügen einer „Prise“ SIAM?
Obige Ausführungen machen deutlich: Der Zaubertrank für ein regulatorikkonformes Multiprovidermanagement ist ITIL nicht. Aber ITIL enthält die dafür erforderlichen Zutaten. Diese sind in der IT der Bank unter Zusammenwirken mit weiteren relevanten Stakeholdern wie z. B. Einkauf oder Compliance zusammenzustellen und mit erforderlichen Tools zu etablieren. ITIL bildet eine Art Rezeptbuch und wird damit seinem Best-Practice-Ansatz gerecht. Die Bank hat aber entsprechend der individuellen Ausgangssituation aus IT-Komplexität, End-to-End-Reifegrad der IT-Prozesse, Ausgestaltung des IT-Auslagerungsportfolios sowie regulatorischem Status quo das Multiprovidermanagement auszugestalten. Hier unterstützt der Managementansatz SIAM und bietet Hilfestellung in der bedarfsgerechten Konzeption und Etablierung.
Expertise bankon Management Consulting
Die Expertise der bankon-Berater aus mehr als fünfzehn Jahren Erfahrung mit Projekten im Kontext IT-Management (ITIL), Providermanagement, IT-Services sichert praxiserprobtes Wissen. Umfangreiche Kenntnis von Organisations- und Providerstrukturen, Prozessen und IT-Systemen deutscher Banken und Sparkassen gewährleisten den erforderlichen fachlichen und technischen Hintergrund.
Erfahrungen aus der Vorbereitung, Begleitung und Nachbereitung von Prüfungen der Bankenaufsicht ergänzen diese Praxiserfahrung um regulatorische Kompetenz.
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Kundenorientierter Vertrieb und effiziente Abwicklung des Kreditgeschäfts mit KMU
Das Kreditgeschäft mit kleineren und mittleren Unternehmen (KMU) ist für Banken im traditionell mittelständisch geprägten deutschen Finanzmarkt strategisch wichtig und unter Ertragsgesichtspunkten attraktiv. Mit KMU können auch in der aktuellen Niedrigzinsphase attraktive Bruttozinsmargen erwirtschaftet werden. Kundenbindung und Cross-Selling-Quoten sind, vor allem in regional geprägten Märkten, im Vergleich zu anderen Kundensegmenten hoch. Kreditrisiken können angesichts durchschnittlich geringer Kreditbeträge und daraus resultierender hoher Granularität von Kreditportfolios mit hohem KMU-Exposure effektiv gesteuert werden. Die Attraktivität der Zielgruppe KMU lockt zunehmend neue in-/ausländische Wettbewerber (Neobanken, FinTechs, Kreditfonds – Corporate Private Debt) an. Die Herausforderung für Banken liegt in der effizienten Abwicklung des kleinteiligen Kreditgeschäfts mit KMU. Durch Optimierung und Digitalisierung der Vertriebs- und Abwicklungsprozesse, unter gezieltem Einsatz moderner Plattformtechnologien, können signifikante Effizienzgewinne realisiert und die Customer-Experience gleichzeitig deutlich verbessert werden. Die automatisierte (digitale) Einbindung externer Finanzierungspartner wie Förderbanken in den Kreditprozess ermöglicht darüber hinaus eine Strukturierung von kleinteiligen Finanzierungstickets und Verbesserung der Kreditrisikosteuerung mit einer spürbaren Steigerung der Annahmequoten, insbesondere im Neugeschäft mit bis dato unbekannten Kunden.
Ein aktueller Fachbeitrag von bankon Management Consulting GmbH & Co. KG zusammen mit der FinCompare GmbH in der Fachzeitschrift „die bank“ beschreibt ein Zielbild für den Aufbau eines Frameworks zur effizienten Betreuung von KMU durch Digitalisierung der Beratungs-/Abwicklungsprozesse mit spezifischen Anwendungssystemen und gezielter Nutzung von Plattformtechnologien/-synergien (Link):
The Future is now! Die rasante technologische Entwicklung der letzten Jahre erweitert den Lösungsraum für Banken zur Optimierung ihrer Geschäftsmodelle signifikant. Durch intelligenten Einsatz von Plattformtechnologien und Softwareunterstützung können auch kleinteilige und heterogene Kundensegmente wie KMU effizient betreut werden. Hierbei werden die Interessen von Kunden, Banken und Kundenberatern harmonisiert. Durch Implementierung digitaler Instrumente können die Customer-Experience deutlich verbessert und gleichzeitig Eigenkapitalrentabilität und Beratungseffizienz im Segment KMU gesteigert werden.
Die Umsetzung erfordert einen Paradigmenwechsel in der Betreuung von KMU. Die derzeit erkennbare starke Standardisierung von Produkt-/Leistungsangeboten ist angesichts der technischen Möglichkeiten nicht länger erforderlich. Der Standardkredit „von der Stange“ gehört der Vergangenheit an. Auch für KMU gilt künftig wie für große Firmenkunden: Finanzierungslösungen „taylormade“ – die Bank als Möglichmacher.
Nutzen Sie unsere umfangreichen Erfahrungen und sprechen Sie mit uns:
Timm Wege verantwortet unter anderem die Vollintegration und Prozessautomatisierung der Finanzierungspartner auf www.fincompare.de
Am 2. September las ich einen interessanten Artikel zum Thema „IT-Skills im Banking”. Der eingängige Titel lautet:
„If you want a banking job now, you need to code in Python”
Mia Holmes, https://www.efinancialcareers.com/news/2021/08/python-for-banking-jobs, 1. August 2021
Die Autorin schrieb darin über den Wandel der Anforderungen an Mitarbeiter in Banken: „Weg von Excel – hin zu Python”. Gut: ob nun Python das künftige Analysetool ist oder nicht sei dahingestellt. Die Botschaft halte ich jedoch für valide.
Die Anforderungen an die Mitarbeiter im Finanzdienstleistungssektor in Bezug auf IT-Kenntnisse werden und müssen steigen!
Der Artikel brachte mich dazu, über das Thema weiter nachzudenken, weil es mich bereits seit längerem bewegte. Einige Leserinnen und Leser aus dem Kreis meiner Kunden wissen das, da wir bereits gemeinsam darüber philosophierten 😉
Ein kleiner Rückblick sei gestattet: Als ich im September 1994 meine Banklehre begann, war die Welt noch „in Ordnung”:
Papier soweit das Auge reichte
Terminals zur Online-Abfrage von Konten und Kunden
Eine Erfassungsmöglichkeit für Konten, usw.
Das zentrale Instrument „Schreibmaschine”
Am Ende meiner Ausbildung stieg ich in die neu gegründete Abteilung „Electronic Banking” ein: Wir waren ein Team von anfangs zwei Leuten. Mein Chef (22 Jahre) und ich (21). Außer einigen Mitarbeitern in der Abteilung Organisation wusste so gut wie niemand, was wir da trieben. Und wir hatten bereits E‑Mail und Internet! 🙂
Nun – die Zeiten haben sich gewandelt. Inzwischen ist so ziemlich jedem klar, dass die IT neben der Ressource „Mensch” der wichtigste Produktionsfaktor der Bank ist. Ja – ich gehe so weit zu behaupten: Banken sind faktisch IT-Unternehmen! Folglich liegt es doch nahe, dass vielleicht abgesehen vom direkten Kundenvertrieb in nahezu allen Tätigkeitsbereichen der Bank Mitarbeiter mit IT-Kenntnissen benötigt werden. Und damit meine ich nicht, Excel benutzen zu können, auch wenn es hier noch großen Nachholbedarf gäbe (nicht nur bei Banken und Sparkassen). Wenn wir über Zukunftsthemen – nein – aktuelle Themen wie „Machine Learning” und „Data-Science” reden, sollten wir uns ehrlich fragen: Wer in den Banken und Sparkassen kennt sich denn heute wirklich mit diesen Themen aus, kann sie auch anwenden, geschweige denn beherrschen?
Akquisition: Die klassische Zielgruppenselektion hat ausgedient. Gute Produktempfehlungen erfordern Data-Science-basierte Ansätze und den Einsatz von KI
Kreditentscheidungen: KI’s werden künftig einfach besser sein als jeder Mensch, wenn es um Bilanzanalysen geht
Kontrollhandlungen im Backoffice: Lassen sich kostengünstiger und in besserer Qualität maschinell abwickeln
Fraud Detection: Datensätze fernab vorab festgelegter Muster klassifizieren und so Risiken schneller erkennen
Die Liste ließe sich noch eine Weile fortsetzen, das haben jedoch schon Andere getan. Seien wir ehrlich: Da ist die Luft sehr dünn. Im Bereich der Geldautomatenüberwachung und Fraud Detection entwickeln Spezialisten schon entsprechende Lösungen. Jedoch stecken viele Projekte derzeit noch in den Kinderschuhen und erst recht bei wirklich spannenden Themen wie der Frage, wie Kundenbedürfnisse und damit Verkaufschancen wirklich besser erkannt werden können, wird die Luft wirklich dünn.
Es genügt also nicht, sich als Bank bzw. Sparkasse darauf zu verlassen, dass der Markt schon „irgendwann” entsprechende Lösungen anbietet, die dann „schlüsselfertig” eingebaut bzw. genutzt werden können. Denn spätestens zu diesem Zeitpunkt stehen diese Lösungen dann auch dem Wettbewerb zur Verfügung!
Nein, die Lösung muss lauten: Jetzt selbst aktiv werden!
Eine eigene Mannschaft aufbauen und „frische Köpfe” herein holen
Dem Team entsprechende Tools und Plattformen im eigenen Haus zur Verfügung stellen
Testbestände auf Basis der vorhandenen Daten aufbauen und absichern
Aus Schlagworten endlich konkrete Ideen entwickeln und zügig verproben
Konsequente Integration der Lösungen in die vorhandene Systemlandschaft
Aufbau einer eigenen Mannschaft
Ausgehend von meiner Einleitung müssen Kreditinstitute also endlich beginnen, sich als IT-Unternehmen zu betrachten. Dazu gehört neben der Fortbildung der vorhandenen Mitarbeiter vor allem, IT-Experten einzustellen und zu integrieren. Und natürlich bedeutet das auch, diesen Menschen entsprechende Arbeitsbedingungen zu bieten.
Tipp: junge Menschen lassen sich mit Prozessen, Arbeitsanweisungen und Vorschriften wie „Reisekostenabrechnung mit dreifacher Unterschrift der Vorgesetzten, des Papstes und der eigenen Mutter” richtig toll motivieren 😉
Tools und Entwicklungplattformen
Vor allem Sparkassen und Volksbanken sind hier an einem Punkt, der erhebliches Know-how und Durchsetzungsvermögen der Beteiligten erfordert. Sind überhaupt adäquate Testumgebungen vorhanden? Wer betreibt diese? Wie sind sie abgesichert und wie schnell können sie an neue Anforderungen angepasst werden? Hier ist das Management gefragt, die Teams bei der Beschaffung der Ressourcen zu unterstützen und entsprechende Anforderungen auch bei den IT-Dienstleistern zu vertreten.
Weiterhin müssen Big-Data-taugliche Datenbanksysteme beschafft und Entwicklungstools bereitgestellt werden. Die Entwickler benötigen ausreichend Freiraum, um Bibliotheken selbstständig nachzuinstallieren. Das Institut muss dabei selbstverständlich in der Lage sein, die daraus entstehenden Risiken zu managen. Auch hier ist es erforderlich, entsprechende Expertise im Haus zu haben:
Fachleute für Systemsicherheit
Data-Scientists
Datenbankexperten
Fachleute für Systemintegration
Testbestände aufbauen
Was ist das wichtigste Asset der Banken und Sparkassen? Das Vertrauen der Kunden!
Von regulatorischen Anforderungen einmal abgesehen sollte es selbstverständlich sein, dass der Schutz der Datenbestände des Instituts oberste Priorität hat und dementsprechend erfordert der Aufbau brauchbarer anonymisierter Testbestände Expertenwissen und kann nicht „nebenbei” geschehen. Notwendig sind hier Fachleute im Bereich:
Testmanagement und
Systemsicherheit
Entwicklung konkreter Ideen
Um sinnvolle Lösungen zu finden müssen Produktentwickler der Bank und IT-Fachleute zusammenarbeiten. Und natürlich auch den Endkunden einbeziehen. Zum Thema „Kundenorientierung” und „Design Thinking” wurde wahrhaftig schon viel publiziert und sinniert. Ich vermeide jetzt einfach mal bewusst, irgendein Zitat von Steve Jobs einzubauen 😉 . Unbestritten ist, dass agile Entwicklungsprozesse hier helfen und zwingend einzusetzen sind, um nicht „am Kunden vorbei” zu laborieren.
Experten für Produktinnovation
Bankfachliche Wissensträger
Mitarbeiter mit entsprechenden Skills in agilen Methoden und „Soft Skills” zur Steuerung dieser heterogenen Teams
Konsequente Integration der Lösungen
Zu guter Letzt muss auch geplant sein, wie eine fertige Lösung in die hauseigenen Prozesse und Systemlandschaft integriert werden kann.
Nach ausgiebigen Tests, einer IT-Sicherheitsprüfung, Prüfungen von Datenschutzbelangen usw. müssen Produktionssysteme aufgebaut und betrieben werden. Auch hier kann die Komplexität sehr unterschiedlich sein: Im einfachsten Fall werden Daten manuell zum Beispiel für Kampagnen in separate Tools überführt, ausgewertet und das Ergebnis in die vorhandenen Kampagnenwerkzeuge der Bank importiert. Bei Anwendungsszenarien, die regelmäßige automatische Verarbeitungen von Produktionsdaten vorsehen, sind Verarbeitungspipelines zu implementieren und zu betreuen. Auch hier sind Fachleute mit IT-Kenntnissen und Kenntnissen in der Regulatorik notwendig:
Will sich eine Bank oder Sparkasse ernsthaft der Zukunft stellen und neue, innovative Ansätze entwickeln, muss dem Management klar sein, dass ein völlig neuer Typus von Mitarbeitern erforderlich ist.
Die Rekrutierung von Mitarbeitern erfordert auch Erfahrung, erweiterte Expertise im Personalwesen
Es reicht nicht, allein auf die eigenen bewährten IT-Dienstleister zu warten
Kleinere Institute sollten Kooperationen innerhalb der eigenen Institutsgruppe eingehen/aufbauen wenn klar ist, dass sie selbst nicht die ausreichende Größe besitzen, um diese Herausforderungen allein zu meistern
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Was ist in den letzten zwölf Monaten passiert? Eine Studie hat es gezeigt. Die Anzahl der negativen Nachrichten in den Medien hat sich erheblich verstärkt. Zudem hat die stärkere Nutzung der Medien, insbesondere der digitalen Medien, die Wahrnehmung hierfür multipliziert.
Was passiert mit positiven Nachrichten. Diese werden mindestens mit zwei negativen Nachrichten belegt. Bestes Beispiel: Wir haben einen zugelassenen Impfstoff. Aber… Die Medien sind voll damit.
Aber was ist bei den Kundenwünschen passiert? Bei den Trends der Gesellschaft?:
Platz 1: Weiterhin Sicherheit. Wie zuvor. Nur mit größerem Abstand. Bestes Beispiel: Es werden große Geldbeträge gespart, die nicht mehr konsumiert oder investiert werden.
Platz 2: Ökologie. Vor der Krise war allen klar: Ein weiter so kann es nicht geben. Corona hat diesen Trend verschärft. Corona wird zum Teil der ökologischen Krise.
Platz 3: Gesundheit. Die Nachrichten aus den Ländern, in denen die Krankenhäuser überfüllt sind, wirken in den Medien stärker als die Nachrichten aus dem eigenen Land.
Eines lässt sich auch festhalten. Die Wirtschaftsleistung hat sich – neutral formuliert – reduziert. Aber diese Reduktion lässt es weiterhin zu, in die persönliche Zukunft zu investieren.
Und was für die Mitarbeiter in den Finanzinstituten gilt, hat auch Gültigkeit für die Kunden. Der Wunsch nach Führung, nach Planbarkeit und nach Klarheit ist zu einem wesentlichen Hebel für das persönliche Wohlbefinden geworden.
In einer ersten Analyse bei unseren Kunden hat sich aber gezeigt: Die Ansätze für die aktive Kundenansprache sind um rund 70 % zurückgegangen. Das Thema Sicherheit wird nicht verstärkt. Stattdessen werden Themen in den Marktfokus gestellt, die eher für die Kunden mit Unsicherheit belegt sind. Das Thema Gesundheit und Ökologie fanden wir so gut wie gar nicht im Ranking der vertrieblichen Themen. Das Thema Konsumieren hat einen erheblich höheren Werbeanteil als das Thema Investieren – das in unsicheren Zeiten eher erfolgsversprechende Thema.
Mit unseren Kunden haben wir folgende Schritte in kürzester Zeit umgesetzt:
Anpassung des vorhanden Produktportfolios an die aktuelle Kundenerwartung. Hier stand nicht „Neu machen“ im Vordergrund, sondern das „Anpassen“. Fokussieren des Themas „Investieren“.
Umsetzung in den Strukturen des Vertriebssystem, sprich digital umsetzen für den Gesamtvertrieb (stationär und digital).
Erfolge transparent machen. Erheblich schwieriger als vorher, da innerhalb des stationären Vertriebs aufgrund von Corona die direkten Gespräche im Filialteam einfach weniger stattfinden.
Erste Rückmeldungen der Kunden: Verwunderung. Aber eben auch Begeisterung, eine Idee gefunden zu haben, wie die Themen für jeden Kunden persönlich passen. Begeisterung bei den Filialteams, da positive Rückmeldungen den Alltag beleben.
Gerne sichern wir Ihren Projekterfolg mit unserer Methoden- und Umsetzungskompetenz in diesem komplexen Themenumfeld ab.
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Viele bekannte Führungs-Gurus atmen derzeit auf. Endlich kehrt bei den Verantwortlichen in den Unternehmen die Einsicht ein, die teils antiquierten Führungsmethoden endgültig zu überdenken und über Bord zu werfen.
War bisher die Finanzwirtschaft organisatorisch klar strukturiert – hat sich dieses mit Corona rasend verändert. Die üblichen Filialzeiten gehören der Vergangenheit an. Das breite Angebot, auch außerhalb der Öffnungszeiten für die Kunden ansprechbar zu sein, erlebt eine Renaissance.
Und es zeigt sich, wer nicht flexibel denkt, findet nicht viel Erfolg in der aktuellen und wahrscheinlich auch in der zukünftigen Welt.
Die Erwartung an Führung hat sich verändert. Sie fordert derzeit in unsicheren Zeiten eine noch höhere Intensität ein. Verständlich. Aber die Reaktion bleibt aus. Unverständlich. Aber das Modell der Führung vor Ort, wie seit Einführung der Filialen propagiert, funktioniert eben nur dann, wenn sich die Mitarbeiter vor Ort mit ihrer Führungskraft treffen.
Die digitale Führung wird immer stärker zum Erfolgsfaktor in den Unternehmen. Aber wie funktioniert diese digitale Führung? Wir haben mit verschiedenen Kunden diesen Weg aktiv gestaltet – erste Erkenntnis: Die notwendigen Werkzeuge sind bereits im Einsatz.
Drei Leistungshebel zeigten sich in allen Projekten:
Die Verantwortlichen für die Personalführung in den Finanzinstituten müssen die Möglichkeiten für die digitale Lösung kennen
Sicherheit durch Nähe hat auch weiterhin Bestand. Die Zufriedenheit der Mitarbeiter hängt hiervon ab. In allen Beispielen zunehmend mit abnehmender Vergütung
Sogar zuviel digitale Führung wurde als Hilfe und Unterstützung wahrgenommen und aktiv von den Mitarbeitern eingefordert
Wir haben für die Führungsverantwortlichen eines in den Vordergrund gestellt. Es gilt Sicherheit aufzubauen. Seit Maslow’s Bedürfnispyramide eigentlich selbstverständlich. Man hat mit den Führungsverantwortlichen und Mitarbeitern geklärt, wie digitale Sicherheit gelingen kann.
Die Umsetzung in den IT-Systemen wie OSPlus-Vertrieb bietet hier eine Vielzahl von Möglichkeiten, die aktiv für die digitale Führung eingesetzt werden kann. Die regelmäßige Zufriedenheitsskalierung im Ereignissystem gehörte auch dazu – mit Rückmeldequoten weit über 90 %.
Gerne sichern wir Ihren Projekterfolg mit unserer Methoden- und Umsetzungskompetenz in diesem komplexen Themenumfeld ab.
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Nichts ist wie bisher – und der Weg in die Zukunft ist auch nicht wie bisher. Wie werden die Kunden auf Ansprachen reagieren? Wird das Erlebte zu positiven Reaktionen führen? Eines ist sicher: Die Ansprache der Zielgruppen ist nach dem Erlebten neu zu strukturieren.
Zuerst gilt es die Themen der Kunden zu treffen. Diese sind vor dem Hintergrund „Corona“ daher vertrieblich neu zu bewerten. Dies bedeutet jedoch, dass die vorhandenen, bisher vielleicht nicht genutzten Kundenansprachen, neugestaltet werden müssen. Hier gibt es verschiedene technische Möglichkeiten: Von der einfachen Generierung neuer Ereignisse mit passenden Ereignisdefinitionen bis hin zu Anpassungen über Massendatenänderungen.
Gleichzeitig ist die aktive Vertriebszeit der Kundenberatung entsprechend zu berücksichtigen. Erste Simulationen zeigen hier, dass innerhalb von zwei Arbeitstagen das Ereignissystem auf diese neue Situation ausgerichtet werden kann – mit der Reaktivierung von bisherigen, aufgrund der Corona-Situation nicht ausreichend genutzten Vertriebsereignissen.
Die Ergebnisse aus ersten Kundenrückmeldungen haben uns aufgezeigt, dass zwei Rahmenbedingungen für den Vertriebserfolg wesentlich sind:
Vertriebsereignisse brauchen einen klaren realitätsnahen Auftrag, um effektiv zum Erfolg zu kommen. Eine prägnante Zielbeschreibung ist der erste Schritt.
Nicht mehr Aufgaben pro Tag als leistbar. Nichts ist frustrierender als ein Ereignissystem, das die verringerte aktive Vertriebszeit übersteigt. Die Steuerungsmöglichkeiten für das Aufgabenvolumen sind daher derzeit wichtiger denn je.
In diesem Kontext ist bankon bereits mehrfach erfolgreich in der Konzeption und Umsetzung des Ereignissystems in OSPlus.
Gerne sichern wir Ihren Projekterfolg mit unseren Methoden- und Umsetzungskompetenzen in diesem komplexen Themenumfeld, so dass auch Ihre mit dem Ereignissystem gesteuerte Ansprache erfolgreich wird.
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„Sicherheit“: Allen ist in der Corona-Krise eines klar geworden. Sicherheit ist die Basis für die Zukunft. Unsicherheit – und nicht nur an den Börsen – ist Gift für positive Zukunftsstorys.
Rein statistisch hat das Thema „Sicherheit“ wenig Federn gelassen. Gefühlt ist es der bestimmende Faktor. Dieses bedeutet für die Kundenansprache, dass der vertriebliche Erfolg in den Themen der Zukunft nur zu erreichen sein wird, wenn gleichzeitig für die Sicherheit gesorgt wird.
Aber wie geht dies vor dem Kontext eines Vertriebssystems. Ein Beispiel:
Das Thema „New Work“ hat in Corona-Zeiten eine Dynamik entwickelt und nach Expertenmeinung diesen Zukunftstrend um rund fünf Jahre weiterentwickelt. Trotzdem erkennen heute viele, dass sie selbst die Rahmenbedingungen für „New Work“ nicht vollständig erfüllen – sowohl bei der eigenen persönlichen Entwicklung als auch bei der Entwicklung der zur Verfügung stehenden Infrastruktur – zum Beispiel im Homeoffice.
Hier gilt es über mehrstufige Vertriebsanlässe den Vertriebserfolg in zwei bis drei Stufen zu erreichen.
Schritt: Informationsaufnahme beim Kunden (auf Basis eines Standard-Info-Musters)
Schritt: Übergabe einer konkreten Vorgehensweise (Digital über das Internet)
Schritt: Konkrete Vereinbarung von Umsetzungsschritten (Akquisehinweise)
Wir haben als bankon diese Kontaktstrecken vorgedacht. Pro Zielgruppensegment bedarf es eines Implementierungsaufwands von rund 5 Stunden.
Derzeit ist unsere Einschätzung, dass die aktuelle Situation bei den Finanzdienstleistern die konkrete Zukunftsplanung erschwert. Wir halten deshalb den Einsatz von standardisierten Kontaktstrecken für zielführend, um zeitnah beim Kunden spürbar zu sein.
In diesem Kontext ist bankon bereits mehrfach erfolgreich in der Konzeption und Umsetzung von Kontaktstrecken in OSPlus gewesen. Die bestmöglichen Erfolge aktuell ergeben sich für uns aus einer klaren zeitlichen Perspektive. Der schnellste wird das Rennen machen.
Gerne sichern wir Ihren Projekterfolg mit unserer Methoden- und Umsetzungskompetenz in diesem komplexen Themenumfeld, damit die Bewertung der Zukunftstrends wieder ausgeglichen ist.
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