Schlagwort: Kundenbetreuung

Artikel Kundenbeziehungen

„Ich kenne wen, der wen kennt“ – Innovative Ansätze zur Potenzialkundenanalyse

In allen Medi­en sind Schlag­wor­te wie „Big Data“ und „Machi­ne Lear­ning“ omni­prä­sent. Vie­les von dem, was wir dort lesen kön­nen, ist rich­tig und gut. Aber beschleicht uns nicht manch­mal das Gefühl, dass wir nun alle wis­sen, wie wich­tig die­se The­men sind und wir nun end­lich ins Han­deln kom­men sollten?

Die Rea­li­tät sieht der­zeit lei­der so aus, dass wir eini­ge Akti­vi­tä­ten im Ban­ken­sek­tor sehen, wirk­li­che Pro­jek­te mit dem Ziel kon­kre­ter Pro­duk­te und Funk­tio­nen sind aber noch rar.

Unser Ansatz bei ban­kon ist es, mit unse­ren Kun­den kon­kre­te Lösun­gen zu ent­wi­ckeln und umzu­set­zen. Des­halb haben wir ein Ver­fah­ren zur Kun­den­ana­ly­se basie­rend auf der Gra­phen­ana­ly­se entwickelt.

Wozu das Ganze?

Nicht erst seit Insta­gram wis­sen wir, dass Influen­cer einen erheb­li­chen Wert haben, wenn es um die Bewer­bung von Pro­duk­ten geht. Gute Influen­cer zeich­nen sich unter ande­rem durch fol­gen­de Merk­ma­le aus:

Hohe Reich­wei­te

Reich­wei­te drückt sich am bes­ten durch die Anzahl der Fol­lower aus. Damit erreicht Wer­bung die­ser Fol­lower in der Regel eine kon­kre­te affi­ne und gro­ße Zielgruppe.

Ver­trau­en

Fol­lower von Influen­cern ver­trau­en die­sen in der Regel sehr, wenn die­se Pro­duk­te vor­stel­len. Das wirkt sich posi­tiv auf Kam­pa­gnen­er­fol­ge aus.


Der wah­re Schatz der Kre­dit­in­sti­tu­te sind ihre Kunden!


Die­sen Satz wür­de wohl jeder Ver­triebs­vor­stand sofort unter­schrei­ben. Aber was bedeu­tet das kon­kret und wie kann ein Insti­tut die­ses Poten­zi­al zum Wohl der Kun­den und des Ver­triebs­er­folgs nutzen?

Neben den vor­ge­nann­ten klas­si­schen Influen­cern auf You­Tube, Tik­Tok, Insta­gram usw. gibt es aber eine völ­lig unter­schätz­te Grup­pe von Men­schen, die eben­falls bewuss­te und unbe­wuss­te Mei­nungs­bild­ner sind, und die­se Men­schen sind alle auch Bank­kun­den. Schau­en wir uns im Fir­men­kun­den­um­feld um:

  • Der Geschäfts­füh­rer eines seriö­sen mit­tel­stän­di­schen Unter­neh­mens ist im Sport­ver­ein tätig und kennt dort die Inha­be­rin eines Fachhandelsunternehmens.
  • Die Pro­ku­ris­tin ist im Eltern­bei­rat tätig und tauscht sich mit Ande­ren – nicht nur über schu­li­sche Belan­ge aus.
  • Bei­de Per­so­nen haben ein gutes Ver­hält­nis zu den Nachbarn.

Dar­aus kön­nen wir schlie­ßen, dass die­se Per­so­nen „natür­li­che“ Influen­cer sind, die um auch bei Bank­ge­schäf­ten um ihren Rat gefragt wer­den und deren Mei­nung man vertraut.

Was heißt das für den Vertrieb?

Die­se Influen­cer soll­ten im Fokus einer umfas­sen­den und qua­li­ta­tiv hoch­wer­ti­gen Kun­den­be­treu­ung stehen

  • Posi­ti­ve Erfah­run­gen mit der Bank, deren Pro­duk­ten und Men­schen wer­den posi­tiv verstärkt.
  • Glei­ches gilt bei nega­ti­ven Erfah­run­gen: Die­se sind im schlimms­ten Fall vor Geschäfts­schluss im Bekann­ten­kreis publik und wer­den damit einer gro­ßen Grup­pe kommuniziert.

Wie können diese Potenzialkunden erkannt werden?

Die klas­si­schen Ver­fah­ren zur Kun­den­seg­men­tie­rung schei­tern hier all­zu oft:

  • Ein sol­cher Influen­cer ist oft nicht zwin­gend im Fokus von Poten­zi­al­ana­ly­sen, da die­se oft­mals nur Fak­ten wie Umsatz­hö­hen und Fir­men­ver­bin­dun­gen ers­ten Gra­des erfassen.
  • Die manu­el­le Erhe­bung über die Kun­den­be­treu­er kann meist nicht alle inter­es­san­ten Ver­bin­dun­gen erfassen.

Hier kommt die Gra­phen­ana­ly­se ins Spiel: Aus den vor­lie­gen­den Kun­den­da­ten kön­nen die­se Netz­wer­ke ermit­telt und bewer­tet werden.

Abbil­dung 1: Prin­zip­bild Kun­den­be­zie­hun­gen © 2024 bankon

Mit­tels des von ban­kon ent­wi­ckel­ten Ver­fah­rens wer­den dabei nicht nur die nahe­lie­gen­den und direk­ten Bezie­hun­gen wie Geschäfts­füh­rer, Gesell­schaf­ter usw. ermit­telt, son­dern je nach Daten­qua­li­tät auch Infor­ma­tio­nen wie gemein­sa­me Steu­er­be­ra­ter, Nach­barn und Geschäfts­part­ner einbezogen!

Wie sieht ein Ergebnis aus?

Es wer­den unter ande­rem Per­so­nen mit hoher Zen­tra­li­tät ermittelt:

Wer kennt beson­ders vie­le wei­te­re Per­so­nen? Dabei ist nicht nur die Anzahl direk­ter Ver­bin­dun­gen inter­es­sant, son­dern auch, wie vie­le Ver­bin­dun­gen zu ande­ren Per­so­nen exis­tie­ren, die wie­der­um Per­so­nen mit vie­len wei­te­ren Ver­bin­dun­gen kennen.

  • Es erfolgt eine gra­phi­sche Auf­be­rei­tung in Form einer inter­ak­ti­ven Web­sei­te, um die Ergeb­nis­se explo­ra­tiv wei­ter zu ana­ly­sie­ren („Drill­down”).
  • Das Ergeb­nis wird in Form von Lis­ten mit unter­schied­li­chen Gewich­tun­gen (z.B. Anzahl direk­ter Ver­bin­dun­gen oder Zen­tra­li­tät) aus­ge­ge­ben, die in den Ver­triebs­sys­te­men des Insti­tuts ein­fach wei­ter­ver­ar­bei­tet wer­den können.

Was passiert mit dem Ergebnis?

Die ermit­tel­ten Per­so­nen, also Influen­cer, kön­nen nun – ggf. ange­rei­chert mit wei­te­ren Daten – inten­siv betreut werden:

  • Ein­be­zie­hung in Kampagnen.
  • Zuord­nung zu hoch­wer­ti­gen und damit inten­siv betreu­ten Kundensegmenten.
  • Ein­la­dung zu Ver­an­stal­tun­gen und ggf. zur Kom­mu­ni­ka­ti­on von Erfah­rungs­be­rich­ten in Social Media Kampagnen

Konkrete Umsetzung

Das vor­ge­stell­te Ana­ly­se­ver­fah­ren wur­de basie­rend auf den Daten­struk­tu­ren von OSPlus der Finanz Infor­ma­tik ent­wi­ckelt und ist damit mit gerin­gem Auf­wand in Spar­kas­sen bzw. OSPlus nut­zen­den Insti­tu­ten ein­setz­bar. Eine Anpas­sung an ande­re Quell­sys­te­me ist selbst­ver­ständ­lich eben­so möglich.

Zu beach­ten sind hier­bei immer die aktu­el­len daten­schutz­recht­li­chen Voraussetzungen.

Nut­zen Sie unse­re umfang­rei­chen Erfah­run­gen und spre­chen Sie mit uns:

ban­kon Manage­ment Con­sul­ting GmbH & Co. KG
Max-Planck-Str. 8
85609 Aschheim/München
Tel.: (089) 99 90 97 90
Fax: (089) 99 90 97 99
Web: https://​www​.ban​kon​.de
E‑Mail: research@bankon.de


2022-07 Change-Management

Change-Management in (weiterhin) turbulenten Zeiten für Finanzdienstleister

Bei Kom­ple­xi­tät und Tem­po sich ändern­der Geschäfts­mo­del­le die Mit­ar­bei­ter nicht verlieren

Der Slo­gan „Miss es oder ver­giss es“, als Direk­ti­ve bekannt aus dem Pro­zess­ma­nage­ment, beschreibt einen Anspruch bzw. eine Her­an­ge­hens­wei­se an eine von vie­len Manage­ment­auf­ga­ben in Unter­neh­men, die einem eher ratio­nal ver­an­lag­ten Mana­ger, und das ist ver­mut­lich wei­ter­hin die Mehr­heit im Markt, nach­voll­zieh­bar und wich­tig erscheint. Die Bedeu­tung von eher qua­li­ta­tiv gear­te­ten Dis­zi­pli­nen, wie die akti­ve Gestal­tung von Ver­än­de­rungs­pro­zes­sen, wird nach wie vor noch eher stief­müt­ter­lich behan­delt, was den ange­streb­ten Pro­jekt­er­folg oft schmä­lert oder sogar ver­hin­dert. Das Chan­ge-Manage­ment zählt heu­te zu einem der wich­tigs­ten The­men in der Finanzbranche.

Gera­de die Ban­ken­welt sieht sich wei­ter­hin einem immensen Druck aus­ge­setzt, um digi­ta­len Inno­va­tio­nen, geän­der­tem Kun­den­ver­hal­ten, neu­en Wett­be­wer­bern und Ver­triebs­we­gen, über­hol­ten tech­ni­schen Archi­tek­tu­ren, dem Umgang mit Big Data, Regu­la­to­ri­k­an­for­de­run­gen und einem unver­än­der­ten Kos­ten­druck adäquat zu begeg­nen. Die Anzahl und Prio­ri­sie­rung der (meis­tens) zahl­reich par­al­lel lau­fen­den Pro­jekt­vor­ha­ben und neu­er Geschäfts­mo­del­le über­for­dert oft­mals die Beleg­schaft und senkt die Pro­duk­ti­vi­tät. Zudem sorgt der Ein­zug von agi­len Metho­den im Pro­jekt­ma­nage­ment für eine wei­te­re Her­aus­for­de­rung an die Belegschaft.

Vor die­sem Hin­ter­grund kommt einem pro­ak­tiv gesteu­er­ten Chan­ge-Manage­ment in der Ban­ken­welt auch wei­ter­hin bzw. gera­de jetzt eine zen­tra­le Bedeu­tung zu und soll­te Teil eines jeden Trans­for­ma­ti­ons­pro­zes­ses sein. Die Fra­ge „Und wer küm­mert sich um das Chan­ge-Manage­ment?“ beim Set­up eines Trans­for­ma­ti­ons­vor­ha­bens soll­te noch viel öfter gestellt wer­den und vor allem nicht mehr unbe­ant­wor­tet bleiben.

Unter­neh­mens­be­zo­ge­ne Trei­ber als Chal­len­ger im Change-Management

Mit dem Ein­zug der Digi­ta­li­sie­rung ver­än­dern sich die Anfor­de­run­gen an die Kom­pe­ten­zen der Mit­ar­bei­ter. Dies bedeu­tet zum einen Skil­lauf­bau und Ände­rungs­be­reit­schaft in Zei­ten des Fach­kräf­te­man­gels, zum ande­ren auch das Frei­set­zen von über­hol­ten Pro­zes­sen und Funk­tio­nen, ohne dabei im Über­gang Schiff­bruch zu erleiden.

Nicht zuletzt die Pan­de­mie unter Nut­zung des tech­nisch Mög­li­chen sorgt für neue Ansät­ze bei den Arbeits­mo­del­len. Home­of­fice und mobi­le Plug-In-Arbeits­plät­ze gehö­ren ver­mehrt zum All­tag einer jeden Orga­ni­sa­ti­on, wobei die­ser Wan­del neben den erfor­der­li­chen Betriebs­ver­ein­ba­run­gen auch eine Fül­le sozia­ler Ver­än­de­rungs­aspek­te mit sich bringt. Ver­än­de­rungs­be­reit­schaft und ‑fähig­keit, sowohl beim Ein­zel­nen als auch mit Blick auf die gesam­te Orga­ni­sa­ti­on, sind zen­tra­le Pfei­ler der Kul­tur­ver­än­de­rung, die es zu stär­ken und zu beglei­ten gilt. Dies betrifft z. B. neue Sys­tem­ein­füh­run­gen, Cloud-Ver­la­ge­run­gen, die Digi­ta­li­sie­rung der Kun­den­be­treu­ung oder auch Inno­va­tio­nen der inter­nen Kommunikation.

Die Schaf­fung des Bewusst­seins für die not­wen­di­ge Beglei­tung und Steue­rung von Chan­ge-Pro­zes­sen ist ein wesent­li­cher Bau­stein für den nach­hal­ti­gen Unternehmenserfolg.

Vier wesent­li­che Erfolgs­fak­to­ren wei­sen den Weg

Vier Fak­to­ren bestim­men gemein­hin wesent­lich den Erfolg in Ver­än­de­rungs­pro­zes­sen. Neben einer kla­ren und trans­pa­ren­ten Kom­mu­ni­ka­ti­on, einer geschlos­se­nen, befä­hig­ten und über­zeug­ten Füh­rungs­mann­schaft zur Anlei­tung des Chan­ge-Pro­zes­ses sowie einer umfas­sen­den und ver­ständ­li­chen Ziel­de­fi­ni­ti­on geht es vor allem auch um die adäqua­te Ein­bin­dung der Mit­ar­bei­ter. Die­se benö­ti­gen aus­rei­chend Raum und Mög­lich­kei­ten, sich per­sön­lich ein­zu­brin­gen und die Ver­än­de­rungs­pro­zes­se mit­zu­ge­stal­ten. Die­se Inte­gra­ti­on schafft Ver­ständ­nis und Akzep­tanz und stei­gert die Moti­va­ti­on auf allen Hierarchieebenen.

Das fol­gen­de Schau­bild zeigt die Trei­ber und wesent­li­che Struk­tur­kom­po­nen­ten eines erfolg­rei­chen Change-Managements:

2022-07 Change-Management MJH

Die Risi­ken nicht unterschätzen

Ver­än­de­rungs­ma­nage­ment ist ein dyna­mi­scher und fort­lau­fen­der Pro­zess, der immer wie­der neu­en Her­aus­for­de­run­gen unter­liegt. Die Ent­wick­lung von Chan­ge-Zie­len bestimmt die dar­aus abzu­lei­ten­den Berei­che und Maß­nah­men für den erfolg­rei­chen Chan­ge-Pro­zess. Nur hier­von über­zeug­te und gegen­über Stake­hol­dern und Mit­ar­bei­ter über­zeu­gen­de Füh­rungs­kräf­te schaf­fen den Wan­del und den erfolg­rei­chen Umgang mit auf­tre­ten­den Widerständen.

Ängs­ten, Unsi­cher­hei­ten und Über­for­de­run­gen soll­te mit Trans­pa­renz und offe­ner Kom­mu­ni­ka­ti­on begeg­net wer­den. Die Ein­be­zie­hung von Mit­ar­bei­tern in Ent­schei­dun­gen, Erfol­ge und Miss­erfol­ge erhöht das Ver­trau­en in die Ver­ant­wort­li­chen und stei­gert den Umsetzungserfolg.

Exper­ti­se ban­kon Manage­ment Consulting

Die Exper­ti­se der ban­kon-Bera­ter aus mehr als fünf­zehn Jah­ren Erfah­rung in Trans­for­ma­ti­ons-Groß­pro­jek­ten sichert pra­xis­er­prob­tes Wis­sen. Dabei spielt der bewuss­te Ein­satz der Bau­stei­ne eines erfolg­rei­chen Chan­ge-Manage­ments als ein Erfolgs­fak­tor unter vie­len immer eine tra­gen­de Rolle.

Nut­zen Sie unse­re umfang­rei­chen Erfah­run­gen und spre­chen Sie mit uns:

ban­kon Manage­ment Con­sul­ting GmbH & Co. KG
Max-Planck-Str. 8
85609 Aschheim/München
Tel.: (089) 99 90 97 90
Fax: (089) 99 90 97 99
Web: https://​www​.ban​kon​.de
E‑Mail: research@bankon.de