Zukunftsorientierte Positionierung im strategischen Geschäftsfeld Private Banking

Die fortschreitende Digitalisierung und neue Kundengruppen wie die Erbengeneration NextGen mit eigenen Kundenbedürfnissen stellen Banken und Sparkassen in ihrem aufgrund der hohen Ertragspotenziale strategischen Geschäftsfeld Private Banking vor immer neue Herausforderungen. Bestehende Vertriebskonzepte und Toolunterstützung müssen vor dem Hintergrund technologischer Innovation und verändertem Kaufverhalten überprüft und teilweise deutlich angepasst werden.

Treiber für den Geschäftserfolg im Private Banking ist eine nachhaltig hohe, für Kunden erlebbare Beratungsqualität im Multikanal. Kunden erwarten heute digitale Dienstleistungen und einen einfachen Zugang zu ihren Finanzinformationen. Gleichzeitig hat die persönliche Beratung auch bei den modernen Kundenprofilen der NextGen nach wie vor einen hohen Stellenwert, muss aber gezielt durch digitale Informations- und Beratungstools ergänzt werden. Aktuelle Studien[1] zeigen bei vielen Instituten deutlichen Optimierungsbedarf, insbesondere beim Aufbau digitaler Plattformen und der Vernetzung mit dem persönlichen Vertrieb.

Kritischer Erfolgsfaktor für die erfolgreiche Neuausrichtung von Banken und Sparkassen im Geschäft mit vermögenden Kunden bzw. Adjustierung der etablierten Vertriebsmodelle ist eine möglichst umfassende Kenntnis von Kundenbedürfnissen, Anforderungen, Preissensitivität und kaufentscheidenden Faktoren auf der Leistungsebene.

Aktuelle Trends im Private Banking

Veränderte und gesteigerte Kundenanforderungen

Die „Demokratisierung der Geldanlage“ ist angesichts der zunehmenden Digitalisierung weit fortgeschritten. Der Zugang zu hochwertigen Finanzinformationen, Insights zu Finanzmärkten und Finanzprodukten sowie der leichte Zugang zu entsprechenden Finanzprodukten und Anbietern ist inzwischen für jeden interessierten Kunden 24/7 problemlos möglich. Gleiches gilt für Transparenz über die Performance der eigenen Investments und die Möglichkeit, auf Anpassungsbedarfe unmittelbar auch selbständig reagieren zu können. Die hierzu erforderlichen Tools für Depotinformationen und Trading sind inzwischen bei allen Anbietergruppen im Markt durchgängig in hoher Qualität auch mobil verfügbar.

Ein qualitativ hochwertiges digitales Informations-/Abwicklungsangebot im Private Banking ist inzwischen fast schon ein Hygienefaktor und kein nachhaltiger Differenzierungsfaktor im Wettbewerb. Ein Alleinstellungsmerkmal für Banken und Sparkassen ist allerdings nach wie vor das Preis-/Leistungsverhältnis der ganzheitlichen Beratung. Die beiden kaufentscheidenden Faktoren Leistung und Pricing sind integriert zu optimieren.

Auf der Leistungsebene spielen sowohl die Qualität der digitalen Tools und Angebote (s o.) sowie das Angebot und die Qualität der persönlichen Beratung und die Servicequalität eine zentrale Rolle. Maßstab für den Beratungserfolg ist letztlich die risikoadjustierte Performance.

Preise und Konditionen sind aufgrund Digitalisierung und Regulatorik weitgehend transparent und für Kunden leicht vergleichbar. Transparenz und Fairness sind kaufentscheidende Faktoren.

Angebote im Private Banking sollten strikt kundenzentriert optimiert werden. Anbieterwahl und Kaufverhalten sind höchst individuell und komplex. Erfolgreiche Vertriebskonzepte müssen unterschiedliche Kundenprofile, vom Selbstentscheider bis zum Delegator abdecken und die jeweils unterschiedlichen Bedürfnisse, Anforderungen und Trigger möglichst exakt bedienen. In der Abbildung 1 ist eine kurze Beschreibung der vier Kundentypen, die anteiligen Verteilungen auf Basis der Markteinschätzungen inkl. ihrer Veränderungen dargestellt.

Beispiel aus der Praxis: Angesichts der Digitalisierung nimmt Anteil der Selbstentscheider am Kundenbestand Private Banking zu. Diese Kunden haben ein hohes Involvement in Finanzenthemen und beschäftigen sich intensiv mit Finanzmärkten und Finanzprodukten. In der Geldanlage haben sie in der Regel das letzte Wort, treffen ihre Anlageentscheidungen letztlich eigenständig. Dies bedeutet allerdings nicht, dass diese Kunden im Private Banking ausschließlich Direktkanäle nutzen und einsame Entscheidungen treffen. Marktstudien zeigen, dass auch diese Kunden im Informations- und Entscheidungsprozess auch systematisch auf externe Beratungsexpertise ihrer Bank oder Sparkasse zugreifen und Zweit- oder Drittmeinungen zur Absicherung der eigenen Vorstellungen einholen. Die Ursache hierfür liegt in der Bedeutung der einzelnen Investitions-/Desinvestitionsentscheidungen für die nachhaltige Sicherung bzw. den systematischen Ausbau des vorhandenen Vermögens. Externe Berater werden insbesondere bei der Strukturierung von Geldanlagen und der Optimierung im Hinblick auf die jeweiligen Preis-/Leistungsverhältnisse von Anlagen eingebunden. Zentraler Faktor für die Auswahl externer Berater ist die erlebte Fachkompetenz. Kundenberater müssen sich auf Augenhöhe mit dieser anspruchsvollen Klientel bewegen und darüber hinaus systematisch einen Mehrwert in Form von zusätzlichen Informationen, Denkanstößen oder abweichenden Bewertungen und abgeleiteten Entscheidungen bieten. Selbstentscheider im Private Banking haben zumeist ein Relevant Set aus einer oder zwei präferierten Banken bzw. Kundenberatern, mit denen sie intensiv zusammenarbeiten. Die Herausforderung für Banken und Sparkassen in dieser anspruchsvollen Kundengruppe liegt darin, Bestandskunden über konkrete Nachweise immer wieder von der eigenen Leistungsfähigkeit zu überzeugen. Bei der Gewinnung von Neukunden muss ein nachvollziehbares Nutzenversprechen mit sichtbarer Abgrenzung gegenüber Wettbewerbern nachgewiesen werden. Hierbei spielen sowohl Preis- als auch Leistungsaspekte eine Rolle für Anbieterwahl und Kaufentscheidungen.

Dieses kurze Beispiel verdeutlicht die Komplexität und die Herausforderungen für die Vertriebskonzepte von Banken und Sparkassen im Private Banking. „One size fits all“ wird auf lange Sicht nicht erfolgreich sein. Die Aufgabe liegt darin, bestehende Vertriebskonzepte im Spannungsfeld zwischen Kunden (Bedürfnisse, Anforderungen), Markt (Wettbewerb, Regulatorik) und Finanzen (Kosten, Standardisierung) zu optimieren.

Neue alternative Anlagethemen

Ein zentraler Trend im Private Banking ist die steigende Bedeutung von neuen alternativen Anlagethemen. Kunden erwarten zunehmend ESG-konforme Anlagestrategien, die ökologische, soziale und Governance-Aspekte berücksichtigen. Im Vermögensmanagement sind zudem neue Anlageklassen wie Kryptowährungen bei der Strukturierung von Portfolios und Auswahl von Finanzprodukten systematisch zu berücksichtigen.

Kundenorientierte Neuausrichtung für nachhaltiges Wachstum

Um sich erfolgreich in diesem veränderten Marktumfeld zu positionieren, sollten Finanzinstitute ihre Angebote und Vertriebskonzepte im Private Banking kontinuierliche hinterfragen und ganzheitlich optimieren. Mögliche Fragestellungen sind:

• Wie hoch ist das spezifische Vertriebspotenzial im Private Banking, und wo gibt es bislang ungenutzte Absatzmöglichkeiten?
• Welche Hürden bestehen derzeit für eine kurzfristige Ertragssteigerung und eine nachhaltige Erhöhung des Marktanteils?
• Wie können Banken ihre Marke so positionieren, dass sie in einem stark reputationssensiblen Umfeld als verlässlicher Partner wahrgenommen werden?
• Welche vertriebskulturellen Maßnahmen sind notwendig, um Berater stärker als Relationship Manager zu etablieren?

Systematische Standortbestimmung als Basis für Optimierung

Ein gezielter Verbesserungsprozess erfordert eine systematische Standortbestimmung. Dabei darf die Bank nicht nur aus interner wirtschaftlicher Perspektive betrachtet werden, sondern ganzeitlich, vor allem aus der Sicht der Kunden und Kundenberater. Eine fundierte Standortbestimmung umfasst drei zentrale Schritte:

1. Gespiegelte Befragung von Private Banking-Kunden und ihren Kundenberatern

Um eine realistische Bewertung der Qualität des institutsspezifischen Leistungsangebots und Vertriebskonzepts im Private Banking zu erhalten, sollten Bestands- und Nichtkunden unter Einsatz von Instrumenten der qualitativen bzw. quantitativen Marktforschung exploriert werden. Hierbei ist insbesondere darauf zu achten, die kundentypspezifischen Faktoren und Entscheidungsmuster für Anbieterwahl und Anlageentscheidungen zu identifizieren und herauszuarbeiten. Die institutsspezifische Leistungsfähigkeit sollte aus Kundensicht bewertet und Stärken bzw. Schwächen transparent herausgearbeitet werden.

Zur Absicherung von Optimierungsentscheidungen und Verbesserung der internen Durchsetzbarkeit von Veränderungen sollte die Kundenperspektive mit einer entsprechenden Bewertung durch die Kundenberater gespiegelt werden. Aus identifizierten GAPs lassen sich nachvollziehbare Handlungserfordernisse und Optimierungspotenziale ableiten. Wahrnehmungsdifferenzen zwischen Kundenwahrnehmung und Beratereinschätzung verbessern die Veränderungsbereitschaft und Offenheit für Veränderungen.

2. Interne Analyse der Beraterperspektive

Ergänzend zu der gespiegelten Kunden-/Expertenbefragung sollten die Kundenberater gebeten werden, die Leistungsfähigkeit des hauseigenen Leistungsangebots und Vertriebskonzepts Private Banking möglichst unvoreingenommen zu bewerten und wertvolle Verbesserungsvorschläge aus der Vertriebspraxis zu unterbreiten.

3. Markt- und Wettbewerbsanalyse

Die Standortbestimmung wird durch eine umfassende Markt- und Wettbewerbsanalyse ergänzt. Hierbei werden die aktuellen Trends im Private Banking untersucht sowie die Erfolgsstrategien führender Marktteilnehmer analysiert. Dabei gilt der Grundsatz: Von den Besten lernen. Erfolgreiche Private-Banking-Anbieter setzen auf maßgeschneiderte Beratung & Steueroptimierung, transparente Gebührenstruktur & Nachhaltigkeit (ESG-Investments), Digitale Services & hybride Beratung (Mensch + KI) und Zugang zu alternativen Investments (Private Equity, Immobilien, Hedgefonds).

Hohes Ertragspotenzial durch kundenorientierte Transformation

Insbesondere vor dem Hintergrund der anstehenden Vermögensübertragungen an die nachfolgenden Generationen NextGen und den daraus resultierenden Neuordnungen von Bankbeziehungen sollten Banken und Sparkassen ihr Leistungsangebot und Vertriebskonzept im Private Banking überprüfen und gezielt neu ausrichten. Die aktuellen Markttrends wie Digitalisierung, ESG und alternative Anlagethemen sollten systematisch berücksichtigt werden.

Die Optimierung sollte strikt kundenzentriert erfolgen, um die Wahrscheinlichkeit für eine positive Anbieterwahl und Kaufentscheidungen gezielt maximieren zu können.

bankon verfügt über die tiefe Fachkompetenz und langjährige Expertise in den für eine Optimierung relevanten Fachgebieten Private Banking / Vermögensmanagement, Marktforschung und Pricing sowie technische Umsetzung. Einschlägige Optimierungsprojekte rechnen sich in der Regel bereits im ersten Jahr nach Umsetzung durch eine verbesserte Ertragssituation und Erhöhung der Mandatsquoten.

[1] Vgl.: https://www.ey.com/de_de/insights/financial-services/wealth-management-vermoegende-kunden-wollen-mehr