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Blockchain and the financial sector: Hype or Change?

Blockchain and the financial sector: Hype or Change?

Whilst block­chain is one of the most dis­cus­sed deve­lo­p­ments in the finan­cial indus­try, Ger­man finan­cial ser­vice pro­vi­ders have so far ten­ded to wait and see – they see no reason to rush. For many finan­cial ser­vice pro­vi­ders, the tech­no­lo­gy is being con­side­red as part of their stra­te­gic plan­ning and has alre­a­dy been tes­ted sel­ec­tively – and yet, only a few are true block­chain pio­neers. Con­side­ring the major chan­ges in other indus­tries, howe­ver, it is worth taking a clo­ser look at pos­si­ble deve­lo­p­ments in the finan­cial ser­vices sector.

What are the opportunities for financial institutions?

A decisi­ve advan­ta­ge of block­chain tech­no­lo­gy is that infor­ma­ti­on and pro­ces­ses can be exch­an­ged in real-time wit­hout a cen­tral con­trol body in a trans­pa­rent, ful­ly traceable and thus almost for­gery-pro­of man­ner. With the pos­si­bi­li­ty of con­clu­ding secu­re, self-moni­to­ring and long-distance con­tracts, block­chain can save time and tran­sac­tion cos­ts in a wide varie­ty of areas.

Let’s look at some busi­ness models and lines of business:

© 2023 bankon

Figu­re 1: The dis­rup­ti­ve poten­ti­al of block­chain technology

What is the disruptive potential of blockchain in the banking industry?

Ban­king tran­sac­tions should ide­al­ly be simp­le, fast and cheap, avo­i­ding the use of inter­me­dia­ries; the Inter­net of Things (IoT), block­chain-tech­no­lo­gy, cryp­to­cur­ren­ci­es, cloud-com­pu­ting and Web 3.0 with less cen­tra­li­zed inter­net and more peer-to-peer inter­ac­tions will have huge influen­ces on future finan­cial sec­tor busi­ness models.

But in this artic­le, let’s focus on block­chain technology.

To under­stand pos­si­ble advan­ta­ges of this new tech­no­lo­gy, it is important to ana­ly­ze dif­fe­rent busi­ness models.

Tra­di­tio­nal ban­king: First­ly, the­re are some serious poten­ti­al chan­ges for com­mer­cial ban­king. Bank depo­sits will decrease, as the popu­la­ri­ty of alter­na­ti­ve ways to store funds increa­ses. A lot of unban­ked peo­p­le have with block­chain a very real pos­si­bi­li­ty to be part of the finan­cial busi­ness world. Fur­ther, we see a gro­wing demand for new asset clas­ses like cryp­to­cur­ren­ci­es (BTC etc.) from count­ries deal­ing with hyper­in­fla­ti­on. Tran­sac­tions have the poten­ti­al to be much fas­ter and che­a­per than with tra­di­tio­nal pay­ment sys­tems – and inno­va­ti­ve solu­ti­ons such as block­chain can impro­ve this even fur­ther. Banks risk losing busi­ness when decen­tra­li­zed digi­tal cur­ren­ci­es beco­me more wide­spread as methods for pay­ments and of sto­ring money.

Invest­ment ban­king also faces far-rea­ching chan­ges. Equi­ties and debt secu­ri­ties can be repre­sen­ted by tokens on the block­chain in the capi­tal mar­ket and smart con­tract plat­forms allow inves­tors to track and trans­fer bonds in real time. Migra­ting finan­cial mar­kets onto the block­chain, with its more effi­ci­ent infra­struc­tu­re, also pro­mi­ses many more advan­ta­ges that banks should be careful not to miss out on; glo­bal capi­tal mar­kets are moving to the block­chain – Lon­don Stock Exch­an­ge with IBM, Aus­tra­lia Secu­ri­ty Exch­an­ge and Nasdaq for exam­p­le, have all deve­lo­ped block­chain plat­forms for issuing, tra­ding, clea­ring and the sett­le­ment of shares. Block­chain tech­no­lo­gy pro­mo­tes data con­sis­ten­cy, accu­ra­te and immu­ta­ble records of his­to­ri­cal owner­ship, decen­tra­liza­ti­on, and trans­pa­ren­cy. It can be exten­ded to any type of finan­cial instru­ment used for rai­sing capi­tal. This new tech­no­lo­gy is also inte­res­t­ing for asset mana­gers loo­king for an edge in hand­ling their cli­ents’ funds. Insti­tu­tio­nal and retail inves­tors are also show­ing increased inte­rest; across all aspects of the finan­cial sec­tor – and inde­ed across many indus­tries – block­chain and cryp­to­cur­ren­ci­es will play an incre­asing­ly important role as we move in pro­mi­sing new directions.

Insu­r­ers have been slow in cat­ching up with tech­no­lo­gi­cal inno­va­tions – it is a high­ly spe­cia­li­zed busi­ness with careful­ly cal­cu­la­ted risk assess­ments and simi­lar risk pro­fil­ing. It is dif­fi­cult to sell insu­rance con­tracts in a decen­tra­li­zed peer-to-peer mar­ket. Despi­te this, the block­chain tech­no­lo­gy can be a major source of effi­ci­en­cy and inno­va­ti­on for insu­r­ers: shorter wai­ting times, less uncer­tain­ty, fewer veri­fi­ca­ti­on errors, lower back-office cos­ts and the reduc­tion of bureau­cra­cy are all bene­fits that are pro­mi­sed by the new tech­no­lo­gy. But the­se are not the only advan­ta­ges: auto­ma­ti­on of pay-off exe­cu­ti­on pro­ces­ses, grea­ter effi­ci­en­cy in time and man­power and impro­ved cus­to­mer rela­ti­onships are all also made pos­si­ble through the blockchain.

Trade finan­ce: Trade finan­ce is a leng­thy pro­cess invol­ving mul­ti­ple par­ti­ci­pan­ts; the­re are still lots of manu­al IT pro­ces­ses and paper­work.  Such manu­al pro­ces­ses are expen­si­ve and requi­re con­sidera­ble time. Block­chain-based plat­forms are set to rewire the pro­ces­ses behind trade finan­ce. The rele­vant block­chain plat­forms are a type of shared dis­tri­bu­ted led­ger on which the histo­ry of tran­sac­tions is digi­tal­ly recor­ded and cryp­to­gra­phi­cal­ly secu­red. Within trade finan­ce, this tech­no­lo­gy is seen to stream­li­ne the trans­fer of money and goods by faci­li­ta­ting grea­ter trans­pa­ren­cy among par­ti­ci­pan­ts and increase effi­ci­en­cy in finan­cial tran­sac­tions. Block­chain dis­rupts cur­rent pro­ces­ses by offe­ring grea­ter effi­ci­en­cy, bet­ter eco­no­mic growth, and eco­no­mic sti­mu­la­ti­on – it is fas­ter and che­a­per for all par­ti­ci­pan­ts. What’s more, when a trade finan­ce plat­form is built on block­chain, the docu­men­ta­ti­on – for exam­p­le – can be shared across the par­ti­ci­pan­ts invol­ved. This means that ever­y­bo­dy has all the infor­ma­ti­on they need to do their due dili­gence and to com­ple­te the tran­sac­tion, see­ing the same facts and rele­vant infor­ma­ti­on as all the other par­ties, great­ly redu­cing the poten­ti­al for dis­pu­tes; human error is fur­ther redu­ced as pay­ments are auto­ma­ti­cal­ly trig­ge­red by spe­ci­fic events in the sup­p­ly chain befo­re being immu­ta­b­ly recor­ded on the blockchain.

© 2023 bankon

Figu­re 2: Chan­ge poten­ti­al accor­ding to bank products

What are the banking business lines that could be disrupted by blockchain?

Inter­na­tio­nal Tran­sac­tions: Bank trans­fers today are gene­ral­ly com­pli­ca­ted and expen­si­ve. Cryp­to­cur­ren­ci­es will likely beco­me the first choice for inter­na­tio­nal bank trans­fers. They are likely to be fast with lower fees for peer-to-peer tran­sac­tions. The­r­e­fo­re, block­chain looks set to an ide­al  solu­ti­on for inter­na­tio­nal money trans­fers. Some banks are working on pro­of-of-con­cept bor­der pay­ments with a Hyper­led­ger Fabric block­chain plat­form. This will have to be  recon­ci­led with SWIFT in real-time.

The Future of len­ding: Banks are today the pri­ma­ry source for len­ding money. With smart con­tracts based on the block­chain len­ding direct­ly from depo­si­tor to bor­rower is pos­si­ble. Smart con­tracts will make peer-to-peer len­ding easier and more trans­pa­rent. With blockchain’s tran­sac­tion histo­ry it can be seen, for exam­p­le, who is a repu­ta­ble bor­rower. Pre­vious actions will be recor­ded on the block­chain, much like on many exis­ting online mar­ket­places. This redu­ces infor­ma­tio­nal asym­me­tries bet­ween the invol­ved par­ties. Len­ding on block­chain is also set to be less expen­si­ve and fas­ter, as well as being immu­ta­ble and easi­ly accessible.

Escrow ser­vices: Here, block­chain gua­ran­tees that two par­ties in a busi­ness tran­sac­tion can trust each other and that the bank gua­ran­te­e­ing it recei­ves fees of about 1%. Such a deal could be desi­gned with a smart con­tract and then be exe­cu­ted automatically.

KYC (Know your cus­to­mer): Relia­ble iden­ti­fi­ca­ti­on is essen­ti­al to pre­ven­ting cri­mes and money laun­de­ring. The cus­to­mer enters his or her data only once in a coun­try­wi­de ID-Sys­tem on block­chain. This plat­form is immu­ta­ble, secu­re and unbi­a­sed. Fur­ther­mo­re, a Hyper­led­ger basis offers addi­tio­nal solu­ti­ons for iden­ti­ty verification.

Post-trade sett­le­ment: Banks can redu­ce their pro­ces­sing cos­ts, increase tran­sac­tion speed and redu­ce tech­ni­cal over­heads using block­chain. It also redu­ces sett­le­ment times, gua­ran­tees cer­tain­ty of results, gene­ra­tes fewer mecha­ni­cal errors, and has a lea­ner back-office struc­tu­re. Fur­ther bene­fits include that all part­ners use the same auto­ma­tic tra­ding sys­tem, and the audit requi­re­ments are com­pli­ed with.

The­re are, howe­ver, cer­tain­ly many more pos­si­bi­li­ties that will be ope­ned up as block­chain tech­no­lo­gy develops.

Conclusion: Is blockchain the future?

Block­chain tech­no­lo­gy is alre­a­dy firm­ly estab­lished within the cryptocurrency’s envi­ron­ment. The­re are many block­chain initia­ti­ves in the ban­king sec­tor, but adopted solu­ti­ons will be deve­lo­ped step-by-step. Mar­ket demand and inte­rest in block­chain-based solu­ti­ons is incre­asing signi­fi­cant­ly, while actu­al use cases are still being deve­lo­ped. Fur­ther, the toke­niza­ti­on of digi­tal assets is still in its infan­cy, with many pro­mi­sing deve­lo­p­ments sure to come.
Banks, wealth mana­gers and insu­r­ers should all now look to the oppor­tu­ni­ties offe­red by block­chain tech­no­lo­gies and digi­tal assets if they want to keep up with gro­wing demand as cus­to­mer inte­rest increa­ses. If a bank is not pre­pared, they could risk pas­sing com­pe­ti­ti­ve dis­ad­van­ta­ges on to both new and exis­ting cus­to­mers.
The­re is a big chan­ce that block­chain tech­no­lo­gy and its appli­ca­ti­ons will help shape the future of ban­king; the digi­tal euro is also likely ano­ther dri­ving force in this deve­lo­p­ment. Digi­tal assets and DeFi appli­ca­ti­ons will pro­found­ly chan­ge the face of the finan­cial ser­vices indus­try – at the same time, howe­ver, com­ple­te­ly new reve­nue oppor­tu­ni­ties for insti­tu­ti­ons will be ope­ned up.

Ger­ma­ny is a pio­neer in deve­lo­ping the cryp­to eco­sys­tem. Cryp­to case law is pro­gres­si­ve and careful­ly regu­la­ted by the fede­ral govern­ment. With the BMF let­ter of May 10th, 2022, tax aut­ho­ri­ties were given a legal­ly secu­re and prac­ti­ca­ble gui­de to the inco­me-tax tre­at­ment of cryp­to assets. Smooth and intel­li­gent ser­vices from the ban­king world will ine­vi­ta­b­ly be nee­ded in the near future to unleash and con­trol the dis­rup­ti­ve poten­ti­al of block­chain technology.

We have been sup­port­ing our cus­to­mers in the finan­cial sce­ne in their pro­ce­du­ral, tech­no­lo­gi­cal and regu­la­to­ry trans­for­ma­ti­ons for more than two deca­des. Our con­sul­tants have many years of expe­ri­ence, espe­ci­al­ly whe­re the pro­fes­sio­nal and the tech­ni­cal inter­face, and we are very fami­li­ar with cut­ting-edge tech­no­lo­gies and their emer­gent effects. We also reco­gni­ze the value of your own skills and expe­ri­ence, and your know­ledge and input are always important fac­tors in our work.

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2022-07 Change-Management

Change-Management in (weiterhin) turbulenten Zeiten für Finanzdienstleister

Bei Kom­ple­xi­tät und Tem­po sich ändern­der Geschäfts­mo­del­le die Mit­ar­bei­ter nicht verlieren

Der Slo­gan „Miss es oder ver­giss es“, als Direk­ti­ve bekannt aus dem Pro­zess­ma­nage­ment, beschreibt einen Anspruch bzw. eine Her­an­ge­hens­wei­se an eine von vie­len Manage­ment­auf­ga­ben in Unter­neh­men, die einem eher ratio­nal ver­an­lag­ten Mana­ger, und das ist ver­mut­lich wei­ter­hin die Mehr­heit im Markt, nach­voll­zieh­bar und wich­tig erscheint. Die Bedeu­tung von eher qua­li­ta­tiv gear­te­ten Dis­zi­pli­nen, wie die akti­ve Gestal­tung von Ver­än­de­rungs­pro­zes­sen, wird nach wie vor noch eher stief­müt­ter­lich behan­delt, was den ange­streb­ten Pro­jekt­er­folg oft schmä­lert oder sogar ver­hin­dert. Das Chan­ge-Manage­ment zählt heu­te zu einem der wich­tigs­ten The­men in der Finanzbranche.

Gera­de die Ban­ken­welt sieht sich wei­ter­hin einem immensen Druck aus­ge­setzt, um digi­ta­len Inno­va­tio­nen, geän­der­tem Kun­den­ver­hal­ten, neu­en Wett­be­wer­bern und Ver­triebs­we­gen, über­hol­ten tech­ni­schen Archi­tek­tu­ren, dem Umgang mit Big Data, Regu­la­to­ri­k­an­for­de­run­gen und einem unver­än­der­ten Kos­ten­druck adäquat zu begeg­nen. Die Anzahl und Prio­ri­sie­rung der (meis­tens) zahl­reich par­al­lel lau­fen­den Pro­jekt­vor­ha­ben und neu­er Geschäfts­mo­del­le über­for­dert oft­mals die Beleg­schaft und senkt die Pro­duk­ti­vi­tät. Zudem sorgt der Ein­zug von agi­len Metho­den im Pro­jekt­ma­nage­ment für eine wei­te­re Her­aus­for­de­rung an die Belegschaft.

Vor die­sem Hin­ter­grund kommt einem pro­ak­tiv gesteu­er­ten Chan­ge-Manage­ment in der Ban­ken­welt auch wei­ter­hin bzw. gera­de jetzt eine zen­tra­le Bedeu­tung zu und soll­te Teil eines jeden Trans­for­ma­ti­ons­pro­zes­ses sein. Die Fra­ge „Und wer küm­mert sich um das Chan­ge-Manage­ment?“ beim Set­up eines Trans­for­ma­ti­ons­vor­ha­bens soll­te noch viel öfter gestellt wer­den und vor allem nicht mehr unbe­ant­wor­tet bleiben.

Unter­neh­mens­be­zo­ge­ne Trei­ber als Chal­len­ger im Change-Management

Mit dem Ein­zug der Digi­ta­li­sie­rung ver­än­dern sich die Anfor­de­run­gen an die Kom­pe­ten­zen der Mit­ar­bei­ter. Dies bedeu­tet zum einen Skil­lauf­bau und Ände­rungs­be­reit­schaft in Zei­ten des Fach­kräf­te­man­gels, zum ande­ren auch das Frei­set­zen von über­hol­ten Pro­zes­sen und Funk­tio­nen, ohne dabei im Über­gang Schiff­bruch zu erleiden.

Nicht zuletzt die Pan­de­mie unter Nut­zung des tech­nisch Mög­li­chen sorgt für neue Ansät­ze bei den Arbeits­mo­del­len. Home­of­fice und mobi­le Plug-In-Arbeits­plät­ze gehö­ren ver­mehrt zum All­tag einer jeden Orga­ni­sa­ti­on, wobei die­ser Wan­del neben den erfor­der­li­chen Betriebs­ver­ein­ba­run­gen auch eine Fül­le sozia­ler Ver­än­de­rungs­aspek­te mit sich bringt. Ver­än­de­rungs­be­reit­schaft und ‑fähig­keit, sowohl beim Ein­zel­nen als auch mit Blick auf die gesam­te Orga­ni­sa­ti­on, sind zen­tra­le Pfei­ler der Kul­tur­ver­än­de­rung, die es zu stär­ken und zu beglei­ten gilt. Dies betrifft z. B. neue Sys­tem­ein­füh­run­gen, Cloud-Ver­la­ge­run­gen, die Digi­ta­li­sie­rung der Kun­den­be­treu­ung oder auch Inno­va­tio­nen der inter­nen Kommunikation.

Die Schaf­fung des Bewusst­seins für die not­wen­di­ge Beglei­tung und Steue­rung von Chan­ge-Pro­zes­sen ist ein wesent­li­cher Bau­stein für den nach­hal­ti­gen Unternehmenserfolg.

Vier wesent­li­che Erfolgs­fak­to­ren wei­sen den Weg

Vier Fak­to­ren bestim­men gemein­hin wesent­lich den Erfolg in Ver­än­de­rungs­pro­zes­sen. Neben einer kla­ren und trans­pa­ren­ten Kom­mu­ni­ka­ti­on, einer geschlos­se­nen, befä­hig­ten und über­zeug­ten Füh­rungs­mann­schaft zur Anlei­tung des Chan­ge-Pro­zes­ses sowie einer umfas­sen­den und ver­ständ­li­chen Ziel­de­fi­ni­ti­on geht es vor allem auch um die adäqua­te Ein­bin­dung der Mit­ar­bei­ter. Die­se benö­ti­gen aus­rei­chend Raum und Mög­lich­kei­ten, sich per­sön­lich ein­zu­brin­gen und die Ver­än­de­rungs­pro­zes­se mit­zu­ge­stal­ten. Die­se Inte­gra­ti­on schafft Ver­ständ­nis und Akzep­tanz und stei­gert die Moti­va­ti­on auf allen Hierarchieebenen.

Das fol­gen­de Schau­bild zeigt die Trei­ber und wesent­li­che Struk­tur­kom­po­nen­ten eines erfolg­rei­chen Change-Managements:

2022-07 Change-Management MJH

Die Risi­ken nicht unterschätzen

Ver­än­de­rungs­ma­nage­ment ist ein dyna­mi­scher und fort­lau­fen­der Pro­zess, der immer wie­der neu­en Her­aus­for­de­run­gen unter­liegt. Die Ent­wick­lung von Chan­ge-Zie­len bestimmt die dar­aus abzu­lei­ten­den Berei­che und Maß­nah­men für den erfolg­rei­chen Chan­ge-Pro­zess. Nur hier­von über­zeug­te und gegen­über Stake­hol­dern und Mit­ar­bei­ter über­zeu­gen­de Füh­rungs­kräf­te schaf­fen den Wan­del und den erfolg­rei­chen Umgang mit auf­tre­ten­den Widerständen.

Ängs­ten, Unsi­cher­hei­ten und Über­for­de­run­gen soll­te mit Trans­pa­renz und offe­ner Kom­mu­ni­ka­ti­on begeg­net wer­den. Die Ein­be­zie­hung von Mit­ar­bei­tern in Ent­schei­dun­gen, Erfol­ge und Miss­erfol­ge erhöht das Ver­trau­en in die Ver­ant­wort­li­chen und stei­gert den Umsetzungserfolg.

Exper­ti­se ban­kon Manage­ment Consulting

Die Exper­ti­se der ban­kon-Bera­ter aus mehr als fünf­zehn Jah­ren Erfah­rung in Trans­for­ma­ti­ons-Groß­pro­jek­ten sichert pra­xis­er­prob­tes Wis­sen. Dabei spielt der bewuss­te Ein­satz der Bau­stei­ne eines erfolg­rei­chen Chan­ge-Manage­ments als ein Erfolgs­fak­tor unter vie­len immer eine tra­gen­de Rolle.


Cloudcomputing für Banken – Eine gute Vorbereitung ist entscheidend

Die rich­ti­ge Cloud Stra­te­gie als Erfolgsbasis

Die hohe Geschwin­dig­keit des Wan­dels setzt Ban­ken aller Grö­ßen­ord­nun­gen unter Druck, die Agi­li­tät zu erhö­hen, die Digi­ta­li­sie­rung vor­an­zu­trei­ben und Inno­va­tio­nen zu beschleu­ni­gen. Auf­grund die­ser Ent­wick­lun­gen stellt sich nicht mehr die Fra­ge, “ob“, son­dern „wann“ und in wel­chem Umfang die Cloud­nut­zung für ein Finanz­in­sti­tut ein ech­tes The­ma sein wird.

Ein­her­ge­hend mit der Cloud­nut­zung wird u. a. eine Ver­rin­ge­rung von Kos­ten, eine stets moder­ne Infra­struk­tur und die Ein­hal­tung von stren­gen Sicherheits‑, Com­pli­ance– sowie regu­la­to­ri­schen Anfor­de­run­gen in Aus­sicht gestellt. Selbst den Zweif­lern ist nun klar, dass eine „digi­ta­li­sier­te Bank“ eine Men­ge zu bie­ten hat. Inno­va­tio­nen ermög­li­chen immer mehr neue Pro­duk­te, Pro­zes­se oder neue bzw. erwei­ter­te Geschäfts­mo­del­le. Inno­va­ti­ons­zy­klen wer­den kür­zer und offe­ner. Zudem wer­den die Daten zusam­men mit der IT-Infra­struk­tur immer mehr zu einem Innovationstreiber.

Wie geht man ein der­ar­ti­ges Vor­ha­ben rich­tig an, wel­che Ent­schei­dun­gen und Vor­be­rei­tun­gen sind not­wen­dig und was sind die kri­ti­schen Erfolgsfaktoren?

Grund­sätz­lich braucht ein der­ar­ti­ges Vor­ha­ben zu Beginn die Bereit­schaft, sich auf Ver­än­de­run­gen ein­zu­las­sen. Es han­delt sich dabei erst­mal um ein Vor­ha­ben, das mit kon­kre­ten fach­lich-funk­tio­na­len und pro­zes­sua­len Anfor­de­run­gen unter­legt wer­den soll­te. Im Grun­de geht es um die Defi­ni­ti­on einer indi­vi­du­ell aus­zu­ar­bei­ten­den Cloud Stra­te­gie. Ein Me-too-Ansatz, d. h. die Imi­ta­ti­on bereits defi­nier­ter Stra­te­gien ist nicht zwangs­läu­fig erfolgreich.

Die fol­gen­de Abbil­dung gibt einen ers­ten Über­blick, wel­che Stake­hol­der Anfor­de­run­gen an die Cloud­nut­zung defi­nie­ren, wel­cher Nut­zen ermög­licht wer­den kann und wel­che Ange­bo­te grund­sätz­lich in Fra­ge kommen:

Abbil­dung 1: Bei der Cloud Stra­te­gie sind unter­schied­li­che „Anfor­de­rer“ mit einzubeziehen

Ins­ge­samt han­delt es im Rah­men der Cloud Stra­te­gie um eine kon­struk­ti­ve Kon­ver­sa­ti­on, in der es um pro­zes­sua­le, funk­tio­na­le und archi­tek­to­ni­sche Ent­schei­dun­gen geht. Die Basis des geschäft­li­chen Erfolgs bil­den mit hoher Wahr­schein­lich­keit archi­tek­to­nisch gute Sys­te­me mit dem rich­tig defi­nier­ten Ser­vice­an­ge­bot. Die Clou­dan­bie­ter bie­ten ent­spre­chen­de Frame­works an, um sich mit den rele­van­ten grund­le­gen­den Fra­gen aus­ein­an­der­zu­set­zen. Ein gutes Ver­ständ­nis der nutz­ba­ren IT-Ser­vices eines Clou­dan­bie­ters sind für eine Erst­ein­schät­zung und deren Rea­li­sier­bar­keit hilfreich.

Die The­men einer Cloud Stra­te­gie bekom­men je Insti­tut sicher­lich eine unter­schied­li­che Gewich­tung. Die fol­gen­de Auf­stel­lung kann jedoch für eine ers­te Ein­ord­nung dienen.

1. Prüfung bzgl. nutzbarer Cloud-Modelle

  • Im ers­ten Schritt soll­te es dar­um gehen, die in Fra­ge kom­men­den Cloud­mo­del­le zu ver­ste­hen und sei­ne Anwen­dungs­land­schaft ent­spre­chend zu clus­tern, wel­che Tei­le der IT in die Cloud ver­la­gert wer­den kön­nen und wel­ches Modell in Fra­ge kommt.
  • Die Unter­schei­dung nach Pri­vat Cloud, Public Cloud, Hybrid Cloud usw. ist hier­bei zu bewer­ten. Dabei soll­ten die unter­schied­li­chen Vor­tei­le der Model­le abge­wo­gen werden.
  • Grund­le­gen­de und wesent­li­che Cha­rak­te­ris­ti­ka der Bereit­stel­lung und der Bedie­nung sind näher zu betrachten.
  • Defi­ni­ti­on der Cloud­bau­stei­ne sowie der grund­le­gen­den glo­ba­len Infrastruktur
  • Iden­ti­fi­zie­ren von Quel­len für Doku­men­ta­ti­on oder tech­ni­sche Unter­stüt­zung (zum Bei­spiel White­pa­per oder Sup­port-Tickets des Cloudanbieters)

2. Festlegung von Infrastruktur Prinzipien für einen effizienten Betrieb

  • Im zwei­ten Schritt wer­den Anfor­de­run­gen defi­niert, die sich an die Bereit­stel­lung und den Betrieb der Infra­struk­tur in der Cloud ergeben.
  • Es sind Mög­lich­kei­ten zu prü­fen, wel­che Preis­mo­del­le und Moni­to­ring-Ser­vices ange­bo­ten wer­den. Es sind Ser­vices zu wäh­len, die:
  • die Ent­wick­lung unter­stüt­zen und Workloads effek­tiv ausführen
  • Ein­bli­cke in die Betriebs­ab­läu­fe gewäh­ren und
  • den geschäft­li­chen Mehr­wert unter­stüt­zen­de Pro­zes­se und Ver­fah­ren fort­lau­fend verbessern.
  • Zu betrach­ten sind eben­falls Ser­vices für die Nut­zung tech­ni­scher Kom­po­nen­ten der Infra­struk­tur (Ser­ver, Daten­ban­ken, Spei­cher, Netz­werk usw.). Hier­bei geht um die Iden­ti­fi­ka­ti­on von Ser­vices, die den tech­ni­schen Betrieb, die Last­ver­tei­lung, Ska­lie­rung usw. betreffen.

3. Festlegung von Anforderungen an die Sicherheit, Definition von Schutzmaßnahmen

  • Bei den Prin­zi­pi­en zur Sicher­heit wird beschrie­ben, wie Daten, Sys­te­me und Kom­po­nen­ten geschützt wer­den können.
  • Es geht hier dar­um, wie Cloud-Tech­no­lo­gien genutzt wer­den kön­nen, um die Sicher­heits­la­ge zu ver­bes­sern, bzw. um regu­la­to­ri­sche Anfor­de­run­gen mit Ser­vices in der Cloud abzu­de­cken. Die klas­si­schen The­men sind das Benut­zer­ma­nage­ment für die Orga­ni­sa­ti­on, Authen­ti­fi­zie­rungs­ver­fah­ren, Iden­ti­fi­zie­rungs- und Zugriffs­ver­fah­ren, Ein­satz auto­ma­ti­sier­ter Sicher­heits­ver­fah­ren, Schutz der Daten sowie die Tren­nung von Daten und Nutzern.
  • Zu defi­nie­ren sind Haupt­aspek­te für Sicher­heit und Com­pli­ance der Cloud-Platt­form und des Sicherheitsmodells.

4. Festlegung von Prinzipien zur Erreichung einer zuverlässigen und effizienten Infrastruktur

  • Durch die Vor­ga­be von KPIs oder beim Über­schrei­ten von Schwell­wer­ten kön­nen auto­ma­ti­sier­te Reak­tio­nen aus­ge­löst wer­den. Hier­bei geht es nicht nur um tech­ni­sche KPIs, son­dern auch um Kenn­zah­len von Geschäftsabläufen.
  • Eine „tem­po­rä­re“ Test­um­ge­bung kann effi­zi­ent und fle­xi­bel kon­fi­gu­riert wer­den, um fest­zu­stel­len, wel­che Ereig­nis­se zu Feh­lern füh­ren. Kos­ten fal­len dann ledig­lich für die Nut­zung der Test­um­ge­bung an.
  • Die Mes­sung von Kapa­zi­täts­aus­las­tun­gen, Ska­lie­run­gen, Elas­ti­zi­tä­ten sowie die Nut­zung steu­ern­der Ser­vices ver­ein­facht das tech­ni­sche Design erheblich. 
  • Zusätz­li­che Ser­vices, wie auto­ma­ti­sier­te Benach­rich­ti­gun­gen, ergän­zen das Ser­vice­an­ge­bot. Ser­vice­kon­tin­gen­te und die Netz­werk­to­po­lo­gie müs­sen für die zu erbrin­gen­den Geschäfts­ab­läu­fe ange­mes­sen defi­niert sein. Je nach Preis­mo­dell kön­nen durch geziel­te Buchung von Kapa­zi­tä­ten oder Volu­mi­na Kos­ten deut­lich redu­ziert werden.

5. Prüfung Kostenmanagement und Preismodelle

  • Im Rah­men der ange­bo­te­nen Preis­mo­del­le geht es um den kos­ten­op­ti­mier­ten Betrieb der defi­nier­ten Infra­struk­tur. Für die Opti­mie­rung der Kos­ten wer­den im Rah­men der Kon­to­ver­wal­tung und im Preis­ma­nage­ment von den Clou­dan­bie­tern Ser­vices zur Redu­zie­rung der Kos­ten angeboten.

6. Einleitung des Transformationsprozesses

  • Durch den Umzug in die Cloud erge­ben sich struk­tu­rel­le, pro­zes­sua­le, orga­ni­sa­to­ri­sche sowie wirt­schaft­li­che Veränderungen.
  • Ver­ant­wor­tun­gen und Zustän­dig­kei­ten ver­la­gern sich, Anfor­de­rungs­pro­fi­le ändern sich. So könn­te bei­spiel­wei­se ein IT-Mit­ar­bei­ter statt einer ope­ra­ti­ven Ver­ant­wor­tung für den Betrieb einer Platt­form in die Rol­le eines Dienst­leis­ter­steue­rers für Platt­for­men wechseln.
  • Ver­än­de­run­gen sind bereits im Rah­men der Cloud Stra­te­gie auf Pro­zess­ebe­ne zu iden­ti­fi­zie­ren und deren Umsetz­bar­keit in der Cloud zu verifizieren.
  • Da sich durch die Cloud­nut­zung v. a. auch das Risi­ko­pro­fil des Insti­tuts ver­än­dert, sind in der fol­gen­den Abbil­dung Aus­zü­ge wesent­li­cher Risi­ken auf­ge­führt, die von Ände­run­gen betrof­fen sind.
Abbil­dung 2: Ver­än­der­tes Risi­ko­pro­fil durch Cloudnutzung

Was sind nun die Gewinner bzw. Verlierer?

Durch eine Viel­zahl erfolg­rei­cher Pro­jek­te ken­nen wir die kri­ti­schen Erfolgs­fak­to­ren auf der stra­te­gi­schen und der ope­ra­ti­ven Ebe­ne und ver­fü­gen über umfang­rei­che Erfah­run­gen bei der Aus­rich­tung des Geschäfts­mo­dells bzw. der Errei­chung der gewünsch­ten Posi­tio­nie­rung durch eine indi­vi­du­ell defi­nier­te Cloud Strategie.

Ger­ne sichern wir Ihren Pro­jekt­er­folg mit unse­rer Metho­den- und Umset­zungs­kom­pe­tenz in die­sem kom­ple­xen Themenumfeld.