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Blockchain and the financial sector: Hype or Change?

Veröffentlicht am 13. April 202313. April 2023 von Steffen Rummel

Whilst blockchain is one of the most discussed developments in the financial industry, German financial service providers have so far tended to wait and see – they see no reason to rush. For many financial service providers, the technology is being considered as part of their strategic planning and has already been tested selectively – and yet, only a few are true blockchain pioneers. Considering the major changes in other industries, however, it is worth taking a closer look at possible developments in the financial services sector.

What are the opportunities for financial institutions?

A decisive advantage of blockchain technology is that information and processes can be exchanged in real-time without a central control body in a transparent, fully traceable and thus almost forgery-proof manner. With the possibility of concluding secure, self-monitoring and long-distance contracts, blockchain can save time and transaction costs in a wide variety of areas.

Let’s look at some business models and lines of business:

Figure 1: The disruptive potential of blockchain technology

What is the disruptive potential of blockchain in the banking industry?

Banking transactions should ideally be simple, fast and cheap, avoiding the use of intermediaries; the Internet of Things (IoT), blockchain-technology, cryptocurrencies, cloud-computing and Web 3.0 with less centralized internet and more peer-to-peer interactions will have huge influences on future financial sector business models.

But in this article, let’s focus on blockchain technology.

To understand possible advantages of this new technology, it is important to analyze different business models.

Traditional banking: Firstly, there are some serious potential changes for commercial banking. Bank deposits will decrease, as the popularity of alternative ways to store funds increases. A lot of unbanked people have with blockchain a very real possibility to be part of the financial business world. Further, we see a growing demand for new asset classes like cryptocurrencies (BTC etc.) from countries dealing with hyperinflation. Transactions have the potential to be much faster and cheaper than with traditional payment systems – and innovative solutions such as blockchain can improve this even further. Banks risk losing business when decentralized digital currencies become more widespread as methods for payments and of storing money.

Investment banking also faces far-reaching changes. Equities and debt securities can be represented by tokens on the blockchain in the capital market and smart contract platforms allow investors to track and transfer bonds in real time. Migrating financial markets onto the blockchain, with its more efficient infrastructure, also promises many more advantages that banks should be careful not to miss out on; global capital markets are moving to the blockchain – London Stock Exchange with IBM, Australia Security Exchange and Nasdaq for example, have all developed blockchain platforms for issuing, trading, clearing and the settlement of shares. Blockchain technology promotes data consistency, accurate and immutable records of historical ownership, decentralization, and transparency. It can be extended to any type of financial instrument used for raising capital. This new technology is also interesting for asset managers looking for an edge in handling their clients’ funds. Institutional and retail investors are also showing increased interest; across all aspects of the financial sector – and indeed across many industries – blockchain and cryptocurrencies will play an increasingly important role as we move in promising new directions.

Insurers have been slow in catching up with technological innovations – it is a highly specialized business with carefully calculated risk assessments and similar risk profiling. It is difficult to sell insurance contracts in a decentralized peer-to-peer market. Despite this, the blockchain technology can be a major source of efficiency and innovation for insurers: shorter waiting times, less uncertainty, fewer verification errors, lower back-office costs and the reduction of bureaucracy are all benefits that are promised by the new technology. But these are not the only advantages: automation of pay-off execution processes, greater efficiency in time and manpower and improved customer relationships are all also made possible through the blockchain.

Trade finance: Trade finance is a lengthy process involving multiple participants; there are still lots of manual IT processes and paperwork. Such manual processes are expensive and require considerable time. Blockchain-based platforms are set to rewire the processes behind trade finance. The relevant blockchain platforms are a type of shared distributed ledger on which the history of transactions is digitally recorded and cryptographically secured. Within trade finance, this technology is seen to streamline the transfer of money and goods by facilitating greater transparency among participants and increase efficiency in financial transactions. Blockchain disrupts current processes by offering greater efficiency, better economic growth, and economic stimulation – it is faster and cheaper for all participants. What’s more, when a trade finance platform is built on blockchain, the documentation – for example – can be shared across the participants involved. This means that everybody has all the information they need to do their due diligence and to complete the transaction, seeing the same facts and relevant information as all the other parties, greatly reducing the potential for disputes; human error is further reduced as payments are automatically triggered by specific events in the supply chain before being immutably recorded on the blockchain.

Figure 2: Change potential according to bank products

What are the banking business lines that could be disrupted by blockchain?

International Transactions: Bank transfers today are generally complicated and expensive. Cryptocurrencies will likely become the first choice for international bank transfers. They are likely to be fast with lower fees for peer-to-peer transactions. Therefore, blockchain looks set to an ideal solution for international money transfers. Some banks are working on proof-of-concept border payments with a Hyperledger Fabric blockchain platform. This will have to be reconciled with SWIFT in real-time.

The Future of lending: Banks are today the primary source for lending money. With smart contracts based on the blockchain lending directly from depositor to borrower is possible. Smart contracts will make peer-to-peer lending easier and more transparent. With blockchain’s transaction history it can be seen, for example, who is a reputable borrower. Previous actions will be recorded on the blockchain, much like on many existing online marketplaces. This reduces informational asymmetries between the involved parties. Lending on blockchain is also set to be less expensive and faster, as well as being immutable and easily accessible.

Escrow services: Here, blockchain guarantees that two parties in a business transaction can trust each other and that the bank guaranteeing it receives fees of about 1%. Such a deal could be designed with a smart contract and then be executed automatically.

KYC (Know your customer): Reliable identification is essential to preventing crimes and money laundering. The customer enters his or her data only once in a countrywide ID-System on blockchain. This platform is immutable, secure and unbiased. Furthermore, a Hyperledger basis offers additional solutions for identity verification.

Post-trade settlement: Banks can reduce their processing costs, increase transaction speed and reduce technical overheads using blockchain. It also reduces settlement times, guarantees certainty of results, generates fewer mechanical errors, and has a leaner back-office structure. Further benefits include that all partners use the same automatic trading system, and the audit requirements are complied with.

There are, however, certainly many more possibilities that will be opened up as blockchain technology develops.

Conclusion: Is blockchain the future?

Blockchain technology is already firmly established within the cryptocurrency’s environment. There are many blockchain initiatives in the banking sector, but adopted solutions will be developed step-by-step. Market demand and interest in blockchain-based solutions is increasing significantly, while actual use cases are still being developed. Further, the tokenization of digital assets is still in its infancy, with many promising developments sure to come.
Banks, wealth managers and insurers should all now look to the opportunities offered by blockchain technologies and digital assets if they want to keep up with growing demand as customer interest increases. If a bank is not prepared, they could risk passing competitive disadvantages on to both new and existing customers.
There is a big chance that blockchain technology and its applications will help shape the future of banking; the digital euro is also likely another driving force in this development. Digital assets and DeFi applications will profoundly change the face of the financial services industry – at the same time, however, completely new revenue opportunities for institutions will be opened up.

Germany is a pioneer in developing the crypto ecosystem. Crypto case law is progressive and carefully regulated by the federal government. With the BMF letter of May 10th, 2022, tax authorities were given a legally secure and practicable guide to the income-tax treatment of crypto assets. Smooth and intelligent services from the banking world will inevitably be needed in the near future to unleash and control the disruptive potential of blockchain technology.

We have been supporting our customers in the financial scene in their procedural, technological and regulatory transformations for more than two decades. Our consultants have many years of experience, especially where the professional and the technical interface, and we are very familiar with cutting-edge technologies and their emergent effects. We also recognize the value of your own skills and experience, and your knowledge and input are always important factors in our work.

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ITIL – Zaubermittel eines regulatorikkonformen Multiprovidermanagements?

Veröffentlicht am 9. März 2023 von Ralf-Michael Jendro

Aus der Sicht des IT-Managements bringt ITIL eine notwendige Zutat mit, die für ein „Zaubermittel“ unerlässlich ist – das notwendige Alter mit einem entsprechenden Reifegrad. Hierbei darf jedoch nicht verkannt werden, dass ITIL von seinem Ursprung Ende der 80er Jahre bis heute eine erhebliche Weiterentwicklung durchlaufen hat.

Ursprünglich bestand die Neuartigkeit von ITIL in der IT darin, auf die Erfordernisse der Kunden ausgerichtet zu sein. Effektive Prozesse und klar zugeordnete Verantwortlichkeiten standen im Fokus. Erste Weiterentwicklungen ergänzten weitere Prozesse, bis in einer grundlegenden Überarbeitung der Service LifeCycle in den Mittelpunkt rückte. Hierbei wurden weitere Prozesse ergänzt und die Zielsetzung von ITIL dergestalt geschärft, dass eine messbare, positive Wertschöpfung für den Kunden im Fokus steht und diese einen relevanten Mehrwert für das Unternehmen schafft. Schwerpunkte der weiteren Entwicklungsschritte zur aktuellen Version ITIL 4 waren neue Technologien und das Service-Management, die eingebunden wurden in das ITIL Service Value System (SVS).

Neben dem SVS erfolgte im Kontext des Service-Managements die Überführung der bestehenden 4 Ps von ITIL (Personen, Produkte, Partner und Prozesse) in ein Modell mit vier Dimensionen, die über die ursprünglichen 4 Ps hinausgehen:

Organisationen und Menschen
Informationen und Technologie
Partner und Lieferanten
Wertströme und Prozesse

Auf diese Weise hat ITIL in den vergangenen 35 Jahren seinen Best-Practice-Charakter stets an den aktuellen Veränderungen und Gegebenheiten des IT-Managements ausgerichtet.

Die Veränderung der IT in Banken und die Weiterentwicklung der Best Practices von ITIL verliefen zeitlich und inhaltlich vielfach im Gleichklang. Für die Banken-IT war diese gemeinsame Entwicklung essenziell. Verantwortlich dafür sind vor Allem vier Trends:

Ohne IT sind Bankdienstleistungen kaum noch zu erbringen
Die technische Komplexität und Heterogenität sind erheblich angewachsen
IT-Prozesse sind durch ein unternehmensübergreifendes Wertschöpfungsnetzwerk gekennzeichnet
Der Bedeutung entsprechend sind die regulatorischen Anforderungen an die Bank-IT erheblich gestiegen

Der erste Punkt ist einfach nachzuvollziehen. Die weiteren drei Punkte sind stark miteinander verzahnt. So führte die wachsende Komplexität und Heterogenität der Bank-IT vielfach dazu, dass wesentliche Teile an spezialisierte Dienstleistungspartner ausgegliedert wurden. Beispielhaft seien hier der Desktop Service, der Betrieb von Kernbanksystemen, die Bereitstellung von Cloud-Services sowie spezifische IT-Security-Leistungen genannt.

Die Steuerung des sich daraus ergebenden Wertschöpfungsnetzwerkes aus internen und extern erbrachten Leistungen und Prozessanteilen ist aktuell dominierende Kernaufgabe der IT Deutscher Banken. Auch den für Regulatorik von Banken zuständigen Instanzen in Europa und Deutschland (z. B. EBA, EZB, Bundesbank) ist dieses bewusst. In der Konsequenz werden die regulatorischen Anforderungen an die IT in Banken in immer kürzeren Abständen in Breite und Tiefe ausgebaut. Für die Auslagerung von IT-Leistungen der Banken an Dienstleistungspartner gelten gleich eine Vielzahl, sich in Teilen überschneidende, regulatorische Anforderungen. Nachstehende Darstellung verdeutlicht dieses:

Die Herausforderung für die Bank-IT ist damit definiert. Das Wertschöpfungsnetzwerk der IT-Prozesse ist effizient und konform zu regulatorischen Anforderungen zu gestalten und zu steuern. Eine ausschließlich providerorientierte Strukturierung ist hierfür nicht zielführend. Zum einen entspricht diese mehrheitlich nicht der aktuellen Situation des Auslagerungsportfolios der Banken, zum anderen gestattet sie nur wenig Flexibilität für eine providerunabhängige Erweiterung des Serviceportfolios.

Es wird deutlich, dass hier nur ein ganzheitlicher Ansatz mittels mit End-to-End-Ausrichtung zur Lösung beitragen kann. Welche Rolle kann ITIL hierbei spielen, und welche Lösungen kann ITIL anbieten?

Durch die systematische Weiterentwicklung unterstützt ITIL spezifische IT-Management-Prozesse, bietet aber auch prozess- und serviceübergreifende Steuerungsansätze über das gesamte IT-Universum der Bank. Dieses schließt auch Leistungen ein, die durch Dritte erbracht werden.

Mittels ITIL kann die erforderliche Transparenz geschaffen werden, die der Bank eine regulatorikkonforme und effiziente Steuerung der Gesamt-IT ermöglicht. Unterstützung bietet hierbei die Management-Methodik des Service Integration and Management, kurz SIAM.

SIAM ist nicht Inhalt von ITIL, sondern ist ausgelegt auf die Steuerung multipler Providerstrukturen, nutzt hierzu aber die Konzepte zum IT Service Management aus ITIL. Die Strukturen eines SIAM führen in einem Multiprovidermanagement die Geschäftsprozesse und die für ihre Leistungserbringung erforderlichen IT-Services zusammen. Seitens der IT bereitgestellte Services umfassen hierbei providerübergreifend sowohl Infrastrukturkomponenten, Netzwerkkommunikation, Datenhaltung, IT-Anwendungen/Applikationen als auch deren Bereitstellung am Arbeitsplatz. Entstanden ist SIAM im Jahr 2012 mit Erscheinen des XGOV Strategic SIAM reference set der britischen Regierung und basiert auf einem Best Practice-orientierten Vorgehen.

Welche Gestaltungsfelder für eine Serviceintegration und ein Servicemanagement ergeben sich daraus für die Bank, die im Rahmen der Einführung zu berücksichtigen sind? Die folgende Abbildung skizziert die aus unserer Sicht relevanten Felder:

I. Strategie

Das providerübergreifende, integrative Management der IT-Services ist notwendigerweise Bestandteil der IT Strategie sowie der darunterliegenden Ausprägungen z. B. einer Sourcing- oder Cloud Strategie. Dieses ist aufgrund der Ausrichtung der IT-Services auf die Geschäftsprozesse erforderlich, da die IT-Strategie die Verknüpfung zur Geschäftsstrategie bildet.

II. Organisation

Wesentlicher Fokus ist hier das Scoping und damit die Identifikation der relevanten IT-Services. Hierbei sind Business- und Infrastrukturperspektive miteinander zu verbinden. Die organisatorische Verankerung des integrierten Multiprovidermanagements geschieht über spezifische Rollen, die mit dem bestehenden Rollenmodell zu verknüpfen sind. Mit diesen Rollen einhergehende Aufgaben werden verantwortlichen Personen zugeordnet. Dieses Vorgehen verbindet Rollen, Verantwortlichkeiten und Aufgaben in einer Matrix, welche wesentliche Grundlage für die quantitative Personalplanung ist.

III. Prozesse

Wesentliches Element ist die providerübergreifende Orchestrierung der IT-Serviceprozesse im Sinne eines End-to-End-Gedankens. Sie ist Voraussetzung einer Unterstützung dieser Prozesse mittels etablierter IT-Managementprozesse wie Incident‑, Problem- oder Change-Management. Entsprechend der Kritikalität der Prozesse sind Reporting- und Kontrollverfahren zu etablieren, die durch geeignete KPIs unterlegt werden müssen.

IV. Tools

Erfolgskritisch ist in erster Linie die Verfügbarkeit der für die IT-Serviceprozesse End-to-End erforderlichen Informationen. Diese müssen an einer zentralen Stelle gebündelt sein, an die jeder Provider seine Daten zuliefert und aktuell hält. Dieser Datenpool wird im Rahmen der IT-Managementprozesse genutzt und ist Basis für eine workfloworientierte Prozessbearbeitung unter Einbindung der Provider. Hierfür bietet es sich an, eine marktgängige Plattform zu verwenden, die sowohl die Datenhaltung als auch die prozessualen Workflows unterstützt. Offene Standardschnittstellen ermöglichen die flexible Einbindung weiterer Provider und Assets.

V. Verträge

Idealerweise sind die Vertragsinformationen in der obigen Plattform hinterlegt und stehen als Information zur Verfügung. Neben dem Informationscharakter ist jedoch vor allem sicherzustellen, dass die für ein Multiprovidermanagement erforderlichen technischen, prozessualen und regulatorischen Sachverhalte Inhalt der Vertragswerke von Bank und Provider sind. Besonders sei an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass ein flexibles Multiprovidermanagement nicht nur ein Onboarding von Leistungen des Providers erfordert, sondern auch die Häufigkeit eines Offboarding erhöht ist. Dafür erforderliche Exit-Vereinbarungen sind aus diesem Grund eine Komponente, die vertraglich geregelt sein muss.

Bietet ITIL nun das Wundermittel für ein regulatorikkonformes Providermanagement, gegebenenfalls unter Hinzufügen einer „Prise“ SIAM?

Obige Ausführungen machen deutlich: Der Zaubertrank für ein regulatorikkonformes Multiprovidermanagement ist ITIL nicht. Aber ITIL enthält die dafür erforderlichen Zutaten. Diese sind in der IT der Bank unter Zusammenwirken mit weiteren relevanten Stakeholdern wie z. B. Einkauf oder Compliance zusammenzustellen und mit erforderlichen Tools zu etablieren. ITIL bildet eine Art Rezeptbuch und wird damit seinem Best-Practice-Ansatz gerecht. Die Bank hat aber entsprechend der individuellen Ausgangssituation aus IT-Komplexität, End-to-End-Reifegrad der IT-Prozesse, Ausgestaltung des IT-Auslagerungsportfolios sowie regulatorischem Status quo das Multiprovidermanagement auszugestalten. Hier unterstützt der Managementansatz SIAM und bietet Hilfestellung in der bedarfsgerechten Konzeption und Etablierung.

Expertise bankon Management Consulting

Die Expertise der bankon-Berater aus mehr als fünfzehn Jahren Erfahrung mit Projekten im Kontext IT-Management (ITIL), Providermanagement, IT-Services sichert praxiserprobtes Wissen. Umfangreiche Kenntnis von Organisations- und Providerstrukturen, Prozessen und IT-Systemen deutscher Banken und Sparkassen gewährleisten den erforderlichen fachlichen und technischen Hintergrund.

Erfahrungen aus der Vorbereitung, Begleitung und Nachbereitung von Prüfungen der Bankenaufsicht ergänzen diese Praxiserfahrung um regulatorische Kompetenz.

Nutzen Sie unsere umfangreichen Erfahrungen und sprechen Sie mit uns:

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„IT-Regulatorik 2021“ – Wieviel Regulatorik vertragen die deutschen Banken?

Veröffentlicht am 26. November 202012. Februar 2021 von Ralf-Michael Jendro

EBA-ICT, MaRisk 6. Novelle, BAIT – von allen Seiten werden die IT- und Governance-Spezialisten der Banken im Moment mit neuen oder teilweise verschärften regulatorischen Anforderungen konfrontiert. In keiner Weise soll die positive Absicht hinter diesen Maßnahmen in Abrede gestellt werden. Aber es stellt sich dennoch die Frage, wieviel dieser regulatorischen Vorgaben durch die deutschen Banken bewältigt werden können und wie. Verschärft wird diese Frage durch die Tatsache, dass viele Institute aktuell Projekte und Vorhaben durchführen, die noch vorangegangene Anforderungen umsetzen oder die Etablierung im Linienbetrieb sicherstellen.

Regulatorik - Neue Anforderungen RJO — Regulatorik – Neue Anforderungen

Erschwerend kommt ebenfalls noch hinzu, dass die Umsetzung durch die Aufsichtsgremien in zunehmend engerer Taktung kontrolliert wird. EZB, Bundesbank und BaFin sind umfangreich in den Instituten vor Ort, um die erfolgreiche Umsetzung zu verproben. Erfolgreich heißt hierbei jedoch nicht nur die Dokumentation eines abgeschlossenen Projektes, sondern die operative Nachweisführung, dass die eingeführten oder veränderten Prozesse in der Linie etabliert sind und konsequent durchlaufen werden. Darauf aufbauende KVP- oder Lessons-Learned-Prozesse werden dabei als obligatorisch implementiert vorausgesetzt.

Die Prüfungen manifestieren damit eine deutlich gestiegene Anforderungsqualität an den in den Instituten verankerten regulatorischen Reifegrad.

Nun lässt sich zwar feststellen, dass viele der regulatorischen Vorgaben aufeinander aufbauen. Anforderungen aus der europäischen Perspektive (EBA-ICT) werden im Rahmen der 6. MaRisk-Novelle in nationale Vorgaben überführt und in den BAIT konkretisiert. Diese potenzielle Synergie gilt aber nicht in aller Vollständigkeit für Institute jeder Größenklasse. Darüber hinaus bleiben auch unter Berücksichtigung dieser Faktoren erhebliche Umsetzungsanforderungen für die Banken. Die Herausforderungen, die sich für die Institute daraus ergeben, sind unterschiedlich:

Größere Institute, vor allem mit internationaler Ausrichtung, erreicht die „volle Wucht“ der regulatorischen Anforderungen. Diese treffen aber auch auf Zentralbereiche der IT, Governance oder Compliance, die grundsätzlich über die zur Bewältigung dieser Anforderungen erforderliche Qualifikation und quantitative Ausprägung verfügen.

Kleinere Institute mit eher regionaler Ausrichtung sind von regulatorischen Anforderungen unterschiedlich betroffen. Eine wesentliche Unterscheidungskomponente ist hier der Umfang ausgelagerter Tätigkeiten. Je höher und je individueller der Auslagerungsgrad, umso stärker die regulatorischen Berührungspunkte. Verstärkend kommt hier jedoch hinzu, dass gerade bei einer weitgehenden Auslagerung das Expertenwissen dadurch abgebaut wurde. Vielfach ist das zur Bewältigung der regulatorischen Anforderungen erforderliche Know-how nicht mehr in ausreichender Quantität in den Instituten vorhanden.

Die Schlussfolgerung, dass in diesen Fällen die erforderliche Expertise durch Einstellung neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zugeführt werden muss, vernachlässigt eine wesentliche Komponente – den Fachkräftemangel.

Experten in IT-Regulatorik, Governance oder Compliance sind am Markt stark gesucht und nicht in ausreichender Quantität vorhanden. Die Weiterbildung eigener Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in diesen Themen ist eine eher langfristig ausgerichtete Lösung. Das Wissen extern einzukaufen ist aus Kostengründen auch nicht ohne Weiteres möglich.

Welche Möglichkeiten gibt es aber, aus diesem Dilemma zu entkommen und den steigenden regulatorischen Anforderungen als Institut gerecht zu werden?

Aus Sicht von bankon hat sich die Einrichtung eines zentralen Regulatorik-Office bewährt. Dieses koordiniert institutsweit die Aktivitäten zu regulatorischen Veränderungen sowie der Vorbereitung und Begleitung regulatorischer Prüfungen. In seiner Ausgestaltung ermöglicht es institutsindividuelle Anpassungen vor dem Hintergrund der Größe sowie der Geschäfts- und Risikostruktur der Bank. Es ist damit der Single-Point-of-Truth für regulatorische Themen in der Bank.

Die Abbildung der aktuellen regulatorischen Situation der Bank erfolgt über ein zentrales Regulatorik-Backlog. Dessen Inhalt sind die institutsindividuell bewerteten regulatorischen Themen sowie die im regulatorischen Kontext identifizierten bankspezifischen Defizite.

Owner dieses Backlogs ist das Regulatorik-Office, das auch für die inhaltliche Befüllung verantwortlich ist. Im Rahmen von internen und externen Prüfungshandlungen identifizierte Defizite werden hier zentral abgelegt. Sie sind die relevante Informationsquelle für das Aufsetzen regulatorischer Vorhaben oder Projekte im Rahmen des Projektplanungsprozesses.

Die Vorteile dieser organisatorischen und informatorischen Bündelung liegen auf der Hand:

Förderung der bankinternen Verzahnung von Bereichen, die mit regulatorischen Themen befasst sind, z. B. Unternehmenssteuerung, IT, Informationssicherheit, Organisation, Projektportfoliosteuerung, Notfallmanagement oder Dienstleistersteuerung
Mitwirkung bei übergreifenden Initiativen, z. B. zum institutsgruppenspezifischen Umgang mit regulatorischen Anforderungen im Kontext Sourcing
Effiziente Unterstützung interner und vor allem externer Prüfungen durch die Wahrnehmung der Funktion eines zentralen Prüfungs-Offices
Voraussetzung einer systematischen, priorisierten Bearbeitung regulatorischer Defizite mittels Vorhaben und Projekten
Sicherstellung bankinterner Vertretungsmöglichkeiten im Kontext Regulatorik
Unterstützung der Ausbildung bankinternen Wissens zu regulatorischen Themen

Die Synergien und Vorteile sichern den Instituten die Fähigkeit, regulatorische Anforderungen bewältigen zu können. Die Bündelung der Kräfte ermöglicht den Banken, und hier besonders mittelgroßen und kleineren Instituten, die Sicherstellung der erforderlichen regulatorischen Governance.

Denn unabhängig von der Frage, wieviel Regulatorik deutsche Banken vertragen, lässt sich die Tendenz zur Ausweitung regulatorischer Anforderungen zumindest auf Ebene von Einzelinstituten nicht aufhalten. Es können aber sehr wohl die Voraussetzungen geschaffen und optimiert werden, mit diesen Anforderungen umzugehen.

Expertise bankon Management Consulting

Die Expertise der bankon-Berater aus mehr als fünfzehn Jahren Erfahrung mit Projekten im Kontext IT-Regulatorik sichert praxiserprobtes Wissen. Umfangreiche Kenntnis von Organisationsstrukturen, Prozessen und IT-Systemen deutscher Banken und Sparkassen gewährleisten den erforderlichen fachlichen und technischen Hintergrund.

Auf dieser Grundlage unterstützt bankon effizient und zielgerichtet im Setup zentraler Regulatorik-Offices und der erforderlichen Überführung in einen Regelbetrieb. Bei Bedarf unterstützt bankon auch operativ im Betrieb des Regulatorik-Office z. B. in der Vorbereitung und Begleitung regulatorischer Prüfungen.

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