Nachhaltige Sicherstellung von Kompetenzen und Kapazitäten als Erfolgsfaktor in der Banken-IT

IT-Bereiche in Banken sind in der Vergangenheit stark gewachsen und sehen sich stetig ansteigenden Anforderungen und Aufgaben gegenüber, z. B. aufgrund von Markt-/Geschäftsanforderungen oder anhaltend stetigen aufsichtsrechtlichen Anforderungen im Rahmen der Regulatorik für Banken und Finanzdienstleister. Das vorhandene Instrumentarium der Skill- und Ressourcensteuerung lässt sich oftmals zumindest in Teilen als eher reaktiv beschreiben und wesentliche Steuerungselemente scheinen optimierbar. Die IT-Strategie gibt in der Regel eine Fokussierung auf wettbewerbsdifferenzierende Leistungen, eine aktive Entwicklung der Handlungskompetenzen und hierbei der Schaffung maximaler Transparenz vor. Es wird daher für zahlreiche Institute der Bedarf vermutet, einen quantitativen und qualitativen SOLL-IST-Abgleich vorzunehmen, wobei diesbezügliche Projektansätze in der Vergangenheit bereits erfolgreich durch bankon verprobt werden konnten. Dieser Beitrag gibt hierzu einen Ausschnitt bzgl. möglicher Vorgehensweisen und zu erwartender Ergebnisinhalte. Im Ziel geht es darum, auf Basis einer strukturierten Analyse der Ressourcen und Fähigkeiten zukunftsgerichtet in 4 Schritten gesamthaft optimierende Entwicklungspfade für einen IT-Bereich aufzuzeigen.

    1. Ausgangsbasis sind im Best-Case vorhandene Geschäftsverteilungspläne, Funktionsbeschreibungen, Profile und Organigramme
    2. Mit dem Auftraggeber erfolgt eine Zielbestimmung bzgl. Erwartungshaltung zu Komplexität und Detailtiefe der Ergebnisse
    3. Sodann kann top-down der Bestand an konkreten Ressourcen erfasst, und ein SOLL-IST-Abgleich gegen die Zielparameter durchgeführt werden
    4. Maßnahmen zur Ressourcen-Weiterentwicklung, Besetzung von Know-how-Lücken oder Innovationsfeldern werden fixiert und in einer Roadmap zeitlich abgetragen und umgesetzt

Dabei werden Stellen, Profile und Funktionen zu Kompetenzfeldern aggregiert, damit Auswertungsergebnisse in ihrer Darstellung effizient und beherrschbar bleiben. Für die Ist-Analyse und Delta-Bestimmung eignet sich z. B. die Erfassung folgender Parameter (Ausschnitt):

Mögliche Findings ergeben sich in vielfältigster Form, je nach Komplexität des Scopings, der vorgesehenen Projektdauer und der gewählten Granularität der Erhebungsparameter. Dabei kann es beispielhaft zur Identifikation folgender Bedarfe kommen:

 

    • Team X benötigt dringend eine Verjüngungskur, da wesentliche Verantwortliche altersbedingt spätestens in fünf Jahren ausscheiden

 

    • Abteilung Y leidet aufgrund einer übermäßigen Anzahl von Projektthemen an ständiger Überlastung und sollte zeitnah substanziell neue Projektmitarbeiter aufbauen

 

    • Die Abteilung Z ist in den Innovationsfeldern A und B nicht ausreichend aufgestellt und wird wettbewerbsseitig kurzfristig im Markt den Anschluss verlieren

Zur Visualisierung der Ergebnisse werden verschiedene optische Varianten angeboten, die sich in der Vergangenheit als managementtauglich erwiesen haben.

bankon empfiehlt grundsätzlich, diesen Ansatz turnusmäßig alle 2-3 Jahre zu praktizieren, um strukturiert einen Automatismus zu schaffen, der die Herstellung ausreichender und zukunftsweisender Skills und Kapazitäten kontinuierlich sicherstellt.

 

Personelles Staffing in der Bank-IT: Vorgehen zur Ausrichtung von Kapazitäten und Skills am strategischen Zielbild und individuellen Rahmenparametern

Die IT-Bereiche in Banken sind mit hohem Engagement auf der Suche nach neuen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Doch wo früher ein Banker als „cool“ oder „hip“ galt, haben Start-Ups oder Unternehmen der Tec-Branche den Banken im Wettbewerb um „die Besten“ den Rang abgelaufen. Lange konnte dieses kompensiert werden, indem wesentliche Teile der Bank-IT an Dienstleistungspartner ausgelagert wurden. Doch diese Möglichkeit ist nicht mehr so einfach umzusetzen, erhöht doch die Regulatorik die Anforderungen an Auslagerungen von Jahr zu Jahr. Die Inhalte von MaRisk, BAIT und DORA verdeutlichen dieses nachhaltig. Ausgelagerte Dienstleistungen müssen heute durch die Bank verantwortlich gesteuert werden, was hierfür entsprechend qualifiziertes Personal erfordert.

Für die Bank-IT bedeutet dieses fast die Quadratur des Kreises. Personelle Verstärkung ist erforderlich, die Verfügbarkeit der benötigten Kapazitäten gerade in den Banken-Hotspots jedoch nur sehr begrenzt gegeben. In dieser Situation ist jedes Institut für sich in der Verantwortung einen Masterplan zu erstellen, welches Lösungsportfolio mit konkreten Maßnahmen angestrebt wird.

Generelle Lösungen gibt es nicht, da die Situation der IT-Bereiche in den Banken höchst unterschiedlich ist.

Nachstehende Übersicht verdeutlicht die Einflüsse, die zu dieser Individualität führen und sich auf das bestehende Mitarbeiterportfolio auswirken. Sie determinieren die wesentlichen Rahmenbedingungen, wie Kapazitäten oder Skill veränderten Anforderungen anzupassen sind.

Abbildung 1: Strukturelle Einflussfaktoren derterminieren Anforderungen an das Mitarbeiterportfolio in der Bank-IT

Im Folgenden sollen sie kurz skizziert werden:

 

    • Demografie: Sie betrachtet die Altersstruktur der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in der IT sowie die zu erwartende Eintritte in den Ruhestand. Darüber hinaus die Diversität als Attraktivitätstrigger für die Gewinnung neuer Kolleginnen und Kollegen.
    • Qualifikation: Wie breit und zukunftsträchtig sind die Qualifikationsprofile in der IT der Bank aufgestellt, und sind erforderliche Expertenprofile in ausreichender Zahl vorhanden, um Vertretbarkeit und Fluktuation ausgleichen zu können? Qualifikation und Demografie stehen in enger Wechselwirkung zueinander.
    • Externalisierungsgrad: Individuelle Projektaufgaben werden oft externalisiert. Problematischer wird es jedoch, wenn diese mit Abschluss des Projektes nicht an interne Experten in der Linie übergeben werden können. Aus diesem Grund ist die Dauer des externen Staffing im Change-the-Bank ein wesentlicher Einflussfaktor, noch stärker aber der Grad der Externalisierung in Linienaufgaben des Run-the-bank.
    • Technische Plattform: Wie homogen und aktuell ist die technische Plattform der Bank? Die Homogenität erleichtert das Management der für den Betrieb erforderlichen personellen Ressourcen. Der Aktualitätsgrad ist entscheidend für die Abbildung zukünftiger Anforderungen, aber auch für die Gewinnung neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.
    • Regulatorik: Je nach Einschätzung der Systemrelevanz und des Umfangs kritischer Infrastrukturen sind die regulatorischen Anforderungen unterschiedlich im Grad der Aufmerksamkeit, den Aufsichtsorgane hier anwenden. Grundsätzlich gilt jedoch, dass die Anforderungen absehbar stetig ausgeweitet werden und entsprechende Aktivitäten erfordern. Besteht aus der Historie noch erheblicher „Umsetzungsstau“, ist der anzusetzende Aufwand entsprechend größer.
    • Sourcing: Je umfangreicher der Grad des Sourcing, umso höher die erforderlichen Steuerungsanforderungen. Diese steigen noch einmal mit der Größe des Universums externer Partner, an die Leistungen ausgelagert worden sind.
    • Internationalität: Entsprechend der Anzahl internationaler Standorte und der Verteilung der IT-Leistungserbringung auf diese Standorte ist im Headoffice eine gesteigerte Koordinationsleistung zu erbringen, sind internationale Anforderungen an die Regulatorik zu berücksichtigen und Ressourcenanforderungen zu erfüllen.

Natürlich kann jeder dieser Aspekte einzeln mit Maßnahmen unterlegt werden, um eine zukunftsfähige Aufstellung der personellen Struktur der Bank-IT zu erreichen. Zielführender ist jedoch eine ganzheitliche Ausrichtung. Aus diesem Grund empfiehlt sich eine Bestandaufnahme auf Basis des Portfolios dieser individuellen Einflüsse. Diese wird gegen das strategische Zielbild des IT-Bereichs der Bank gemappt, um den erforderlichen Handlungsbedarf zu identifizieren und priorisierte Handlungserfordernisse abzuleiten. Dieses strategische Zielbild ist ausgerichtet an der Strategie der Bank – der Geschäftsstrategie und der daraus abgeleiteten IT-Strategie. Sie definiert, wo in der Bank-IT der Leistungsschnitt zwischen interner und externer Leistungserbringung gesetzt wird. Dieser Leistungsschnitt determiniert im Zusammenspiel mit der individuellen Ausgangssituation den Kapazitätsbedarf für das personelle Staffing der Bank-IT und die Anforderungen an das interne Skillportfolio.

Abbildung 2: Strukturelle Einflüsse und Leistungsschnitt determinieren Bedarf an Kapazitäten und Skills

Schritt 1 – Gestaltungsoptionen

In einem ersten Schritt sollen Gestaltungsoptionen im Hinblick auf die personelle Kapazität betrachtet werden. Doch welche Herausforderungen für die Kapazitätsbemessung ergeben sich aus dem Leistungsschnitt konkret? Er spezifiziert, welchen Grad an Autonomie die Bank mit Ihrer IT im Zusammenwirken mit ihren externen Dienstleistungspartnern anstrebt.

Ist ein hoher Grad an Autonomie angestrebt, ist dieser mit entsprechenden Kapazitäten und Skills in der Organisation der Bank-IT umzusetzen. Im Vergleich zu den anderen Ausrichtungen der Autonomie ist in diesem Fall gleichzeitig eine hohe Breite und Tiefe des Expertenwissens erforderlich. Dieses umfasst technische und methodische Expertise gleichermaßen. Darüber hinaus ist sicherzustellen, dass zukunftsrelevante Themenstellungen in diesem gewählten Schnitt ebenfalls durch den IT-Bereich der Bank gestaltet werden können. Idealerweise erfolgt die Besetzung dieses Team in großer Zahl mit internen Experten, wenn auch zum Setup externe Unterstützung denkbar ist.

Wenn ein mittlerer Grad an Autonomie das Ziel ist, ist insbesondere die Etablierung interner Steuerungskompetenz (etwa als Steuerungs-Brückenkopf) neben den klassischen Leistungs­erbringungseinheiten zielführend. Interne Experten der Bank sind Ansprech- und Sparringspartner der externen Dienstleister. Sie verfügen über die erforderliche Expertise für eine sachgerechte Auftragsspezifikation, Leistungsprüfung und -abnahme. Sogenannte Competence-Center oder Center of Excellence tragen diesem Ansatz Rechnung. Durch dieses Vorgehen entsteht eine hybride Struktur des IT-Bereichs, in dem z. B. hochspezielle oder zukunftsrelevante Themen besonders fokussiert werden, ohne diese Tätigkeiten vollumfänglich eigenverantwortlich zu betreiben. Im Ergebnis ist die IT der Bank trotz Auslagerung relevanter Themen flexibel und besitzt die erforderliche Steuerungshoheit.

Mit der Zielsetzung einer niedrigen Autonomie fokussiert sich die Bank auf eine geringe Zahl ausgewählter interner Experten, die sich fallweise mit externer Expertise verstärken. In der Regel erfolgt durch diese Experten primär die Steuerung der Strukturen und Dienst­leistungspartner. Diese Ausrichtung ist im Falle einer hohen inhaltlich-technischen Standardisierung sowie einer Fokussierung auf ein Portfolio weniger Schlüsseldienstleister eine mögliche Gestaltungsoption. Anzutreffen ist ein solcher Leistungsschnitt am ehesten bei Instituten im Verbundumfeld der Sparkassen- oder Genossenschaftsorganisation.

 

Schritt 2 – Gestaltung

In einem zweiten Schritt werden Implikationen für die erforderlichen Skill abgeleitet. Auch sie leiten sich aus dem Mapping individueller Einflussfaktoren und Leistungsschnitt ab. Dennoch lässt sich vereinfachend zusammenfassen, dass im Kontext einer homogenen, standardisierten IT mit einer eher niedrigen Autonomie des IT-Bereichs der Skill primär Steuerungskompetenzen erfordert, da inhaltliches Expertenwissen und die Entwicklung von Zukunftsthemen primär in der Verantwortung von Dienstleistungspartnern liegen.

Je höher der angestrebte Autonomiegrad, desto stärker sind auch die Erfordernisse, technische und methodische Skills in der eigenen IT zu etablieren, um thematisch und prozessual die erforderliche Emanzipation gegenüber den Dienstleistungspartnern auch etablieren zu können.

 

Best Practises

Vor dem Hintergrund des Wettbewerbs um die besten Talente steht die IT in Banken vor der Herausforderung einer Fokussierung. Eine strategische Ausrichtung mit einem hohen Bedarf an neu einzustellenden Expertinnen und Experten darf nicht zu einer Situation führen, dass die dafür erforderlichen Stellen genehmigt sind, aber nicht besetzt werden können.

Dabei muss die Ausrichtung des Leistungsschnittes auch für Talente am Markt attraktiv genug sein, an innovativen Themen oder der Steuerung von Dienstleistungspartnern teilhaben zu wollen und „an Bord zu kommen“.

Aus diesem Grund kommt der Feinjustierung des quantitativen und qualitativen Personalbedarfs eine hohe Bedeutung zu. Einen Orientierungsrahmen kann hierbei beispielsweise das Skills-Framework-for-the-Information-Age (SFIA) bieten, das relevante Fähigkeiten und Kompetenzen im Kontext der Digitalisierung beschreibt. Hierunter fallen z. B. die Informations- und Kommunikationstechnologie, die digitale Transformation aber auch die Informations- und Cybersicherheit. Dieses Framework der SFIA Foundation ist jedoch nicht branchenspezifisch für die IT von Banken. Einen weiteren Rahmen können Best Practices aus der IT-Praxis von Banken bilden.

bankon hat in zwanzig Jahren in hunderten von Transformations-, Prozess- und Regulatorikprojekten in IT-Bereichen von Banken Erfahrungswissen und Benchmarks aus verschiedensten Banken in unterschiedlichsten Konstellationen individueller Einflüsse und Leistungsschnitte zusammengetragen und kategorisiert. Sie bilden eine Basis für strukturelle Empfehlungen im Kontext des Kapazitätsbedarfs und des erforderlichen Skillportfolios.

bankon unterstützt Groß- und Landesbanken, Sparkassen und Genossenschaftsbanken bei der quantitativen und qualitativen Strukturierung ihrer IT-Bereiche. Grundlage hierfür ist die langjährige Praxiserfahrung von bankon und der bankon-Berater in Projekten zur strategischen Ausrichtung von IT-Bereichen, Transformation von Bankplattformen, Etablierung von IT-Managementprozessen, Auslagerung von IT-Dienstleistungen oder der regulatorikkonformen Ausrichtung der Bank IT.

Profitieren Sie von der langjährigen Expertise unserer bankon Berater in der Gestaltung kanal-übergreifender, erfolgreicher Vertriebs- und Backofficeprozesse.

Autoren: Michael Jesch; Ralf-Michael Jendro

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