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Transformationsprojekte in Banken – agil gedacht, hybrid gemacht

Die von innen und außen gestell­ten Anfor­de­run­gen an Pro­jek­te in Ban­ken ken­nen eigent­lich nur eine Rich­tung – „von allem mehr“:

  • Mehr Kom­ple­xi­tät
  • Mehr Zeit­druck
  • Mehr Kos­ten und auch Zwang zu mehr Kosteneinsparung
  • Mehr regu­la­to­ri­sche Rahmenbedingungen
  • Mehr Vola­ti­li­tät des Anforderungsportfolios

Eine Hand­ha­bung die­ser Anfor­de­run­gen mit den bewähr­ten, „tra­di­tio­nel­len“ Pro­jekt­ma­nage­ment­me­tho­den ist kei­ne Opti­on, da die­se hier an ihre Gren­zen sto­ßen und in Tei­len dar­über hinausgehen.

Ziel­set­zun­gen

Gera­de bei Trans­for­ma­ti­ons­pro­jek­ten (z. B. Ein­füh­rung Kern­bank­sys­te­me, Neu­struk­tu­rie­rung Geschäfts­fel­der, Umset­zung regu­la­to­ri­scher Anfor­de­run­gen), die durch lan­ge Pro­jekt­zeit­räu­me gekenn­zeich­net sind, steht die Welt nicht still, son­dern das Anfor­de­rungs­port­fo­lio ist im Zeit­ab­lauf regel­mä­ßig intern oder extern indu­zier­ten Anpas­sun­gen unter­wor­fen. Vor die­sem Hin­ter­grund sind das Anfor­de­rungs­ma­nage­ment sowie die Pro­jekt­steue­rung die wich­tigs­ten inhalt­li­chen und metho­di­schen Gestal­tungs­fel­der zur Sicher­stel­lung des Projekterfolgs.

Transformationsprojekte in Banken

Die­se bei­den Gestal­tungs­fel­der sind an den spe­zi­fi­schen Rah­men­be­din­gun­gen aus­zu­rich­ten. Ein „One fits all“ kann es nicht geben. Fol­gen­de vier Hand­lungs­fel­der sind zu berücksichtigen:

  • Varia­bi­li­tät des Pro­jekt­um­fangs (wie klar und fest­ge­fügt ist zu Beginn des Pro­jek­tes Umfang und Aus­prä­gung des ange­streb­ten Zielportfolios?)
  • Unter­neh­mens­kul­tur (wie hier­ar­chisch oder dyna­misch ist die Bank unab­hän­gig von Pro­jek­ten in ihrem Auf­bau und ihren Abläufen?)
  • Pro­jekt­kul­tur (wel­che Bedeu­tung haben Pro­jekt­struk­tu­ren in der Leis­tungs­er­brin­gung und wie stark wer­den Ver­än­de­run­gen aus Pro­jek­ten her­aus initiiert?)
  • Inter­ne Res­sour­cen und Skills (wie ist die Situa­ti­on hin­sicht­lich Quan­ti­tät und Qua­li­tät inter­ner Spe­zia­lis­tin­nen und Spe­zia­lis­ten auch im Ver­hält­nis zu exter­nen Dienstleistern?)

Im Kon­text die­ser Hand­lungs­fel­der sowie der spe­zi­fi­schen Pro­jekt­ziel­set­zung das geeig­nets­te Pro­jekt­vor­ge­hen zu wäh­len, ist von essen­zi­el­ler Bedeu­tung für den Projekterfolg.

Vor­ge­hens­op­tio­nen

In Trans­for­ma­ti­ons­pro­jek­ten von Ban­ken ist auf­grund ihrer Zeit­dau­er das „tra­di­tio­nel­le“ Pro­jekt­ma­nage­ment im Was­ser­fall in der Bewäl­ti­gung der Pro­jekt­an­for­de­run­gen nicht emp­feh­lens­wert. Eine rein agi­le Vor­ge­hens­wei­se mit­tels Scrum ist für Trans­for­ma­ti­ons­pro­jek­te auf­grund ihrer Grö­ße und Kom­ple­xi­tät eben­falls kei­ne Opti­on. Die Aus­rich­tung an agi­len Ver­fah­ren für das Manage­ment gro­ßer Pro­jek­te, z. B. mit­tels SAFe ist gera­de in den hier betrach­te­ten Pro­jek­ten ein denk­ba­rer Ansatz. Die metho­di­sche Kom­ple­xi­tät der­ar­ti­ger Ansät­ze darf hier­bei jedoch nicht außer Acht gelas­sen werden. 

Transformationsprojekte in Banken

Sinn­voll ist es vor die­sem Hin­ter­grund, Pro­jekt­kon­text und unter­neh­mens­in­di­vi­du­el­le Situa­ti­on für die Wahl des Vor­ge­hens her­an­zu­zie­hen. Im Ergeb­nis erge­ben sich dar­aus hybri­de Vor­ge­hens­op­tio­nen, die ähn­lich eines Metho­den­bau­kas­ten für die kon­kre­te Situa­ti­on aus­ge­wählt wer­den können.

Hand­lungs­emp­feh­lun­gen aus der Praxis

In den von ban­kon ver­ant­wor­te­ten Trans­for­ma­ti­ons­pro­jek­ten hat es sich bewährt, genau die­se situa­ti­ons­in­di­vi­du­el­len Aspek­te für die Aus­ge­stal­tung des Pro­jekt­vor­ge­hens zu berück­sich­ti­gen. Hier­aus ent­steht eine spe­zi­fi­sche Indi­vi­dua­li­sie­rung des Vor­ge­hens unter Nut­zung von Metho­den­bau­stei­nen. Fol­gen­de Dar­stel­lung illus­triert den „Ein­stieg“ in das hier­für von ban­kon ent­wi­ckel­te Ana­ly­se­werk­zeug mit der Ermitt­lung des unter­neh­mens­in­di­vi­du­el­len Agi­li­tätss­cores. Spe­zi­fi­sche Pro­jekt­in­hal­te kön­nen durch eine ergän­zen­de Gewich­tung der Hand­lungs­fel­der Berück­sich­ti­gung erfahren. 

Transformationsprojekte in Banken

Eine „metho­den­rei­ne“ Vor­ge­hens­wei­se ist in Trans­for­ma­ti­ons­pro­jek­ten schon auf­grund der Kom­ple­xi­tät von Anfor­de­run­gen und Struk­tur in der Regel kun­den­sei­tig nicht anzu­tref­fen und zur Ziel­er­rei­chung auch nicht zu empfehlen.

Viel­mehr ist es sinn­voll, Pro­jekt­in­di­vi­du­ell und abhän­gig vom ermit­tel­ten Agi­li­tätss­core metho­di­sche Bau­stei­ne ein­zu­fü­gen, mit denen der pro­jekt­spe­zi­fi­sche Hybri­dan­satz aus­ge­stal­tet wird.

  • Klas­si­sches Pro­jekt­um­feld mit nied­ri­gem Agilitätsscore:

In Unter­neh­men mit einem nied­ri­gen Agi­li­tätss­core und einem klas­si­schen Pro­jekt­um­feld ist es emp­feh­lens­wert, agi­le Ele­men­te berei­chernd neben die klas­si­schen Struk­tu­ren zu stel­len. Es kann sich sogar anbie­ten, bei­de Struk­tu­ren an Punk­ten wie einem gemein­sa­men Back­log zusam­men­zu­füh­ren. Sinn­voll ist eine Auf­split­tung in Kom­po­nen­ten, die auf­grund ihrer inhalt­li­chen Deter­mi­niert­heit eher fixen Cha­rak­ter haben und wei­ter­hin klas­sisch bear­bei­tet wer­den und sol­che, die auf­grund Unsi­cher­hei­ten zum ange­streb­ten Ziel sinn­vol­ler­wei­se agil bear­bei­tet wer­den kön­nen. Fol­gen­de agi­le Metho­den bie­ten sich für eine Nut­zung in die­sem Pro­jekt­um­feld an:

  • Pro­jekt­wei­ter Back­log mit der Mög­lich­keit, Sprint­back­logs für agi­le Pro­jekt­ele­men­te zu extra­hie­ren und zu bearbeiten
  • Eta­blie­rung von Dai­ly-Scrums zur För­de­rung der Ver­net­zung zwi­schen den Pro­jekt­tei­len und dem Manage­ment von Abhängigkeiten
  • Der Ein­satz von Kan­ban-Boards zur Unter­stüt­zung der Kommunikation
  • Ein­füh­rung von Ver­fah­ren des Reviews und der Retro­spek­ti­ve, um die Orches­trie­rung und Ziel­fo­kus­sie­rung der ein­zel­nen Pro­jekt­strän­ge zu fördern
  • Rol­le eines Pro­duct Owners als fachlich/technologische Evi­denz- und Kon­sis­tenz­stel­le etablieren

Die oben genann­ten agi­len Ele­men­te schaf­fen eine Klam­mer­funk­ti­on zwi­schen den in agi­ler und klas­si­scher Form auf­ge­setz­ten Pro­jekt­be­stand­tei­len. Sie eta­blie­ren ein gemein­sa­mes Ver­ständ­nis und zah­len in eine Ver­bes­se­rung des Agi­li­tätss­cores ein. Dadurch wer­den die zukünf­ti­gen Mög­lich­kei­ten zum Ein­satz agi­ler Metho­di­ken im Pro­jekt deut­lich verbessert.

  • Agi­les Pro­jekt­um­feld mit hohem Agilitätsscore:

In Unter­neh­men mit einem hohen Agi­li­tätss­core und einem agi­len Pro­jekt­um­feld ist das Zusam­men­wir­ken der ein­zel­nen agi­len Pro­jek­te im Hin­blick auf Zie­le oder die Nut­zung per­so­nel­ler und tech­ni­scher Res­sour­cen sicher­zu­stel­len. Dar­über hin­aus sind lang­fris­ti­ge Aus­rich­tun­gen und das Errei­chen stra­te­gi­scher Zie­le zu gewähr­leis­ten, was in der agi­len, sprint­ori­en­tier­ten Vor­ge­hens­wei­se durch die kur­ze Zeit­dau­er von Sprints und der häu­fig vor­herr­schen­den zeit­li­chen Limi­tie­rung des Pla­nungs­ho­ri­zonts auf Halb­jah­re oder Quar­ta­le nicht immer gege­ben ist. Metho­disch wer­den die­se Aspek­te in der Regel in ska­lier­ten agi­len Vor­ge­hens­for­men, z. B. SAFe berück­sich­tigt, in der Pra­xis aber nicht immer gelebt. Erfah­run­gen von ban­kon zeig­ten, dass durch die Ein­bin­dung aus­ge­wähl­ter klas­si­scher Pro­jekt­ma­nage­ment­bau­stei­ne in das agi­le Vor­ge­hen die­se Schwä­chen kom­pen­siert wer­den kön­nen, ohne den agi­len Cha­rak­ter zu beein­träch­ti­gen. Aus der Pra­xis­er­fah­rung von ban­kon bie­ten sich für eine Nut­zung in die­sem Pro­jekt­um­feld an:

  • Ver­knüp­fung the­men­spe­zi­fi­scher Back­logs mit einem über­grei­fen­den Anfor­de­rungs­ma­nage­ment, das eine Prio­ri­sie­rung und Aus­stat­tung der Pro­jek­te mit per­so­nel­len und tech­ni­schen Res­sour­cen über einen Zeit­raum von mehr als drei Mona­ten ermöglicht
  • Eta­blie­rung eines sys­te­ma­ti­schen, gesteu­er­ten, und zen­tra­len inhalt­li­chen Abhän­gig­keits­ma­nage­ments im Pro­jekt und in the­ma­ti­schen Projektbündeln
  • Ergän­zung um eine pro­jekt­über­grei­fen­de Res­sour­cen­steue­rung im Hin­blick auf per­so­nel­le Exper­ti­se (in Abstim­mung mit den Lini­en­ein­hei­ten) und tech­ni­sche Erfor­der­nis­se (z. B. in Form eines Test- und Releasemanagements)
  • Aus­bau der dezen­tra­len Risi­ko­er­fas­sung, z. B. in Jira zu einem ganz­heit­li­chen Risi­ko- und Issue Manage­ment, das eine Bewer­tung von Risi­ken und Issu­es ent­hält und ein sys­te­ma­ti­sches Con­trol­ling der hin­ter­leg­ten Maß­nah­men sicherstellt
  • Ver­län­ge­rung der Pla­nungs­ho­ri­zon­te durch Aus­deh­nung der Pla­nung auf mit­tel- und lang­fris­ti­ge Zeit­ach­sen. Vom Ziel des Trans­for­ma­ti­ons­pro­jek­tes aus­ge­hend wer­den die zur Errei­chung des Ziels erfor­der­li­chen Leis­tungs­bau­stei­ne iden­ti­fi­ziert und beplant. Hier­bei kann es sehr wohl zu unter­schied­li­chen Detail­lie­rungs­stän­den und Unsi­cher­hei­ten in der Pla­nung kommen
  • Ein­füh­rung zen­tra­ler Qua­li­täts­si­che­rungs­maß­nah­men über die in Jira und Con­flu­ence hin­ter­leg­ten Pro­jekt­do­ku­men­ta­tio­nen. Hier­durch wird ein gemein­sa­mer Qua­li­täts­stan­dard pro­jekt­in­tern und pro­jekt­über­grei­fend sicher­ge­stellt, der auch durch regu­la­to­ri­sche Anfor­de­run­gen vor­ge­ge­ben ist
  • Unter­stüt­zung der Qua­li­täts­si­che­rung durch den Ein­satz eines inhalt­li­chen PMO, wel­ches sich expli­zit um die­se ver­bin­den­den Metho­den küm­mert und eine Ent­las­tung der ope­ra­ti­ven Pro­jekt­teams sicherstellt

Nach­ste­hen­des Prin­zip­bild stellt Tei­le des ver­füg­ba­ren ban­kon Metho­den­port­fo­li­os dar, mit dem Trans­for­ma­ti­ons­pro­jek­te situa­ti­ons­ge­recht zum Erfolg geführt wer­den und Maß­nah­men zur Stei­ge­rung des Agi­li­tätss­cores im Unter­neh­men umge­setzt werden.

Transformationsprojekte in Banken

Exper­ti­se ban­kon Manage­ment Consulting

Die Exper­ti­se der ban­kon-Bera­ter aus mehr als fünf­zehn Jah­ren Erfah­rung in Trans­for­ma­ti­ons-Groß­pro­jek­ten sichert pra­xis­er­prob­tes Wis­sen. Die Erfah­rung in der Durch­füh­rung die­ser Art von kom­ple­xen Pro­jek­ten hat gezeigt, dass ein allei­ni­ges agi­les oder klas­si­sches Vor­ge­hen den Anfor­de­run­gen des Pro­jek­tes nicht opti­mal Rech­nung trägt. Viel­mehr ist ein geeig­ne­ter Mix aus Metho­den und Tool­bau­stei­nen erfor­der­lich, um den Pro­jekt­er­folg best­mög­lich zu unter­stüt­zen. In Form eines Best Prac­ti­ce-Ansat­zes hat ban­kon einen Metho­den­bau­kas­ten erar­bei­tet, der eine bedarfs­ge­rech­te Aus­wahl zur Ver­fü­gung stellt. Die ver­füg­ba­ren Metho­den und Tools sind ver­knüpft mit einem Agi­li­tätss­core, der zu dem pro­jekt- und unter­neh­mens­in­di­vi­du­el­len Score gemappt wird, der für das Trans­for­ma­ti­ons­vor­ha­ben der Bank ermit­telt wird.

Dar­über hin­aus wird durch die­ses Vor­ge­hen eine Wei­ter­ent­wick­lung der Agi­li­tät in Pro­jek­ten, aber auch in Ver­än­de­rungs­pro­zes­sen der Bank gene­rell gefördert.

Pro­fi­tie­ren Sie von der lang­jäh­ri­gen Erfah­rung der ban­kon-Bera­ter in agi­len und klas­si­schen Trans­for­ma­ti­ons­pro­jek­ten auf Ihrem Weg zur agi­len Bank und zur erfolg­rei­chen Durch­füh­rung von Transformationsprojekten. 

Nut­zen Sie unse­re umfang­rei­chen Erfah­run­gen und spre­chen Sie mit uns:

ban­kon Manage­ment Con­sul­ting GmbH & Co. KG
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Fallschirm im Schnee

6. MaRisk-Novelle Änderungen AT 9 wesentliche Auslagerung für Sparkassen

Herausforderungen für nicht systemrelevante Kreditinstitute

ban­kon berät seit Jah­ren sei­ne Kun­den in Ban­ken und Spar­kas­sen bei der Bewäl­ti­gung von regu­la­to­ri­schen Her­aus­for­de­run­gen, die wei­ter­hin mit einer nicht enden­den Dyna­mik die Orga­ni­sa­ti­ons- und Pro­zess­struk­tu­ren der Häu­ser tref­fen. Wir beob­ach­ten für unse­re Kun­den die regu­la­to­ri­schen Ent­wick­lun­gen und sind zu einem frü­hen Zeit­punkt nah an den Auf­sichts­be­hör­den und deren Anfor­de­rungs­ent­wick­lun­gen dran. Aktu­ell sind die Arbei­ten der BaFin und der Spar­kas­sen zum The­ma der 6. MaRisk-Novel­le Ände­run­gen AT 9 ‑Aus­la­ge­rung- in vol­lem Gan­ge. So bewer­ten wir für die Spar­kas­sen die sich nun­mehr kon­kre­ti­sie­ren­den Anfor­de­run­gen an das Out­sour­cing- und Aus­la­ge­rungs­ma­nage­ment, die Pro­vi­der­steue­rung sowie das Risikomanagement.

Für die Spar­kas­sen, die nicht der euro­päi­schen Ban­ken­auf­sicht unter­lie­gen, tre­ten die EBA-Leit­li­ni­en­/­neu­en Out­sour­cing-Stan­dards erst mit Über­füh­rung in natio­na­les Recht in Kraft. Die Über­füh­rung erfolgt sei­tens der BaFin über die Novel­le des Moduls AT 9 der MaRisk (6. MaRisk-Novel­le). Die­ser Pro­zess star­te­te im Herbst 2020 und wird im Jahr 2021 mit Hoch­druck weiterverfolgt.

Sich ver­än­dern­de The­men und Rah­men­be­din­gun­gen für die Spar­kas­sen wer­den hier von ban­kon nur exem­pla­risch benannt:

  • Aus­dif­fe­ren­zie­rung in der Kate­go­ri­sie­rung von großen/komplexen vs. kleinerer/weniger kom­ple­xer Insti­tu­te im Sin­ne der MaRisk-Novellierung
  • Para­me­ter zur Gestal­tung Risi­ko­ana­ly­se und Ergän­zung einer Sze­na­rio­ana­ly­se (qua­li­ta­ti­ve Ansät­ze vs. inter­ne und exter­ne Verlustdatensammlung)
  • Kon­kre­ti­sie­rung Rol­le zen­tra­ler Aus­la­ge­rungs­be­auf­trag­ter und wei­te­rer Rol­len wie z. B. Revision
  • Gestal­tungs­spiel­räu­me für zen­tra­le Erleich­te­run­gen nutz­bar gestal­ten (gemein­sa­me Not­fall­plä­ne, Aus­la­ge­rungs­re­gis­ter, etc.)
  • Gestal­tung und Nut­zung von Auslagerungsmusterverträgen

Die deut­schen Spar­kas­sen haben unter der Regie des Spit­zen­ver­ban­des DSGV und der Regio­nal­ver­bän­de reagiert und haben Ende 2020 ein Pro­jekt mit dem Ziel auf­ge­setzt, Rah­men­be­din­gun­gen, Vor­ga­ben und Hilfs­mit­tel zur Umset­zung der Vor­ga­ben aus der 6. Novel­le für ihre Mit­glieds­in­sti­tu­te zu ent­wi­ckeln und die­se in der Fol­ge nutz­bar für die Häu­ser zu gestalten.

Der DGSV und die Regio­nal­ver­bän­de stel­len bereits heu­te und in über­ar­bei­te­ter Form zukünf­tig den Spar­kas­sen zen­tral Hand­bü­cher, Instrumente/Tools zum Aus­la­ge­rungs­ma­nage­ment sowie einen Aus­la­ge­rungs­mus­ter­ver­trag über die Kanä­le wie z. B. InDok+ und den Umset­zungs­bau­kas­ten zur Ver­fü­gung. Dar­über hin­aus kön­nen die Spar­kas­sen im Rah­men eines indi­rek­ten Steue­rungs­an­sat­zes sog. „Wer­tungs­hil­fen“ für Dienst­leis­ter über die Regio­nal­ver­bän­de in Anspruch nehmen.

Die Spar­kas­sen müs­sen heu­te und auch nach der Novel­lie­rung in Eigen­ver­ant­wor­tung die Maß­nah­men und Akti­vi­tä­ten zum Aus­la­ge­rungs­ma­nage­ment umsetzen.

Dabei wer­den die Spar­kas­sen aut­ark ent­schei­den müs­sen, in wel­chem Umfang sie auf die zen­tra­len Emp­feh­lun­gen und Instrumente/Tools der Ver­bands­sei­te zurück­grei­fen. Juris­ti­sche und kauf­män­ni­sche Bewer­tun­gen sowie Risi­ko­aspek­te wer­den von den Spar­kas­sen wei­ter­hin indi­vi­du­ell ver­ant­wor­tet wer­den müssen.

Die Gesamt­ver­ant­wor­tung für das Aus­la­ge­rungs­ma­nage­ment ver­bleibt auch nach er 6. Novel­le der MaRisk AT 9 bei der jewei­li­gen Spar­kas­se. Eine voll­stän­di­ge Ver­la­ge­rung der Ver­ant­wor­tung auf eine zen­tra­le Steue­rungs­ein­heit ist mit gro­ßer Wahr­schein­lich­keit nicht möglich.

Dem­nach müs­sen alle Spar­kas­sen in Deutsch­land nach der Been­di­gung der vor­be­rei­ten­den Ver­bands­pro­jek­te, die Umset­zung der 6. MaRisk-Novel­le Ände­run­gen AT 9 aktiv gestal­ten, die zen­tral vor­ge­ge­be­nen Emp­feh­lun­gen ihres Spit­zen­ver­bands bewer­ten und mit Blick auf die Indi­vi­dua­li­tät ihres Hau­ses die Nut­zung jeweils umsetzen.

Ger­ne hel­fen wir Ihnen bei der Bewer­tung, der Umset­zungs­ent­schei­dung und der ope­ra­ti­ven Imple­men­tie­rung der not­wen­di­gen Metho­den und Pro­zes­se und schaf­fen somit gemein­sam die opti­ma­le Aus­rich­tung Ihres Hau­ses auf die regu­la­to­ri­schen Anforderungen.

Die Exper­ti­se der ban­kon-Bera­ter aus mehr als fünf­zehn Jah­ren Erfah­rung mit Pro­jek­ten im Kon­text der MaRisk sichert pra­xis­er­prob­tes Wis­sen. Umfang­rei­che Kennt­nis von Orga­ni­sa­ti­ons­struk­tu­ren, Pro­zes­sen und IT-Sys­te­men deut­scher Spar­kas­sen gewähr­leis­ten den erfor­der­li­chen fach­li­chen und tech­ni­schen Background.

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