Schlagwort: FinTechs

Plattform-Ökonomie als Chance für die Mittelstandsfinanzierung

Kun­den­ori­en­tier­ter Ver­trieb und effi­zi­en­te Abwick­lung des Kre­dit­ge­schäfts mit KMU

Das Kre­dit­ge­schäft mit klei­ne­ren und mitt­le­ren Unter­neh­men (KMU) ist für Ban­ken im traditio­nell mit­tel­stän­disch gepräg­ten deut­schen Finanz­markt stra­te­gisch wich­tig und unter Ertrags­gesichtspunkten attrak­tiv. Mit KMU kön­nen auch in der aktu­el­len Nied­rig­zins­pha­se attrak­ti­ve Brut­to­zins­mar­gen erwirt­schaf­tet wer­den. Kun­den­bin­dung und Cross-Sel­ling-Quo­ten sind, vor allem in regio­nal gepräg­ten Märk­ten, im Ver­gleich zu ande­ren Kun­den­seg­men­ten hoch. Kre­ditrisiken kön­nen ange­sichts durch­schnitt­lich gerin­ger Kre­dit­be­trä­ge und dar­aus resul­tie­ren­der hoher Gra­nu­la­ri­tät von Kre­dit­port­fo­li­os mit hohem KMU-Expo­sure effek­tiv gesteu­ert wer­den. Die Attrak­ti­vi­tät der Ziel­grup­pe KMU lockt zuneh­mend neue in-/aus­län­di­sche Wett­be­wer­ber (Neo­ban­ken, Fin­Techs, Kre­dit­fonds – Cor­po­ra­te Pri­va­te Debt) an. Die Her­aus­for­de­rung für Ban­ken liegt in der effi­zi­en­ten Abwick­lung des klein­tei­li­gen Kre­dit­ge­schäfts mit KMU. Durch Opti­mie­rung und Digi­ta­li­sie­rung der Ver­triebs- und Abwick­lungs­pro­zes­se, unter geziel­tem Ein­satz moder­ner Platt­form­tech­no­lo­gien, kön­nen signi­fi­kan­te Effi­zi­enz­ge­win­ne rea­li­siert und die Cus­to­mer-Expe­ri­ence gleich­zei­tig deut­lich ver­bes­sert wer­den. Die auto­ma­ti­sier­te (digi­ta­le) Ein­bindung exter­ner Finan­zie­rungs­part­ner wie För­der­ban­ken in den Kre­dit­pro­zess ermög­licht dar­über hin­aus eine Struk­tu­rie­rung von klein­tei­li­gen Finan­zie­rungs­ti­ckets und Ver­bes­se­rung der Kre­dit­ri­si­ko­steue­rung mit einer spür­ba­ren Stei­ge­rung der Annah­me­quo­ten, ins­be­son­de­re im Neu­ge­schäft mit bis dato unbe­kann­ten Kunden.

Ein aktu­el­ler Fach­bei­trag von ban­kon Manage­ment Con­sul­ting GmbH & Co. KG zusam­men mit der Fin­Com­pa­re GmbH in der Fach­zeit­schrift „die bank“ beschreibt ein Ziel­bild für den Auf­bau eines Frame­works zur effi­zi­en­ten Betreu­ung von KMU durch Digi­ta­li­sie­rung der Bera­tungs-/Ab­wick­lungs­pro­zes­se mit spe­zi­fi­schen Anwen­dungs­sys­te­men und geziel­ter Nut­zung von Platt­form­tech­no­lo­gien/-syn­er­gien (Link):

https://​www​.die​-bank​.de/​h​o​m​e​/​p​l​a​t​t​f​o​r​m​-​o​e​k​o​n​o​m​i​e​-​a​l​s​-​c​h​a​n​c​e​-​f​u​e​r​-​d​i​e​-​m​i​t​t​e​l​s​t​a​n​d​s​f​i​n​a​n​z​i​e​r​u​n​g​-​2​0​4​82/

Fazit und Ausblick

The Future is now! Die rasan­te tech­no­lo­gi­sche Ent­wick­lung der letz­ten Jah­re erwei­tert den Lösungs­raum für Ban­ken zur Opti­mie­rung ihrer Geschäfts­mo­del­le signi­fi­kant. Durch intelligen­ten Ein­satz von Platt­form­tech­no­lo­gien und Soft­ware­un­ter­stüt­zung kön­nen auch klein­tei­li­ge und hete­ro­ge­ne Kun­den­seg­men­te wie KMU effi­zi­ent betreut wer­den. Hier­bei wer­den die Inter­es­sen von Kun­den, Ban­ken und Kun­den­be­ra­tern har­mo­ni­siert. Durch Imple­men­tie­rung digi­ta­ler In­strumente kön­nen die Cus­to­mer-Expe­ri­ence deut­lich ver­bes­sert und gleich­zei­tig Eigenkapital­rentabilität und Bera­tungs­ef­fi­zi­enz im Seg­ment KMU gestei­gert werden.

Die Umset­zung erfor­dert einen Para­dig­men­wech­sel in der Betreu­ung von KMU. Die der­zeit erkenn­ba­re star­ke Stan­dar­di­sie­rung von Pro­dukt-/Leis­tungs­an­ge­bo­ten ist ange­sichts der tech­nischen Mög­lich­kei­ten nicht län­ger erfor­der­lich. Der Stan­dard­kre­dit „von der Stan­ge“ gehört der Ver­gan­gen­heit an. Auch für KMU gilt künf­tig wie für gro­ße Fir­men­kun­den: Finanzierungs­lösungen „tay­lorma­de“ – die Bank als Möglichmacher.

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Wei­te­rer Autor

Timm Wege

CCO | Fin­Com­pa­re GmbH

Timm Wege ver­ant­wor­tet unter ande­rem die Voll­in­te­gra­ti­on und Pro­zess­au­to­ma­ti­sie­rung der Finan­zie­rungs­part­ner auf www​.fin​com​pa​re​.de

stürmische Wetterlage

CoOpetition 2.0 – Banken müssen Ihre IT-Wertschöpfungsketten neu denken

Ban­ken sehen sich nicht erst durch die Coro­na-Pan­de­mie einer „stür­mi­schen Wet­ter­la­ge“ gegen­über. Bereits vor dem Virus stan­den Geschäfts­mo­del­le und ihre Ver­än­de­rung in Pro­zes­sen und Tech­nik im Fokus der Akti­vi­tä­ten in den Instituten.

Bli­cken wir vor die­sem Hin­ter­grund auf die Infor­ma­ti­ons­tech­nik der Ban­ken, dann wird fol­gen­des deutlich:

  • Die tech­ni­schen Bedro­hungs­si­tua­tio­nen von außer­halb, aber auch von inner­halb der Bank, wer­den quan­ti­ta­tiv und qua­li­ta­tiv spürbarer
  • Hier­bei kann die Bedro­hungs­si­tua­ti­on sowohl mit­tels kri­mi­nel­ler Ener­gie her­ge­stellt wor­den sein als auch durch Unacht­sam­keit beför­dert werden
  • Die Tech­no­lo­gi­sie­rung der betrof­fe­nen Pro­zes­se nimmt hier­bei stän­dig zu – bei­spiel­haft sei­en hier Block­chain oder Bit­coin genannt
  • Staat und Ban­ken­auf­sicht grei­fen mit­tels Vor­ga­ben zur Ein­däm­mung der Risi­ken regu­la­to­risch ein

Zusam­men­ge­fasst ergibt sich für die IT in Ban­ken fol­gen­des Bild:

Zwei poten­zi­el­le Miss­ver­ständ­nis­se gilt es hier­bei von vor­ne­her­ein zu vermeiden:

  • Unter Inno­va­ti­ons­kraft ist hier nicht zu ver­ste­hen, dass neben den Run-Akti­vi­tä­ten noch ein Rest­an­teil von Kapa­zi­tät und Bud­get für Chan­ge-Akti­vi­tä­ten verbleibt
  • Unter Manage­ment von Wert­schöp­fungs­ket­ten ist nicht die Erfül­lung der Anfor­de­run­gen aus den EBA-Gui­de­li­nes zum Sourcing gemeint

Viel­mehr ist es für die IT in Ban­ken von essen­zi­el­ler Bedeu­tung, neben der Gestal­tung des Span­nungs­fel­des regu­la­to­ri­scher Anfor­de­run­gen und der Abwehr tech­ni­scher Angrif­fe von innen und außen par­al­lel die Inno­va­ti­ons­kraft von Pro­zes­sen und Tech­nik in der IT erheb­lich zu stär­ken. Hier­zu ist es erfor­der­lich, die bestehen­den Wert­schöp­fungs­ket­ten grund­le­gend zu über­den­ken – Stich­wort CoO­pe­ti­ti­on 2.0. Die­ses kann kei­nes­falls unab­hän­gig von­ein­an­der gesche­hen, da in der Neu­ge­stal­tung der Make-or-Buy-Struk­tur für die Ban­ken-IT der größ­te Hebel liegt, Inno­va­ti­ons­frei­räu­me zu generieren. 

CoO­pe­ti­ti­on 1.0

Der Begriff CoO­pe­ti­ti­on beschreibt die Dua­li­tät von Kon­kur­renz und Koope­ra­ti­on. Wesent­li­cher Inhalt von CoO­pe­ti­ti­on 1.0 war die Posi­tio­nie­rung der Bank im Markt und in ihrer Funk­ti­on. In den Insti­tuts­grup­pen der Genos­sen­schaf­ten und der Spar­kas­sen lässt sich die Umset­zung gut identifizieren.

Bei­de Insti­tuts­grup­pen haben vie­le Tätig­kei­ten für die Pri­mär­in­sti­tu­te zen­tra­li­siert und auf einen oder weni­ge Anbie­ter ver­dich­tet. So gibt es in bei­den Grup­pen jeweils nur noch einen Rechen­zen­tr­ums­an­bie­ter mit einem Kern­bank­sys­tem. Die Genos­sen haben nur noch ein Spit­zen­in­sti­tut. Die Spar­kas­sen haben nur noch zwei bedeu­ten­de Back­of­fice-Anbie­ter. Leis­tungs­an­ge­bo­te, wie z. B. das Kon­su­men­ten­kre­dit­ge­schäft, wer­den insti­tuts­über­grei­fend bereit­ge­stellt – sie­he S‑Kreditpartner GmbH.

Im Ergeb­nis fokus­sie­ren sich die Insti­tu­te deut­lich stär­ker auf Ihre Kern­kom­pe­tenz und zwar den Ver­kauf von Bank­pro­duk­ten ein­her­ge­hend mit erfor­der­li­chen Beratungsleistungen.

CoO­pe­ti­ti­on 2.0

In der Wei­ter­ent­wick­lung zur CoO­pe­ti­ti­on 2.0 liegt der Schwer­punkt auf der IT. Sie ist der Enab­ler, um Verkaufs‑, Beratungs‑, Abwick­lungs- und Steue­rungs­pro­zes­se effi­zi­ent zu gestalten.

Da es nicht die Kern­kom­pe­tenz einer Bank ist, ein Rechen­zen­trum zu betrei­ben oder Soft­ware zu ent­wi­ckeln, wer­den wesent­li­che IT-Leis­tun­gen von Dritt­an­bie­tern bezo­gen. Stra­te­gi­sche Part­ner­schaft ver­sus Best-of-Breed ist hier­bei die domi­nie­ren­de Fra­ge. Die zen­tra­len IT-Dienst­leis­ter der bei­den gro­ßen Ban­ken­grup­pen Deutsch­lands haben um den Betrieb des Kern­bank­sys­tems in ihren Rechen­zen­tren hin­aus ein umfang­rei­ches Soft­ware- und Dienst­leis­tungs­an­ge­bot geschaf­fen, das sie obli­ga­to­risch zu stra­te­gi­schen Part­nern der Insti­tu­te macht.

Drei Hand­lungs­op­tio­nen haben sich in der Pra­xis als ziel­füh­rend herausgestellt:

CoOpetition 2 RJO

Opti­on 1 (Stan­dard):

Die Nut­zung der Leis­tungs­an­ge­bo­te des Rechen­zen­trums im Stan­dard mini­miert sowohl die Steue­rungs­auf­wän­de als auch die Run-Kos­ten. Freie Kapa­zi­tä­ten und Bud­gets für tech­ni­sche und pro­zes­sua­le Inno­va­tio­nen sind das Resul­tat. Eine Nut­zung hier­für stün­de aber im Wider­spruch zu dem auf Stan­dard gesetz­ten Fokus.

Ande­rer­seits kann der Schwer­punkt so ver­stärkt auf die Berei­che der Bank gelegt wer­den, in denen das Insti­tut die Kern­kom­pe­tenz besitzt – Bera­tung und Verkauf.

Dar­über hin­aus kann aus dem reich­hal­ti­gen Ange­bot von Stan­dard­leis­tun­gen und Tools das für das Insti­tut best­mög­li­che Port­fo­lio aus­ge­wählt wer­den. Die­ses kann auf­grund der stan­dar­di­sier­ten Nut­zung umfang­rei­cher ausfallen.

Bei einer Ent­schei­dung für die­se Opti­on sind die IT-Pro­zes­se inklu­si­ve des Anfor­de­rungs­ma­nage­ments sowie die über­ge­ord­ne­te IT-Stra­te­gie ent­spre­chend auszurichten.

Opti­on 2 (Indi­vi­dua­li­tät im Standard):

Mit der Ergän­zung des Stan­dards um durch das Rechen­zen­trum ange­bo­te­ne Indi­vi­du­al­leis­tun­gen las­sen sich pro­zes­sua­le und tech­ni­sche Inno­va­tio­nen stär­ker umset­zen als in einer aus­schließ­li­chen Aus­rich­tung am Stan­dard. Bei­spiel­haft für Indi­vi­dua­li­tät kann der Ein­satz leis­tungs­stär­ke­rer Ana­ly­se­tools für Daten­aus­wer­tun­gen sein oder Soft­ware, wel­che die Abbil­dung kom­ple­xe­rer Pro­duk­te und Dienst­leis­tun­gen ermöglicht.

Die zusätz­li­chen, indi­vi­du­el­len Leis­tun­gen erlau­ben eine Unter­schei­dung vom Leis­tungs­an­ge­bot des Wett­be­werbs. Frei­heits­gra­de wie die Ein­bin­dung von Part­ner­pro­duk­ten außer­halb der Insti­tuts­grup­pe oder das Ange­bot insti­tuts­in­di­vi­du­el­ler, digi­ta­ler Leis­tun­gen sind hier aber nur ein­ge­schränkt möglich.

Es bleibt der Fokus auf die Kern­kom­pe­ten­zen Bera­tung und Ver­kauf. Da die Indi­vi­du­al­leis­tun­gen sepa­rat bepreist wer­den, ist die Nut­zung die­ser Mög­lich­kei­ten Bestand­teil einer insti­tuts­spe­zi­fi­schen Kal­ku­la­ti­on. In die­se flie­ßen neben den höhe­ren Run-Kos­ten gegen­über der Opti­on 1 auch erhöh­te Auf­wän­de für die Admi­nis­tra­ti­on, Steue­rung und Kon­trol­le der Indi­vi­du­al­leis­tun­gen ein.

Die Indi­vi­dua­li­tät im Stan­dard muss somit einen mess­ba­ren öko­no­mi­schen Vor­teil gegen­über dem rei­nen Stan­dard auf­wei­sen, um für die Bank sinn­voll zu sein.

Ent­spre­chend ist auch bei einer Ent­schei­dung für die­se Opti­on die IT-Stra­te­gie ent­spre­chend zu for­mu­lie­ren und die IT-Pro­zes­se stra­te­gie­kon­form auszurichten.

Opti­on 3 (Indi­vi­dua­li­tät zusätz­lich zum Standard):

Für Insti­tu­te, die Ihr Pro­dukt- und Dienst­leis­tungs­an­ge­bot um Leis­tun­gen von Dritt­part­nern oder Fin­Techs ergän­zen wol­len, ist die Erwei­te­rung des Stan­dards um indi­vi­du­el­le Leis­tun­gen, die nicht durch das Rechen­zen­trum ange­bo­ten wer­den, eine Option.

Bei­spiel­haft für eine sol­che Erwei­te­rung sei hier die Ein­füh­rung leis­tungs­be­zo­ge­ner Pro­dukt­öko­sys­te­me genannt. Die­se kön­nen unter ande­rem im Kon­text Bau (z. B. Ange­bo­te von Hand­wer­kern, Archi­tek­ten oder Behör­den) oder Senio­ren (z. B. Ange­bo­te zu Pfle­ge­diens­ten, zur Frei­zeit­ge­stal­tung sowie Ein­kaufs­ser­vices) kon­zi­piert werden.

Glei­ches gilt aber z. B. auch im Kon­text des Wert­pa­pier­ge­schäf­tes. Schritt­wei­se ein­ge­führ­te insti­tuts­grup­pen­spe­zi­fi­sche Ange­bo­te wie z. B. der Beves­tor der Deka­Bank ste­hen hier neben Eigen­ent­wick­lun­gen von Insti­tu­ten wie Sma­ves­to der Spar­kas­se Bre­men und Ange­bo­ten außer­halb der Institutsgruppe.

Für alle gemein­sam gilt jedoch, dass die Indi­vi­dua­li­tät die­ser Ange­bo­te erheb­lich in die Gestal­tung tech­ni­scher und orga­ni­sa­to­ri­scher Pro­zes­se in der IT ausstrahlt.

Insti­tu­te, die sol­che Leis­tun­gen nut­zen, benö­ti­gen per­so­nel­le und tech­ni­sche Kapa­zi­tä­ten, um die­se Ange­bo­te abbil­den zu kön­nen. Steue­rungs- und Betriebs­pro­zes­se sind inhalt­lich und regu­la­to­risch ent­spre­chend aus­zu­ge­stal­ten. Sie sind in einer IT-Stra­te­gie zusam­men­zu­füh­ren sowie durch Vor­ga­ben der IT-Archi­tek­tur und ein Tar­get Ope­ra­ting Model zu operationalisieren.

Eine Ent­schei­dung für die­sen Weg erfor­dert dar­über hin­aus, dass dadurch ein nach­hal­tig mess­ba­rer öko­no­mi­scher Mehr­wert gene­riert wer­den kann.

Zusam­men­fas­sung:

Es gibt kei­ne rich­ti­ge oder fal­sche Ent­schei­dung. Aus­schlag­ge­bend sind vor allem nach­ste­hen­de fünf Handlungsfelder:

  • Die Geschäfts­stra­te­gie der Bank (wie posi­tio­nie­re ich mich gegen­über mei­nen Wettbewerbern)
  • Die Sourcingstra­te­gie der Bank (wie affin bin ich für eine Aus­la­ge­rung von Leis­tun­gen an Drit­te und wie eta­bliert sind mei­ne Pro­zes­se für eine regu­la­to­rik­kon­for­me Steuerung)
  • Grö­ße und Wett­be­werbs­in­ten­si­tät des Instituts
  • Per­so­nel­le Aus­stat­tung (quan­ti­ta­tiv und skillspezifisch)
  • Insti­tuts­in­di­vi­du­el­le Governance

Aus die­sen Hand­lungs­fel­dern ist die für das Insti­tut opti­ma­le Opti­on zur Gestal­tung der       CoO­pe­ti­ti­on 2.0 aus­zu­wäh­len und auszugestalten.

Exper­ti­se ban­kon Manage­ment Consulting

Die Exper­ti­se der ban­kon-Bera­ter aus mehr als fünf­zehn Jah­ren Erfah­rung aus Pro­jek­ten im Kon­text der Ban­ken-IT sichert pra­xis­er­prob­tes Wis­sen. Erfah­run­gen aus Stra­te­gie- und Trans­for­ma­ti­ons­pro­jek­ten, der Ein­füh­rung neu­er Geschäfts­fel­der und Pro­duk­te sowie der Sicher­stel­lung von Gover­nan­ce- und Regu­la­to­rik-Anfor­de­run­gen gewähr­leis­ten den erfor­der­li­chen fach­li­chen, pro­zes­sua­len und tech­ni­schen Hintergrund.

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Gewinner-Verlierer

Deutscher Bankensektor: Quo vadis? – Gewinner oder Verlierer

Ver­än­de­run­gen im Ban­ken­markt – Sta­tus quo

Immer mehr regu­la­to­ri­sche Vor­schrif­ten (BAIT, EBA, ISO, MaRisk, BSI, Basel usw.), tech­no­lo­gi­sche Trends (Fin­Techs, Digi­ta­li­sie­rung …) und der Wan­del in ein bran­chen­über­grei­fen­des Öko­sys­tem sind wesent­li­che Trei­ber aktu­el­ler Ver­än­de­run­gen im Ban­ken­markt. Die Grund­satz­fra­ge nach der zukünf­ti­gen Rol­le von Ban­ken in einer digi­ta­len Welt beein­flusst die Aus­rich­tung des Geschäfts­mo­dells glei­cher­ma­ßen wie Inves­ti­tio­nen in die Ban­ken­ar­chi­tek­tur. Dabei wird dar­auf zu ach­ten sein, dass der Fokus nicht nur im „RUN the bank“ liegt, son­dern vor allem im „CHANGE the bank“. Das zukünf­ti­ge Ange­bot ori­en­tiert sich hier­bei sehr stark an den Bedürf­nis­sen von Kun­den, Mitarbeitern/Mitarbeiterinnen, Part­nern und Wett­be­wer­bern. Die Erfül­lung der Erwar­tun­gen unter­schied­li­cher Ziel­grup­pen (v. a. Fir­men­kun­den und Pri­vat­kun­den) ste­hen hier­bei im Mittelpunkt.

Erfolgsfaktoren
Erfolgs­fak­to­ren

Was sind nun wich­ti­ge Erfolgsfaktoren?

Die zukünf­ti­gen Geschäfts­mo­del­le der Ban­ken soll­ten auf fol­gen­de The­men ent­spre­chen­de Ant­wor­ten haben:

  • Bedürf­nis­se der Kun­den ken­nen, ver­ste­hen und die pas­sen­den Pro­duk­te und Ser­vices anbie­ten. Ein sen­si­bler Umgang mit Daten, der Mut zur Nut­zung von Inno­va­tio­nen und die Zusam­men­ar­beit mit Fin­Techs sind dabei wich­ti­ge Erfolgs­fak­to­ren. Das Ange­bot in der Filia­le wird dabei immer mehr durch Funk­tio­nen in der Smart­pho­ne App abgelöst.
  • Neben der Umset­zung von regu­la­to­ri­schen Vor­ga­ben geht es immer mehr um die Öff­nung der Ban­ken nach außen. Die Nut­zung der Inno­va­ti­ons­kraft neu­er Anbie­ter im Markt durch Fin­Techs oder GAFAs kann sich durch­aus posi­tiv aus­wir­ken. Neue Anbie­ter stel­len die Inter­es­sen und Gewohn­hei­ten der Kun­den häu­fig anders in den Mittelpunkt.
  • Die Trans­for­ma­ti­on der Ban­ken-IT in eine modu­la­re Inno­va­tions-IT mit immer kür­ze­ren Updatezy­klen muss mit der wach­sen­den Regu­la­to­rik und den zuneh­men­den Kun­den­er­war­tun­gen Schritt hal­ten. Dies eröff­net zudem Mög­lich­kei­ten, neue Ertrags­quel­len zu erschließen.
  • Betrach­tet man die ope­ra­ti­ve Kos­ten­si­tua­ti­on der Ban­ken, sind die Belas­tun­gen trotz unver­meid­ba­rer regu­la­to­ri­scher Inves­ti­tio­nen in den letz­ten Jah­ren nur leicht gestie­gen. Die Eigen­ka­pi­tal­ren­di­te deut­scher Ban­ken liegt im inter­na­tio­na­len Ver­gleich dage­gen auf einem sehr nied­ri­gen Niveau. Der aktu­el­le Kon­so­li­die­rungs­kurs im Ban­ken­sek­tor wird sich wei­ter ver­stär­ken. Dabei wer­den sich zen­tra­le Pro­dukt- und Platt­form­an­bie­ter für spe­zi­fi­sche kun­den- und markt­re­le­van­te The­men her­aus­kris­tal­li­sie­ren. Zusätz­lich wird es eine wei­te­re Ver­schmel­zung von IT-Dienst­leis­tern sowie eine Kon­so­li­die­rung von Markt­fol­ge­tä­tig­kei­ten geben. Zudem lässt sich auch die Bil­dung von sog. Kom­pe­tenz­zen­tren in Ver­bün­den beobachten.
  • Ein wei­te­rer wich­ti­ger Fak­tor ist die Ver­än­de­rungs­be­reit­schaft. Der Kul­tur­wan­del bzw. die Ver­än­de­run­gen und deren Akzep­tanz soll­te von gestal­te­ri­schem Han­deln von­sei­ten des Bank­ma­nage­ments geprägt sein.

Sicher­lich gibt es noch wei­te­re Fak­to­ren, die hier genannt wer­den kön­nen. Der ein­ge­setz­te Trend lässt sich jedoch ein­deu­tig erken­nen. Die­ser wird auch noch deut­lich an Fahrt zunehmen.

Wer sind nun die Gewin­ner bzw. Verlierer?

Betrach­tet man die Mög­lich­kei­ten der Markt­po­si­tio­nie­rung, bil­den sich unter­schied­li­che Ent­wick­lungs­sze­na­ri­en her­aus. Ein Schwer­punkt liegt hier bei der Fokus­sie­rung auf eine bestimm­te Regi­on oder in der Kon­zen­tra­ti­on auf ein spe­zi­el­les Pro­dukt. Bei die­sem Sze­na­rio wer­den die Geschäfts­mo­del­le adap­tiert. Loka­len Ban­ken steht hier die Mög­lich­keit offen, die geo­gra­phi­sche Nähe zum Kun­den aus­zu­spie­len. Durch die regio­na­le Ver­an­ke­rung bie­ten Sie ein umfas­sen­des Pro­dukt­an­ge­bot an. Die Bank besetzt hier die wich­ti­ge Kun­den­schnitt­stel­le und bin­det ande­re Dienst­leis­ter und Anbie­ter an. Dane­ben bleibt die Mög­lich­keit, sich über ein spe­zi­fi­sches Pro­dukt oder Dienst­leis­tungs­an­ge­bot am Markt zu posi­tio­nie­ren. Loka­le und über­re­gio­na­le Ban­ken haben hier ver­gleich­ba­re Ansät­ze und tre­ten in eine Kon­kur­renz­si­tua­ti­on. Ban­ken ohne regio­na­le Ver­an­ke­rung oder eine ent­spre­chen­de Posi­tio­nie­rung als Anbie­ter wer­den im Wett­be­werb frü­her oder spä­ter der fort­schrei­ten­den Kon­so­li­die­rung zum Opfer fallen.

Betrach­ten wir nun die Bezie­hung zwi­schen der tra­di­tio­nel­len Bank und den Kun­den. Hier kommt es zu einem schnel­len und nach­hal­ti­gen Durch­bruch neu­er Tech­no­lo­gien, die von Kun­den­sei­te genutzt wer­den. Ein nach­hal­ti­ger Nut­zen wird erreicht, wenn ein Anbie­ter einem Kun­den ein opti­ma­les Ange­bot erstellt, erklärt und lie­fert. Je bes­ser die tech­no­lo­gi­schen Mög­lich­kei­ten genutzt wer­den, umso ein­fa­cher kann es für den Kun­den sein. So ist bei vie­len Dienst­leis­tun­gen, z. B. im Zah­lungs­ver­kehr, kein Kun­den­kon­takt not­wen­dig. Alter­na­tiv kann sich die Bank als Anbie­ter für Pro­duk­te posi­tio­nie­ren, die aus Risi­ko­sicht nicht über Platt­for­men ange­bo­ten wer­den (z. B. Finan­zie­run­gen). Die Rol­le der Bank als Risi­ko­part­ner ist vor allem für über­re­gio­na­le Ban­ken auf­grund der Diver­si­fi­zie­rung inter­es­sant. Wenn es dann noch gelingt, Ska­len­vor­tei­le nut­zen zu kön­nen, sind die Vor­aus­set­zun­gen schon viel­ver­spre­chend. Wich­tig hier­bei wird jedoch sein, das Pro­dukt­an­ge­bot wei­ter zu erneu­ern und den Kun­den­nut­zen wei­ter­hin im Blick zu haben. Die Kun­den­nä­he, die nach tra­di­tio­nel­ler Art immer durch eine vor Ort-Prä­senz defi­niert wur­de, wird immer mehr durch die Digi­ta­li­sie­rung zurückgedrängt.

Durch eine Viel­zahl erfolg­rei­cher Pro­jek­te ken­nen wir die kri­ti­schen Erfolgs­fak­to­ren auf der stra­te­gi­schen und der ope­ra­ti­ven Ebe­ne und ver­fü­gen über umfang­rei­che Erfah­run­gen bei der Aus­rich­tung des Geschäfts­mo­dells bzw. der Errei­chung der gewünsch­ten Positionierung.

Ger­ne sichern wir Ihren Pro­jekt­er­folg mit unse­rer Metho­den- und Umset­zungs­kom­pe­tenz in die­sem kom­ple­xen The­men­um­feld, damit die Bewer­tung der Zukunfts­trends wie­der aus­ge­gli­chen ist.

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