„Agilität in Regulatorikprojekten – Widerspruch oder Chance?“

Anzahl und Kom­ple­xi­tät von Regu­la­to­rik­pro­jek­ten in Ban­ken stei­gen stän­dig. Immer mehr Res­sour­cen, per­so­nell und finan­zi­ell, wer­den mit der Sicher­stel­lung einer regu­la­to­rik­kon­for­men Gover­nan­ce gebun­den. Lei­der ist der Bei­trag zur unter­neh­me­ri­schen Wert­schöp­fung von Regu­la­to­rik­pro­jek­ten nahe­zu „Null“. Aus die­sem Grund kommt der effek­ti­ven Bear­bei­tung regu­la­to­ri­scher Anfor­de­run­gen sowie dem effi­zi­en­ten Manage­ment von Regu­la­to­rik­pro­jek­ten eine hohe Bedeu­tung zu. Kön­nen hier agi­le Metho­den oder gar Scrum helfen?

Zur Klä­rung einer Eig­nung von Scrum für die Durch­füh­rung regu­la­to­ri­scher Pro­jek­te in Ban­ken emp­fiehlt sich ein Blick auf die Cha­rak­te­ris­ti­ka von Pro­jek­ten, bei denen Scrum ide­al­ty­pisch ein­ge­setzt wird.

Kennzeichen von Projekten Scrum vs. Wasserfall

Auf­grund der gesetz­li­chen oder auf­sichts­recht­li­chen Vor­ga­ben, an denen Regu­la­to­rik­pro­jek­te aus­ge­rich­tet sind, wird auf den ers­ten Blick deut­lich, dass die­se Art von Pro­jek­ten nicht die Kenn­zei­chen auf­wei­sen, die ein Pro­jekt cha­rak­te­ri­sie­ren, das sich gut für die Anwen­dung von Scrum eig­net. Selbst­ver­ständ­lich lässt sich ein­wen­den, dass Metho­di­ken immer auch eine indi­vi­du­el­le Inter­pre­ta­ti­on oder Aus­prä­gung auf­wei­sen. Scrum lebt aber gera­de von der Ein­hal­tung des Metho­den­ka­nons, um sei­ne Wir­kung ent­fal­ten zu kön­nen. Metho­di­sche „Ein­grif­fe“ stel­len hier den Erfolg eines Scrum-Pro­jek­tes schnell in Fra­ge – die Anwen­dung von Scrum wird mit die­sen Ein­grif­fen abgebrochen.

Lösen wir uns vor die­sem Hin­ter­grund ein­mal von dem Begriff Scrum und rücken statt­des­sen Agi­li­tät in den Mit­tel­punkt der Betrach­tung. Unter der Fra­ge­stel­lung, ob und wenn ja wel­che agi­len Metho­den für Regu­la­to­rik­pro­jek­te geeig­net sind, ist eine Ent­kopp­lung von der Stren­ge der durch Scrum deter­mi­nier­ten Vor­ga­ben möglich.

Wel­che agi­len Metho­den gibt es, die in Scrum genutzt wer­den, und gibt es dar­über hin­aus geeig­ne­te Ergän­zun­gen die­ses agi­len Tool­sets – die­se Fra­ge soll im Fol­gen­den betrach­tet wer­den, um danach die Eig­nung für einen Ein­satz in Regu­la­to­rik­pro­jek­ten zu bewerten.

Die aus Scrum bekann­ten agi­len Metho­den las­sen sich aus mei­ner Erfah­rung grob in drei Schwer­punk­te auf­tei­len. Sie unter­stüt­zen eine inhalt­li­che Struk­tu­rie­rung, eine zeit­li­che Struk­tu­rie­rung oder stel­len die Inter­ak­ti­on der Betei­lig­ten in den Mit­tel­punkt. Nach­ste­hen­de Über­sicht ord­net die in Scrum genutz­ten Metho­den­bau­stei­ne die­sen drei Schwer­punk­ten zu.

Agile Methoden - Schwerpunkt Interaktion

Zu 1 – Inhalt­li­che Strukturierung

  • Mit­tels eines Back­logs kön­nen Anfor­de­run­gen in unter­schied­li­cher Aus­prä­gung und Doku­men­ta­ti­ons­form ver­wal­tet werden
  • Neben der Beschrei­bung erfolgt für die Inhal­te eines Back­logs eine Dar­stel­lung von Auf­wand und Nut­zen sowie eine Priorisierung
  • Ent­spre­chend der Prio­ri­sie­rung wird die Beschrei­bung detail­lier­ter spezifiziert
  • Das Kan­ban-Board visua­li­siert Arbeitsfortschritte
  • Auf­ga­ben durch­lau­fen nach Arbeits­fort­schritt geglie­der­te Rubri­ken, die je nach Ein­satz­zweck unter­schied­lich geglie­dert wer­den, z. B.:
    • Zu tun | In Arbeit | Erledigt
    • Back­log | Kon­zep­ti­on | Umset­zung | Test | Frei­ga­be | Erledigt

Eig­nung für Regulatorikprojekte:

Eine struk­tu­rier­te Samm­lung von Anfor­de­run­gen ist Inhalt jedes Pro­jek­tes und damit auch für Regu­la­to­rik­pro­jek­te essen­zi­ell. User Sto­ries wer­den sicher­lich nicht die domi­nie­ren­de Bedeu­tung in der Zusam­men­set­zung des Back­logs haben. Eben­so wenig wird die Sum­me der Anfor­de­run­gen mit­tels eines Fach­kon­zepts und eines DV-Kon­zepts beschrie­ben, um dann mit dem Label Back­log ver­se­hen zu werden.

Unter Berück­sich­ti­gung eines modu­la­ren Auf­baus der Grund­ge­samt­heit von Anfor­de­run­gen in Regu­la­to­rik­pro­jek­ten ist ein Back­log gut geeig­net, um die­se als Sum­me zu ver­wal­ten. Aus ihm las­sen sich dann zusam­men­hän­gen­de Ein­zel­an­for­de­run­gen her­aus­zie­hen und in einen Sprint-Back­log zusam­men­fas­sen. Denk­bar sind hier bei­spiels­wei­se Use-Cases zur Anbin­dung von Anwen­dungs­sys­te­men oder Infra­struk­tur­kom­po­nen­ten an ein SIEM (Secu­ri­ty Inci­dent and Event Management).

Zu 2 – Zeit­li­che Strukturierung

Sich für einen kur­zen Arbeits­zeit­raum defi­nier­te Arbeits­in­hal­te vor­zu­neh­men, die aus der Grund­ge­samt­heit aller Anfor­de­run­gen aus­ge­wählt wer­den, ist unab­hän­gig von Scrum ein sinn­vol­les Vor­ge­hen zur Hand­ha­bung eines kom­ple­xen Anfor­de­rungs­uni­ver­sums. Vor­aus­set­zung ist jedoch, dass die Inhal­te eines Sprints kei­ne zu fes­te Kopp­lung zu ande­ren Anfor­de­run­gen außer­halb des Sprits auf­wei­sen und damit eine unab­hän­gi­ge Bear­bei­tung ermöglichen.

Eig­nung für Regulatorikprojekte:

Fol­gen­de Bei­spie­le aus Regu­la­to­rik­pro­jek­ten sei­en zur Ver­deut­li­chung genannt:

  • Anbin­dung von Anwen­dun­gen an ein PAM-Tool (pri­vi­le­ged access manage­ment) zum Hand­ling pri­vi­le­gier­ter Berechtigungen
  • Durch­füh­rung einer Busi­ness-Impact-Ana­ly­se für einen Kernprozess
  • Umset­zung gemein­sa­mer Schwach­stel­len­scans mit einem IT-Provider

Gemein­sa­mes Cha­rak­te­ris­ti­kum obi­ger Tätig­kei­ten ist, dass sie nicht durch eine Per­son allein durch­ge­führt wer­den, son­dern nur personen‑, abteilungs‑, bereichs- oder fir­men­über­grei­fend bewäl­tigt wer­den kön­nen. Mit ihrer losen Kopp­lung zu ande­ren The­men sind sie jedoch gut für eine Bear­bei­tung in Form eines Sprints geeignet.

Deut­lich wird anhand die­ser Auf­ga­ben jedoch die Not­wen­dig­keit zur Inter­ak­ti­on in der Bear­bei­tung. Und genau hier liegt der drit­te Schwer­punkt agi­ler Methodiken.

Zu 3 – Interaktion

„Mit­ein­an­der reden“ hie­ßen nicht nur die vier Stan­dard­wer­ke von Frie­de­mann Schulz von Thun zur Kom­mu­ni­ka­ti­ons­psy­cho­lo­gie, son­dern auch in Pro­jek­ten gilt die­ser Leit­satz. Aus die­sem Grund wur­den in der Scrum-Metho­dik Vor­ga­ben zum struk­tu­rier­ten Aus­tausch umge­setzt, sei es der täg­li­che Stan­dup oder Sprint-Review und Sprint-Retro­spek­ti­ve. Struk­tu­rel­le und zeit­li­che Vor­ga­ben stel­len die Effi­zi­enz und Effek­ti­vi­tät die­ser Ter­mi­ne sicher.

Eig­nung für Regulatorikprojekte:

Die Eig­nung eines täg­li­chen Stan­dup für Regu­la­to­rik­pro­jek­te steht außer Zwei­fel, hat sich doch die­ses kur­ze Mee­ting inzwi­schen weit über Scrum hin­aus in den beruf­li­chen All­tag aus­ge­brei­tet. Wich­tig im Kon­text von Regu­la­to­rik­pro­jek­ten ist hier jedoch die Ein­hal­tung der struk­tu­rel­len und zeit­li­chen Vor­ga­ben aus Scrum, um einen dif­fu­sen Infor­ma­ti­ons­aus­tausch zu ver­mei­den. Das Ergeb­nis eines Sprints im Review zu betrach­ten und Ver­bes­se­run­gen dar­aus abzu­lei­ten (Retro­spek­ti­ve), ist grund­sätz­lich auch außer­halb von Scrum wich­tig. Die eng gefass­ten metho­di­schen Vor­ga­ben ver­lie­ren jedoch ein Stück weit an Bedeu­tung, wenn in Regu­la­to­rik­pro­jek­ten nicht wie bei Scrum das Ergeb­nis eines Sprints pro­duk­tiv gesetzt wird.

Zusam­men­fas­sung:

Zusam­men­fas­send lässt sich sagen, dass Scrum als geschlos­se­ne Metho­dik sicher­lich nicht geeig­net ist für die Durch­füh­rung von Regu­la­to­rik­pro­jek­ten. Aber eine Viel­zahl von Ele­men­ten aus dem agi­len Metho­den­bau­kas­ten, den Scrum nutzt, las­sen sich über­tra­gen. Sie zah­len ein auf die schnel­le Erzeu­gung ver­wert­ba­rer Ergeb­nis­se im Pro­jekt, die Sicher­stel­lung der Kom­mu­ni­ka­ti­on sowie die Umset­zung der ganz­heit­li­chen Ziel­set­zung des Projektes.

Hier haben Erfah­run­gen gezeigt, dass sich ein­zel­ne Ele­men­te auch sehr gut mit­ein­an­der kom­bi­nie­ren las­sen. Expli­zit sei hier auf die Metho­dik des Scrum­ban hin­ge­wie­sen, in der die Visua­li­sie­rung mit­tels Kan­ban-Board um pro­zes­sua­le Ele­men­te erwei­tert wird. So infor­miert es über die Anzahl der Objek­te, an denen das Team gera­de arbei­tet, sowie die Anzahl an Auf­ga­ben, wel­che schon abge­schos­sen sind. Ziel ist hier die Stär­kung von Ver­ant­wor­tungs­be­wusst­sein und Kom­mu­ni­ka­ti­on sowie die Visua­li­sie­rung der bereits erziel­ten Leistungsergebnisse.

In einer fort­ge­schrit­te­nen Aus­bau­stu­fe kann ein sol­ches Scrum­ban-Board durch die inkre­men­tel­le Arbeits­pla­nung Sprints obso­let machen. Jedoch hat sich im prak­ti­schen Ein­satz die Kom­bi­na­ti­on von Sprints und Scrum­ban-Boards bewährt. Das Prin­zip­bild eines Scrum­ban-Boards zeigt nach­ste­hen­de Abbildung.

Backlog

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