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Agile Methoden - DevOps

Einsatz agiler Projektmethoden – Steigerung der Effizienz und Maximierung des Kundennutzens

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Der Ein­satz agi­ler Pro­jekt­me­tho­den ist in vie­len Unter­neh­men der­zeit abso­lut en vogue und wird zuneh­mend als wesent­li­cher Erfolgs­fak­tor für effi­zi­en­te und erfolg­rei­che Pro­jek­te propagiert.

Vie­le Insti­tu­te ste­hen aktu­ell vor der Her­aus­for­de­rung, die­se zuneh­mend gefor­der­te, agi­le Pro­jekt­kul­tur auch in das eige­ne Haus zu inte­grie­ren und erfolg­reich agi­le Pro­jek­te auf­zu­set­zen sowie abzuschließen. 

Die zuneh­men­de Fokus­sie­rung auf agi­le Pro­jekt­me­tho­den hat aller­dings im Markt dazu geführt, dass sowohl die Men­ge der Pro­jekt­me­tho­den u. a. mit KANBAN oder SCRUM als auch die Anzahl der Tools, wie bei­spiels­wei­se mit JIRA, Meis­ter­Task, usw. ste­tig zuneh­men. In die­sem Dickicht an Mög­lich­kei­ten ist eine wesent­li­che Her­aus­for­de­rung, vor allem auch Haus­stan­dards zu defi­nie­ren, um es den Pro­jek­ten zu ermög­li­chen die bes­te Metho­den- und Toolaus­wahl zu treffen. 

Zusätz­lich zu den metho­di­schen und tech­ni­schen Her­aus­for­de­run­gen bedeu­tet die Anwen­dung agi­ler Metho­den einen wesent­li­chen Chan­ge im Umgang mit dem Manage­ment der Pro­jek­te, der (Unter­neh­mens-) Kul­tur, der Pro­jekt­ar­beit und der oft­mals deut­li­chen Zunah­me an Trans­pa­renz der Mit­wir­kungs­leis­tung eines jeden Team­mit­glieds. Den Chan­ge die­ser Her­aus­for­de­rung in der Pra­xis für das Unter­neh­men zu mana­gen, erfor­dert qua­li­fi­zier­te Pro­jekt­ma­na­ger, die mit ihren Fähig­kei­ten und Pra­xis­er­fah­run­gen dabei unter­stüt­zen können.

ban­kon bie­tet in die­sem Kon­text, als Beglei­ter und Anwen­der der ers­ten Stun­de, ein umfang­rei­ches Bera­tungs­spek­trum von der Aus­wahl der bes­ten Tools, der Defi­ni­ti­on der pas­sen­den agi­len Metho­dik bis zur Beglei­tung des Chan­ges in Ihrem Haus. Nut­zen Sie unser Know-how um Ihre anste­hen­den Pro­jek­te erfolg­reich umzu­set­zen und an den Vor­tei­len agi­ler Pro­jek­te zu partizipieren.

Sourcing: Was ist die Erfolgsformel für ein erfolgreiches Outsourcing des IT-Betriebes?

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Viel wird über mög­li­che posi­ti­ve Effek­te eines IT-Out­sour­cings geschrie­ben: Ein­spa­rung an Zeit, Res­sour­cen und Finan­zen, vol­le Trans­pa­renz der Kos­ten und Leis­tun­gen, Wett­be­werbs­vor­sprung durch regel­mä­ßi­ge Wei­ter­ent­wick­lung usw., um nur eini­ge Punk­te zu nennen.

Bis die­se Sourcing-Zie­le jedoch wirk­lich erreicht wer­den, gibt es eine Rei­he kri­ti­scher Erfolgs­fak­to­ren, die mög­li­che posi­ti­ve Effek­te direkt oder indi­rekt beein­flus­sen. Unse­re Pra­xis­er­fah­run­gen aus der Beglei­tung diver­ser Aus­la­ge­rungs­pro­zes­se zei­gen ganz deut­lich, dass vor allem ein eige­nes Mei­nungs­bild bzgl. aus­zu­la­gern­der Ser­vices und die frü­he Ein­lei­tung von struk­tu­rel­len bzw. orga­ni­sa­to­ri­schen Ver­än­de­run­gen, ver­bun­den mit offe­ner Kom­mu­ni­ka­ti­on, als wich­ti­ge Bestand­tei­le eines erfolg­rei­chen Sourcing gelten.

Vie­le Aus­la­ge­rungs­pro­zes­se und deren Aus­wir­kun­gen wer­den häu­fig in Ihrer Kom­ple­xi­tät unter­schätzt, da Ergeb­nis­se, die im Rah­men der Sourcing-Vor­be­rei­tung ange­gan­gen wer­den soll­ten, meist erst in einer spä­te­ren Pro­jekt­pha­se bear­bei­tet wer­den. Dies führt dann häu­fig zu Ver­zö­ge­run­gen und damit auch zu einer Kostenerhöhung.

Wie defi­niert sich nun der Zustand „Sourcing rea­dy” für eine Orga­ni­sa­ti­on bzw. wel­che Ergeb­nis­se wer­den im Rah­men der Sourcing-Vor­be­rei­tung erstellt?

Ein ent­spre­chen­der Rei­fe­grad der Ser­vice­pro­zes­se und sich dar­aus ablei­ten­de Anfor­de­run­gen an Ser­vices und Rol­len sind ein wich­ti­ger Grad­mes­ser. Neben der pro­zes­sua­len Kom­po­nen­te ist auch die kla­re For­mu­lie­rung der Anfor­de­run­gen in Form eines Ser­vice­ka­ta­lo­ges und ein früh­zei­ti­ger Informations­austausch mit dem „rich­ti­gen” Anbie­ter wich­tig. Betrof­fe­ne Mit­ar­bei­ter sind früh­zei­tig bzgl. mög­li­cher Aus­wir­kun­gen auf deren Arbeits­fel­der zu infor­mie­ren und an der Erar­bei­tung not­wen­di­ger Ände­run­gen (Pro­zes­se, Ver­ant­wort­lich­kei­ten, Rol­len­ver­ständ­nis, Kul­tur) zu betei­li­gen. Als kri­ti­scher Erfolgs­fak­tor gilt auch die Beach­tung regu­la­to­ri­scher Anfor­de­run­gen (z. B.: Aus­la­ge­rungs­ma­nage­ment), die v. a. nach der Tran­si­ti­ons­pha­se eine wich­ti­ge Rol­le einnehmen.

Eine gesamt­heit­li­che Betrach­tung aller vom Sourcing abhän­gi­gen Bau­stei­ne, ver­bun­den mit einem tief­grei­fen­den bank­fach­li­chen und tech­ni­schen Ver­ständ­nis, sind wich­ti­ge Vor­aus­set­zun­gen für eine effi­zi­en­te Durch­füh­rung und Beglei­tung des Aus­la­ge­rungs­pro­zes­ses, um die avi­sier­ten Sourcing-Zie­le zu erreichen.